Dołącz do czytelników
Brak wyników

Kierunek rozwój

13 czerwca 2022

NR 28 (Maj 2022)

Jak dbać o kondycję psychiczną pracowników w czasach kryzysu? Na przykładzie dobrych praktyk stosowanych przez Atos

0 653

Zdrowie i dobre funkcjonowanie pracowników jest zasobem każdej organizacji. Firmy oferują pracownikom pakiety medyczne, benefity promujące aktywność fizyczną. Wciąż jednak niewiele mówi się o zdrowiu psychicznym. Temat ludzkiej psychiki w dalszym ciągu stanowi tabu, osoby zaburzone psychicznie nadal doświadczają społecznej stygmatyzacji i wykluczenia. Zdrowie psychiczne odgrywa kluczową rolę w adaptacji do rzeczywistości, co nabiera szczególnego znaczenia, gdy naturalny porządek zostaje zakłócony i musimy zmierzyć się z kryzysem.

Zdrowie psychiczne i jego znaczenie w kontekście pracy

W 1948 r. Światowa Organizacja (WHO) wprowadziła definicję zdrowia psychicznego rozumianą jako pełny dobrostan fizyczny, psychiczny i społeczny człowieka. Definicja ta, choć bardzo szeroka, jasno określa, że zdrowie psychiczne i zaburzenie psychiczne nie są do siebie przeciwstawne, a brak choroby psychicznej u człowieka nie oznacza jego zdrowia psychicznego. Choć z jednej strony wciąż niewiele mówi się o zdrowiu psychicznym, z drugiej zaś bardzo popularne stały się pojęcia typu „wellbeing at work” czy programy promujące „work-life balance”, które nie wprost ukierunkowują koncentrację na psychice i jej dobrej kondycji. To, od czego powinniśmy zacząć, to nazywać rzeczy po imieniu. Otwarcie rozmawiać o zdrowiu psychicznym, o tym, że jest ważne, a zaburzenia w tym obszarze są normalne, mogą dotyczyć każdego z nas i równie naturalne jest poszukiwanie pomocy.
Wydarzenia ostatnich 2 lat – pandemia COVID-19 oraz wojna w Ukrainie – bez wątpienia są zjawiskami o znamionach kryzysu, które doprowadziły do dezorganizacji i zakłócenia funkcjonowania człowieka jako nie tylko jednostki, lecz także członka społeczności, instytucji czy organizacji. Wydarzenia krytyczne są sprawdzianem jednostki w zakresie jej zdolności radzenia sobie z nimi. Dla przedsiębiorstw natomiast to weryfikacja kultury organizacji, jej wartości i norm. Tego, jakie są fundamenty, na których organizacja jest zbudowana, i jak kultywowane wartości realizowane są w praktyce.

POLECAMY

Zmiana modelu pracy

Praca zdalna i hybrydowa to modele pracy znane i stosowane powszechnie przez wiele organizacji. Przed pandemią w większości przypadków traktowane były jako benefit, regulowane na bazie ustaleń między pracownikiem a pracodawcą. Sytuacja ta uległa zmianie, gdy praca poza biurem stała się wymogiem koniecznym, aby ochronić zdrowie własne oraz innych członków zespołu. Warto zwrócić uwagę na tę zmianę okoliczności, gdyż mamy do czynienia z sytuacją, gdy benefit stał się obowiązkiem. Pracownik pozbawiony został aspektu decyzyjnego oraz wpływu na swoją sytuację. W momencie rozpoczęcia się pandemii powołaliśmy w Atos zespół ds. zarządzania kryzysem, którego głównym celem było zadbanie o ciągłość biznesową organizacji. 
Zespół kryzysowy tworzył zarząd oraz reprezentanci działów: Facility, HR i komunikacji, a także osoba odpowiedzialna za ciągłość biznesu, czyli zapewnienie nieprzerwanego dostarczania usług dla naszych klientów. Początkowo spotkania zespołu kryzysowego odbywały się codziennie, z biegiem czasu formuła zmieniła się adekwatnie do panujących w Polsce warunków – trzy razy w tygodniu, a gdy sytuacja w naszym kraju stawała się stabilna – raz w tygodniu. Celami zespołu kryzysowego były monitorowanie sytuacji pandemicznej w kraju i zasad wdrażanych przez rząd, a także tworzenie adekwatnych reguł funkcjonowania naszej organizacji w nowych warunkach (m.in. obłożenie biur, zasady ich funkcjonowania itd.). Ważną kwestią była rzetelna i aktualna komunikacja. Poza specjalnymi wiadomościami mailowymi stworzona została spersonalizowana społeczność na jednym z naszych kanałów korporacyjnych, gdzie można było znaleźć wszystkie zasady i instrukcje wypracowane w firmie, a także zadać pytanie. 
Jednym z priorytetów zespołu kryzysowego było zbudowanie świadomości wśród menedżerów, jaki wpływ pandemia może mieć na kondycję psychiczną pracowników. Podjęcie działań na tak wczesnym etapie sprawiło, że w otwarty i świadomy sposób prowadziliśmy dialog z menedżerami, a także pracownikami na temat ich samopoczucia, emocji, radzenia sobie ze stresem, problemów wynikających z izolacji. Zdrowie psychiczne stanęło na równi ze zdrowiem fizycznym, bezpieczeństwem pracowników i ich rodzin oraz zapewnieniem ciągłości w dostarczaniu usług dla naszych klientów.
Praca zdalna/hybrydowa wiąże się z licznymi korzyściami, jednocześnie stawiając tyle samo wyzwań zarówno dla organizacji, jak i dla pracowników. Większa elastyczność pracy, możliwość łączenia pracy z życiem pozazawodowym, redukcja czasu związanego z dojazdem do pracy to kilka głównych korzyści dla pracowników. Pracodawcy oferujący nowy model pracy byli i są automatycznie bardziej atrakcyjni na rynku. Dodatkowo mają możliwość optymalizacji kosztów związanych np. z utrzymaniem powierzchni biurowych, wdrażania działań proekologicznych czy prozdrowotnych dla pracowników. Przeniesienie pracy do formy zdalnej lub hybrydowej wiąże się jednak z przebudową całej kultury organizacyjnej. Firmy muszą zmierzyć się z rosnącą rotacją pracowników, którzy coraz słabiej przywiązują się do firmy, wdrożyć nowe narzędzia mierzenia efektywności pracy, budowania relacji z pracownikami czy np. reagowania na sytuacje kryzysowe. Kluczową rolę odgrywa w tym miejscu współpraca działu HR i kadry zarządzającej. Żadna z tych jednostek nie będzie efektywna, działając w pojedynkę. Wspólne wypracowanie narzędzi, sposób komunikacji z pracownikami, budowanie i utrzymanie relacji będą miały długofalowe skutki. 

Warsztaty dla menedżerów

W Atos na początku pandemii zorganizowaliśmy cykl spotkań warsztatowych dla menedżerów, podczas których rozmawialiśmy o wyzwaniach związanych z nową sytuacją. Był to czas do omawiania zarówno trudności, jak i dobrych praktyk, dzielenia się doświadczeniami. Na warsztaty zapraszani byli wszyscy menedżerowie zarządzający zespołami. Udział był dobrowolny – mimo to większość liderów decydowała się na udział. Facylitatorami spotkania byli reprezentanci działu HR oraz biznesu, którzy moderowali dyskusję, podawali propozycje rozwiązań lub dzielili się wiedzą ogólną na dany temat. Podczas każdej sesji była przestrzeń na interakcję – po części teoretycznej przechodziliśmy do case study, czyli pracy na realnych przypadkach z organizacji. Takie przypadki menedżerowie mogli zgłaszać przed warsztatami – każdy warsztat kończył się ankietą, w której pytaliśmy o tematy, jakie powinny się pojawić na kolejnej sesji, oraz chętnych liderów do wcielenia się w role facylitatora sesji.
Część menedżerów decydowała się kontynuować spotkania bez udziału facylitatorów, dając sobie szansę na omówienie bieżących trudności, poszukanie inspiracji do ich rozwiązania lub zwyczajnie zrzucenie ciężaru emocjonalnego związanego z pracą z ludźmi. Taka forma samopomocy działała na zasadach podobnych do grup superwizyjnych; jest bardzo szybkim i łatwym do wdrożenia narzędziem wspierającym liderów.
Model pracy zdalnej/hybrydowej otworzył także nowe perspektywy rekrutacyjne – zarówno dla kandydatów, jak i dla organizacji. Nasza firma, tak jak i większość firm na rynku, zyskała możliwość dotarcia do większej liczby kandydatów, którzy do tej pory byli mniej zmotywowani do pracy z uwagi na konieczność relokacji. Z drugiej strony stworzyło to pole do jeszcze większej konkurencji i zwiększonej liczby firm rywalizujących o tego samego kandydata. Warto jednak podkreślić, iż nie każdy kandydat jest zainteresowany pracą zdalną. Wciąż wiele osób preferuje model tradycyjny, dający możliwość większej integracji z ludźmi lub zapewniający większy komfort pracy, np. z uwagi na brak miejsca do pracy w domu. Dlatego niezwykle istotnym czynnikiem staje się z jednej strony elastyczność pracodawców, z drugiej zaś otwartość na poznanie potrzeb kandydata czy pracownika. Mając to na uwadze, w trakcie trwania pandemii pozostawiliśmy biura otwarte dla pracowników. Oznacza to, że pracownicy w wyjątkowych sytuacjach i po spełnieniu określonych przez zarząd zasad bezpieczeństwa mogli przyjść i korzystać z przestrzeni biurowych.
W zależności od sytuacji panującej w Polsce liczba osób w biurze była dopasowywana do wytycznych rządowych. Przy wyznaczaniu maksymalnego obłożenia brano pod uwagę m.in. dystans, jaki musiał być zachowany, oraz wielkości poszczególnych pomieszczeń biurowych. Liczby te zostały wpisane do systemu internetowego, w którym należało zarezerwować biurko, aby móc pojawić się w biurze. Dzięki temu mogliśmy na bieżąco monitorować, jak wygląda korzystanie z przestrzeni biurowych. Dodatkowo w pomieszczeniach wspólnych, takich jak kuchnie, salki konferencyjne, windy, zostały wskazane maksymalne liczby osób, które mogą z nich korzystać jednocześnie. Zdrowie naszych pracowników jest najważniejsze, w związku z tym w naszych biurach zainstalowano dozowniki ze środkiem dezynfekcyjnym, a jeśli ktoś nie miał maseczki – odbierał ją z recepcji. Dodatkowo regularnie odbywała się dezynfekcja powierzchni biurowych. 

Wzajemne relacje pracy i życia prywatnego w dobie kryzysu

Rodzina i praca stanowią podstawowe aspekty funkcjonowania człowieka dorosłego. Przemiany społeczne i kulturowe sprawiły, iż tradycyjny podział ról między kobietą i mężczyzną uległ zmianie, umożliwiając łączenie pracy i życia zawodowego obu partnerom. Prowadzi to do sytuacji silnego oddziaływania pracy i rodziny, które może przybierać formę zarówno facylitacji, jak i konfliktu. 
Zdalny tryb pracy otworzył bowiem nowe możliwości głównie w zakresie godzenia ról społecznych (pracownika, rodzica, partnera, dziecka opiekującego się rodzicami). Jednocześnie jest to wyzwanie, aby rozwijać zasoby osobiste i umiejętnie nimi zarządzać, by utrzymać równowagę między pracą a życiem osobistym, zamiast doprowadzać do konfliktu między tymi sferami. W klasycznym modelu pracy, choćby w sposób symboliczny, rozpoczynamy i kończmy pracę – chodząc do biura i z biura wracając do domu. Praca zdalna tę możliwość nam odbiera, stąd kluczowe jest wypracowanie własnego sposobu na postawienie granic. Wielu pracowników zwracało uwagę na zwiększony napływ zadań, wirtualnych spotkań czy trudności wynikających z częstych spotkań z użyciem kamer. Siedzący tryb pracy, brak ruchu, przeciążenie cyfrowe, utrudnione relacje ze współpracownikami, niepokój o przyszłość – wszystkie te czynniki mogą wpłynąć na pogorszenie kondycji psychicznej. Dlatego też w Atos pracownicy mieli możliwość skorzystania z pomocy psychologicznej w formie indywidualnej oraz grupowej.

Zespół psychologów i coachów

W naszych oddziałach w Polsce w pierwszych miesiącach pandemii powołaliśmy zespół psychologów i coachów, który w ramach spotkań indywidualnych udzielał doraźnej, profesjonalnej pomocy psychologicznej pracownikom. Podobne praktyki były prowadzone w innych oddziałach naszej organizacji na świecie. Udział pracowników w sesjach był dobrowolny. Komunikacja o możliwości uzyskania wsparcia została przygotowana zarówno poprzez kaskadowanie ze strony menedżerów, jak i bezpośrednio do pracowników – za pomocą newslettera lub wewnętrznej platformy służącej do komunikacji. Podczas spotkań poruszaliśmy tematy związane z trudnościami wynikającymi z izolacji, radzeniem sobie ze stresem, samotnością, organizacją pracy. Niekiedy ustalaliśmy plan dalszej pomocy w placówkach zewnętrznych, np. terapeutycznej czy psychiatrycznej, gdy pracownik deklarował taką potrzebę.
W wielu krajach zaś także organizowano cykle spotkań grupowych dla pracowników z psychologami w zakresie radzenia sobie ze stresem, profilaktyki wypalenia zawodowego czy zarządzania swoimi emocjami i priorytetami w sytuacji zmiany. Inicjatywy te cieszyły się bardzo dużym zainteresowaniem głównie za sprawą otwartej i natychmiastowej komunikacji ze strony organizacji o znaczeniu zdrowia psychicznego. Podobnie jak w przypadku spotkań indywidualnych – spotkania grupowe również odbywały się na zasadzie dobrowolności, a informację o nich pracownicy mogli znaleźć na dedykowanych kanałach komunikacyjnych funkcjonujących w firmie oraz w newsletterach.
Praktyki te kontynuowaliśmy, gdy wybuchła wojna w Ukrainie. Sytuacja ta jest psychologicznie bardzo trudna. Wojna jest zdarzeniem krytycznym, które ma znamiona traumy – prowadzi do bezpośredniego zagrożenia życia i zdrowia. Z perspektywy społecznej taka sytuacja jest nowa dla naszego społeczeństwa – ostatni taki kryzys miał miejsce w okresie II wojny światowej. Dodatkowo, poprzedzona pandemią COVID-19, może doprowadzić do wyczerpania zasobów radzenia sobie. 
W pierwszych dniach po wybuchu wojny w Ukrainie powołaliśmy ponownie zespół kryzysowy, który funkcjonował na podobnych zasadach jak w przypadku pandemii. Zorganizowaliśmy również spotkania dla menedżerów, które tym razem koncentrowały się nie tylko na zbudowaniu świadomości dotyczącej potencjalnych problemów w zespołach, lecz także określeniu granic możliwości, jeśli chodzi o udzielanie wsparcia. Spotkania te miały głównie charakter psychoedukacyjny, np. informujący o tym, po czym można poznać, że pracownik doświadcza kryzysu. Przekazaliśmy również menedżerom listę placówek, k...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy