Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat Numeru , Otwarty dostęp

22 lipca 2019

NR 11 (Lipiec 2019)

Management 3.0. Narzędzie dla HR do wsparcia zwinnej transformacji

0 155

Epoka, kiedy zwinność (ang. agile) była wdrażana wyłącznie w zespołach i działach IT, już pewnie bezpowrotnie minęła. Naturalne staje się to, że zwinne transformacje dotykają całych organizacji, nie tylko zespołów wytwórczych (IT), wynikiem czego jest poszukiwanie przez obszary HR sposobów na bycie zwinnym w swojej codziennej pracy oraz efektywne wspieranie organizacji w jej transformacji.

Prawdziwa i głęboka zmiana organizacyjna w stronę zwinnych metod pracy jest trudna. Tym trudniejsza, że sam Manifest Agile nie daje praktycznych odpowiedzi na wiele nurtujących pytań. Powtarzającymi się pytaniami są te dotyczące sposobów zarządzania samoorganizującymi się zespołami na poziomie całej organizacji. Powraca także temat ról menedżerów lub team liderów w nowej rzeczywistości, w której to samoorganizacja jest jednym z istotnych fundamentów. Pomocne w odpowiedzi na te pytania (i wiele innych) stało się bardzo praktyczne podejście do zarządzania, nazwane Management 3.0, stworzone w 2010 r. przez Jurgena Apello.

KTO JEST ODPOWIEDZIALNY ZA ZARZĄDZANIE?

Management 3.0 u swoich podstaw umieszcza bardzo ważną i dla wielu organizacji trudną do zaadaptowania zasadę mówiącą, że za zarządzanie firmą odpowiedzialni są wszyscy jej pracownicy, a nie tylko osoby, które pełnią funkcję menedżera, lidera czy kierownika. W tym podejściu zarządzanie utożsamiane jest z działaniem, nie ze stanowiskiem. Oznacza to, że nie trzeba być kierownikiem, żeby zarządzać. Aby efektywnie zrozumieć tę zasadę, należy porównać Management 3.0 do podejść, które umownie możemy oznaczyć wartością 1.0 i 2.0. Różnice są naprawdę znaczące.

Pomocne w ich zrozumieniu mogą być analogie, których używa Jurgen Appelo w swojej książce Management 3.0, opisując poszczególne podejścia do zarządzania ludźmi w organizacjach.

1. Istotne w zrozumieniu zarządzania w stylu 1.0 jest spojrzenie na firmę jak na maszynę, w której pracownicy poruszają się w bardzo zorganizowany sposób, a pomiar ich wydajności sprowadzony jest do liczb, które nie pokazują pracownika za nimi stojącego. Styl zarządzania stosowany w takich organizacjach można nazwać stylem nakazowo-kontrolnym (ang. command and control), który opiera się przede wszystkim na obszarze motywacji zewnętrznej. To przysłowiowa marchewka, która ma zachęcać do cięższej i bardziej wydajnej pracy, a gdy pracownik nie jest wystarczająco wydajny, można go wymienić jak niepotrzebną część. Prekursorem tego podejścia był Frederick W. Taylor, a jego naukowe zarządzanie (ang. scientific management) święciło triumfy w XX wieku. Taki styl prowadzenia organizacji jest widoczny również w dzisiejszych czasach. To jeden z kluczowych problemów w sytuacji, kiedy firma próbuje połączyć wodę z ogniem, tzn. w bardzo zhierarchizowanej strukturze wdrożyć zwinne metody pracy oparte o samoorganizację. Podsumowując, Management 1.0 w opinii wielu osób to zarządzanie w nieodpowiedni sposób, co Jurgen Appelo nazywa doing things wrong.

2. Firmy, zauważając fakt, że ich pracownicy w coraz większym stopniu oddalają się od powtarzalnych zadań w stronę kreatywności i pracy opartej o wiedzę, rozpoczęły zmianę podejścia do zarządzania. Takie organizacje i styl ich prowadzenia możemy nazwać Management 2.0. Czym różni się od tego oznaczonego 1.0 i 3.0? Menedżerowie w tych organizacjach zdali sobie szybko sprawę z tego, że kreatywny pracownik potrzebuje większej przestrzeni w miejscu pracy, aby móc efektywnie realizować swoje obowiązki. Zostały w nich zatem wdrożone metody, które w tym pomagają, takie jak przywództwo służebne (ang. servant leadership), programy badania i wzmacniania zaangażowania, odejście od nazywania pracowników kadrami na rzecz kluczowych zasobów, wdrożenia programów coachingowych itp. Wszystkie te zmiany idą w słusznym kierunku, ale nie zmienia się jeden z kluczowych elementów, jakim jest odpowiedzialność za zarządzanie. Nadal jest to funkcja stricte przypisana do roli, a hierarchia jest na stałe wpisana w strukturę firmy. Jurgen Appelo określa taki stan słowami doing the right thing wrong, czyli robieniem dobrych rzeczy w zły sposób.

Trzeci i kluczowy dla tego artykułu poziom to podejście Management 3.0. Jak odróżnić to podejście od 2.0? Zasada jest prosta. Zarządzanie organizacją jest odpowiedzialnością wszystkich pracowników, nie tylko kierowników. Organizacja 3.0 często odnoszona jest do analogii miasta, którego każdy mieszkaniec jest odpowiedzialny w swój sposób za jego kształtowanie, sukcesy i zmiany w nim zachodzące. Tylko niewielka grupa osób odpowiada za całościowe globalne spojrzenie na miasto (organizację) jako całość. Menedżerowie w organizacji 3.0 są jak ogrodnicy, którzy mają za zadanie zarządzać systemem pracy jak ogrodem. Pobudzać go do wzrostu i zwiększania efektywności, zszywając w system określone praktyki i zasady. Zmartwić musimy jednak tych, którzy myślą, że to podejście jest kolejną metodyką, frameworkiem lub procesem. Management 3.0 to połączenie stylu myślenia (mindset) wraz z zestawem praktyk i ćwiczeń pozwalających wdrożyć nowoczesne zarządzanie w Twojej pracy.

Jurgen Appelo, bazując na doświadczeniach swoich oraz ludzi, z którymi pracował i których szkolił, opisał sześć perspektyw menedżera, którymi musi się zajmować w organizacji chcącej pracować w nowy sposób.

Powyższe sześć perspektyw to kanwa stojąca za nowym podejściem do zarządzania, zwanym Management 3.0. Przyjrzyjmy się bliżej, jakie konkretne działania może podjąć menedżer w każdej z opisanych wyżej perspektyw.

MANAGEMENT 3.0 W HR

W ostatnich latach wśród wyzwań HR pojawiła się na stałe nowa pozycja. Zwinne transformacje. Można powiedzieć, że zmiany w kierunku zwinności nie są już argumentem do bycia awangardowym i innowacyjnym. Gdy naokoło transformują się mniejsze i większe organizacje, jest to raczej znak trzymania ręki na pulsie, podążania za trendami i pogoni za konkurencją.

Doskonale znane w obszarach technologicznych podejście Management 3.0 pozwala budować nowoczesne organizacje, wspierające wewnętrzną motywację, zaangażowanie, rozwój i uczenie się oraz samoorganizację.

Wydaje się więc, że podejście to może być wręcz rozwiązaniem wielu wyzwań dzisiejszego HR, w tym wsparcia zwinnych transformacji. W dalszej części wybraliśmy przykładowe obszary, w których praktyki Management 3.0 wspierają HR w realizacji swojej misji.

SAMOORGANIZACJA

Podążając za Agile HR Manifesto, struktury zwinnych organizacji odchodzą od hierarchicznej budowy na rzecz sieci współpracujących ze sobą autonomicznych zespołów. Zespoły, o których mowa w koncepcji Sieci Współpracy (ang. Collaborative Networks), dostarczają wartość dla organizacji, wykorzystując samoorganizację. Jest ona najbardziej efektywnym sposobem na osiąganie celów we współczesnych organizacjach. Osiągnięcie takiego stanu rzeczy wymaga kaskadowania władzy, którą posiadają menedżerowie, tzw. empowerment zespołów.

Według Management 3.0 takie delegowanie:

  • Nie jest zerojedynkowe, ponieważ istnieje aż siedem poziomów delegacji. Kluczowe jest uzgodnienie między przyjmującym a delegującym oczekiwanego poziomu delegowania.
  • Jest procesem, a nie jednorazowym zdarzeniem. Wraz z upływem czasu poziom delegacji może się zmieniać.
  • Jest także kontekstowe, zależy od dojrzałości zespołu. 

Jako HR możemy pomagać menedżerom oraz zespołom delegować poprzez uświadamianie oraz proponowanie pomocnych narzędzi. Doskonałym narzędziem do pracy z opisanym wyżej modelem jest Delegation Poker oraz Delegation Board.
 

Rys. 1. Sześć perspektyw zarządzania

Źródło: Contents of the Management 3.0 Foundation Workshop: How to become an Agile Leader, //management30.com/workshops/foundation-workshop/#martie.[dostęp: 17.06.2019]
 

Ważne

  1. Pierwszą perspektywą jest pobudzanie i motywowanie ludzi – menedżer jest odpowiedzialny za utrzymanie aktywności i zaangażowania ludzi poprzez zrozumienie, co ich motywuje, oraz wdrażanie motywatorów w codzienne działania i procesy firmy.
  2. Druga perspektywa zarządzania to umocowanie zespołów – samoorganizacja zespołów wymaga upełnomocnienia zespołów do podejmowania decyzji. Menedżerowie, delegując taką odpowiedzialność, wykazują się dużym zaufaniem. Z drugiej zaś strony zespoły muszą ufać menedżerom, że podjęte przez nich decyzje zostaną uszanowane, nawet jeśli byłyby inne niż menedżerów.
  3. W trzeciej perspektywie mówimy o dopasowaniu ograniczeń – w której należy pamiętać o tym, że samoorganizacja może prowadzić do niespodziewanych rezultatów i dlatego należy dbać o jasny cel prac oraz pielęgnować przyjęte w kulturze organizacji wartości.
  4. Czwarta perspektywa to rozwój kompetencji – menedżer dba o rozwój kompetencji ludzi, ponieważ dzięki ich wzrostowi organizacja może osiągać sukcesy.
  5. W piątej perspektywie skupiamy się na rozwoju struktur – w wielu organizacjach to brak komunikacji między zespołami jest podstawowym problemem. Menedżer jest odpowiedzialny za ich budowę i rozwój.
  6. Ostatnią perspektywą jest udoskonalanie wszystkiego – idąc w stronę zasady, że nic idealnego nie powstaje za pierwszym razem, a zmieniająca się rzeczywistość wymusza zmiany, to menedżer jest odpowiedzialny za baczną obserwację działania zespołów i ludzi i usprawnienia tam, gdzie jest to możliwe i zasadne.


Delegation Poker pozwala uzgodnić poziom delegacji między delegującym a przyjmującym odpowiedzialność (najczęściej będzie to zespół). Technika ta składa się z kilku kroków:

  1. Rozdajemy każdemu uczestnikowi talię złożoną z siedem kart, z których każda reprezentuje jeden z siedmiu poziomów delegowania.
  2. Delegowanie jest mocno kontekstowe, musimy dobrze przekazać sytuację, dla jakiej wykonujemy ćwiczenie, np. ustalamy poziom delegacji dla organizacji podróży zespołu na konferencję naukową do Los Angeles. W szczególności chodzi o wybór hotelu i środków transportu.
  3. Każdy uczestnik zastanawia się, jaki chciałby, żeby był ustalony poziom delegowania tych konkretnych decyzji dla zespołu.
  4. Po chwili zastanowienia każdy wybiera kartę odpowiadającą jednemu z siedmiu poziomów delegowania i kładzie na stole w taki sposób, aby inni uczestnicy nie widzieli zadrukowanej strony.
  5. W jednej chwili wszyscy uczestnicy odwracają karty. Dzięki temu nie sugerujemy się zdaniem innych uczestników spotkania.
  6. Kiedy w zespole są duże rozbieżności, warto zapytać o uzasadnienie osób, które położyły kartę z najwyższym i najniższym poziomem delegacji. 7. Kroki 3–6 powtarzamy wedle potrzeby tak długo, aż cały zespół zgodzi się, że osiągnął porozumienie.
     

Kluczowa w zwinnej transformacji jest rola HR, który:

  • stanowi wsparcie we wprowadzaniu zmian,
  • tworzy środowisko wspierające pracę zwinnych zespołów,
  • szkoli pracowników oraz kadrę kierowniczą,
  • dostosowuje procedury i procesy,
  • adaptuje strukturę organizacji.

 

Zdj. 1. Delegation Poker

Źródło: Delegation Poker & Delegation Board, //management30.com/practice/delegation-poker/ [dostęp: 17.06.2019].
 

1 wskazówka

Management 3.0 proponuje aż siedem poziomów delegacji:

  1. Powiedz: Menedżer podejmuje decyzję za zespół. Może wyjaśnić swoją motywację, ale nie musi.
  2. Sprzedaj: Menedżer podejmuje decyzję za zespół, jednak uzasadnia swój wybór. W ten sposób zaczyna włączać zespół w proces podejmowania decyzji.
  3. Skonsultuj: Menedżer bierze pod uwagę opinię zespołu. W oparciu o nią podejmuje decyzję.
  4. Uzgodnij: Decyzja podejmowana jest na drodze dyskusji menedżera z zespołem. Jest efektem porozumienia.
  5. Doradź: Menedżer oferuje zespołowi swoją opinię, ale to nie on ostatecznie podejmuje decyzję.
  6. Zapytaj: Menedżer zostawia decyzję zespołowi. Gdy już zostanie podjęta, prosi o jej wyjaśnienie.
  7. Oddaj: Menedżer pozostawia decyzję zespołowi. Nie musi nawet znać szczegółów. 


Rezultat metody Delegation Poker możemy zapisać w postaci tablicy, gdzie każdy wiersz reprezentuje dany kontekst delegowania (przypadek, który rozpatrujemy). Jest w niej także siedem kolumn, z których każda odpowiada jednemu poziomowi delegowania. W miejscu przecięcia kontekstu z wybranym poziomem delegowania stawiamy X. Taką tablicę, nazwaną Delegation Board, trzymamy w widocznym miejscu, tak by w dowolnej chwili można było wrócić do uzgodnionych poziomów delegowania, a także je zmienić. Im bardziej doświadczony zespół, tym wyższe poziomy delegowania będziemy obserwowali.

ROZWÓJ KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW

Jednym z podstawowych wyzwań HR jest ciągły rozwój kompetencji pracowników w organizacji. Na tym stwierdzeniu moglibyśmy poprzestać, ponieważ opublikowano już wiele modeli kompetencji, jak np. Shuhari lub model braci Dreyfus. Wiemy także, że efekty szkoleniowe są większe, gdy zapewnimy poszkoleniowe wsparcie z rodzaju mentoringu lub coachingu. Potrafimy efektywnie budować wewnętrzne zespoły szkoleniowe i programy z rodziny podziel się wiedzą. Jednak do tematu rozwoju kompetencji w zwinnych zespołach dochodzi kolejna składowa. Jest nią międzyfunkcjonalność.
 

Tab. 1. Mapowanie perspektyw Management 3.0 na działania menedżera
Perspektywa
Management 3.0
Działania, jakie może podjąć menedżer w każdej z perspektyw
Pobudź ludzi Oddziałuj na motywację wewnętrzną. Rozpocznij od poznania tego, co motywuje członków Twojego zespołu, i znajdź punkty wspólne. Możesz wykorzystać do tego celu ćwiczenie Moving Motivators. Znając główne motywatory, możesz już świadomie określić, jak Twoje działania wpłyną na motywację zespołu
Daj umocowanie zespołom Zdefiniuj listę zadań, które z Twojej perspektywy są realizowane na poziomie Twojej współpracy z zespołem. Kluczowe jest uzgodnienie poziomów delegacji tych zadań (za pomocą delegation poker), np. chcesz w pełni oddelegować decyzję o wyborze miejsca spotkania kwartalnego dla zespołu czy być może chcesz samodzielnie podejmować decyzje w kluczowych obszarach, np. decydować o poziomie zakupionych materiałów marketingowych itp. Różne zadania i decyzje mogą się znajdować na różnych poziomach w siedmiostopniowej skali...

Artykuł jest dostępny dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałow pokazowych.
Załóż konto Zaloguj się

Przypisy