Dołącz do czytelników
Brak wyników

Kierunek rozwój

23 lipca 2019

NR 11 (Lipiec 2019)

Empatyczne przywództwo w biznesie. Case study Avon Cosmetics Polska

0 30

To, że bezpośredni przełożeni mają największy wpływ na zaangażowanie i motywację pracowników jest już chyba dla wszystkich oczywiste. Jak w takim razie rozwijać liderów w organizacji, aby potrafili inspirować i zaangażować swoje zespoły?

Budując strategię rozwoju pracowników w Avon Cosmetics Polska, zainspirowaliśmy się współczesną teorią motywacji Daniela H. Pinka. W swojej książce „Drive” opowiada o tym, jak kij i marchewka może być skuteczna tylko w przypadku bardzo prostych, powtarzalnych czynności.  Gdy w grę wchodzą bardziej skomplikowane zadania, Pink wyróżnia trzy główne motywatory, które najlepiej sprawdzają się we współczesnych organizacjach: Autonomię, Mistrzostwo i Cel. Od pewnego już czasu w Avonie zajmowaliśmy się tematem dawania jak największej autonomii pracownikom, odkrywaliśmy też tajniki pobudzania kreatywności.

Jak wiemy, badania dowodzą, że stwarzając pracownikom przestrzeń do tworzenia, dając mu dowolność w wyborze sposobu, w jaki będzie pracował i jak zrealizuje zadania, pobudzamy kreatywność i tym samym zapewniamy satysfakcję z pracy. Różnego rodzaju działania rozwojowe od zawsze są mocną stroną Avonu i wiemy, że w ten obszar warto inwestować. Również cel działania – core- naszego biznesu doskonale wpisał się w teorię Pinka. Gdy tylko przeczytałam jego książkę, wiedziałam, że ten system jest wręcz stworzony dla naszej firmy. Pamiętam, że na spotkaniu Zarządu pokazałam krótki film, w którym opisywana jest ta teoria, i to wystarczyło. Wszyscy jednogłośnie zgodzili sie, że to jest kierunek, w którym chcemy iść jako organizacja. 

To właśnie te motywatory stanowią trzy filary strategii rozwoju pracowników w Avon Cosmetics Polska. 

Autonomia to nic innego jak danie pracownikowi jak najwięcej swobody w sposobie wykonywania jego pracy. Jeśli może on zdecydować o tym, jak zrobi dane zadanie, gdzie będzie tego dnia pracował, gdzie siedział w biurze i jakich narzędzi może użyć, weźmie pełną odpowiedzialność za swoją pracę i wykona ją najlepiej, jak tylko potrafi. W tym obszarze mamy w Avon jeszcze dużo do zrobienia. To, co możemy obecnie zaproponować pracownikom, to elastyczny czas pracy, możliwość pracy z domu dwa dni w tygodniu, możliwość pracy w różnych lokalizacjach Avon w Warszawie. Zaprosiliśmy pracowników do stworzenia zasad i kategorii w programie wyróżnień pracowników Avon Aspire – to pracownicy zaproponowali wszystkie kategorie programu i wybrali nagrody, oni też zasiadają w kapitule wybierającej zwycięzców. Nasi pracownicy biorą udział w corocznym planowaniu strategicznym firmy, jako liderzy bądź członkowie zespołów projektowych.

W ramach Mistrzostwa proponujemy pracownikom szereg działań rozwojowych, skrojonych na miarę, w zależności od grupy docelowej. W naszej organizacji wyróżniamy trzy typy talentów – Ekspertów, Liderów i Top Talenty. 

Rozpoczynamy właśnie ważny proces zmiany kultury organizacyjnej, który w znacznym stopniu opiera się właśnie na uczeniu menedżerów, jak dawać autonomię, jak zmieniać procesy w organizacji, aby pracownicy mogli działać autonomicznie. Będziemy opierać się na programie szkoleniowym dla menedżerów stworzonym przez Jurgena Appelo – Management 3.0. Program uwzględnia takie obszary, jak: delegowanie, motywowanie (również w oparciu o teorię Daniel Pinka), współpracę w zespole, celebrowanie sukcesów i uznanie.

Pracownicy mają wewnętrzną potrzebę rozwoju i uczenia się nowych rzeczy. Po prostu. Dlatego uczą się grać na pianinie w weekendy, chodzą na dodatkowe zajęcia, poszerzają swoje umiejętności. I to właśnie jest Mistrzostwo. Jeśli stworzymy pracownikom możliwości rozwoju, oni je na pewno wykorzystają. W Avonie w ramach Mistrzostwa proponujemy pracownikom szereg działań rozwojowych, skrojonych na miarę, w zależności od grupy docelowej. W naszej organizacji wyróżniamy trzy typy talentów – Ekspertów, Liderów i Top Talenty. Trzy typy talentów, różne działania rozwojowe. Na inne działania zaprosimy naszych ekspertów, innych będą potrzebowali młodzi menedżerowie, a jeszcze innych sukcesorzy do Zarządu. Eksperci to pracownicy, którzy świetnie czują się w swoich rolach, mają wieloletnie doświadczenie, są ekspertami w swojej dziedzinie. Osiągają bardzo wysokie wyniki i są bardzo zaangażowani. Jasno komunikują nam, że nie chcą się rozwijać jako menedżerowie zespołów, cenią swoją eksperckość i tak jest im dobrze. Dla tej grupy proponujemy różnego rodzaju szkolenia funkcyjne, poszerzające lub aktualizujące ich wiedzę. To są też nasi mentorzy. Ponieważ lubią dzielić się wiedzą, zapraszamy ich do naszego programu mentoringowego, gdzie jako mentorzy opiekują się kolegami i dzielą się swoimi doświadczeniami z danego obszaru. Dla naszych kobiet-ekspertek mamy też przepiękny program „I am remarkable”, który jest skierowany tylko i wyłącznie do kobiet. Uczy on kobiety, które może są nieśmiałe bądź niepewne swoich mocnych stron, pewności siebie, dbania o swoje potrzeby, komunikowania o swojej wyjątkowości. Ważne jest dla nas, żeby kobiety umiały komunikować to, że są dumne z siebie i swoich osiągnięć. Dla Liderów mamy zupełnie inny wachlarz działań. Zaczynamy od Development Center, który organizujemy dla utalentowanych specjalistów, którzy mają potencjał i ochotę wkroczyć na ścieżkę menedżerską. Konstrukcja badania opiera się na badaniu potencjału, możliwości uczenia się, badamy również kluczowe kompetencje menedżerskie niezbędne w naszej organizacji. Dla młodych menedżerów organizujemy szereg szkoleń przywódczych, na których wdrażamy standardy menedżerskie. Świetnie sprawdza się też Action Learning, czyli coaching grupowy, gdzie grupa młodych menedżerów spotyka się i wspólnie rozmawia i rozwiązuje codzienne problemy młodego menedżera. Zupełnie inne działania rozwojowe proponujemy dla sukcesorów do Zarządu. Tutaj świetnie sprawdziło się Empatyczne Przywództwo. Główne jednak działania rozwojowe to mentoring z doświadczonymi liderami, zachęcanie do prowadzenia kluczowych projektów, oddelegowania za granicę na mniejsze rynki.
 

Dlaczego właśnie empatia?

  • Jako organizacja chcemy kultury opartej na relacjach partnerskich, szacunku, zaufaniu, współpracy i dialogu.
  • Chcemy rozwijać naszych liderów zwłaszcza w zakresie empatii, udzielania informacji zwrotnej i umiejętności rozwiązywania konfliktów.
  • Chcemy budować zespoły ukierunkowa...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy