Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

3 sierpnia 2021

NR 23 (Lipiec 2021)

Diversity & Inclusion. Must have organizacji przyszłości

0 34

Jeszcze kilka lat temu temat Diversity & Inclusion był mile widzianym dodatkiem do różnych inicjatyw firmowych. Dziś dla wielu firm to must have będący często elementem strategii biznesowej organizacji i firmowych wartości.

Firmy przekonały się, że inwestowanie w zarządzanie różnorodnością oraz w budowanie kultury włączającej jest niezwykle istotne, bo sprawia m.in., że pracownicy mają poczucie przynależności i rzadziej rozglądają się za nowym pracodawcą. Dodatkowo efektywność ludzi wzrasta czyli wtedy, kiedy czują się w firmie dobrze, gdy mogą być sobą. Co więcej, korzystanie z różnorodności po prostu się firmom opłaca, bo dzięki niej powstają lepsze pomysły, innowacje i projekty prowadzone są bardziej wszechstronnie. 
Najnowsze badanie Deloitte „Pierwsze kroki na rynku pracy” z 2021 r., w którym respondentami są studenci i absolwenci w Europie Środkowej, pokazuje, że 92% z nich preferuje pracę dla organizacji dbającej o różnorodność. 
Badania Deloitte Australia pokazują, że firmy dbające o różnorodność i inkluzywną kulturę zmniejszają ryzyko aż o 30% i zwiększają innowacyjność aż o 20%1.
Temat D&I nabrał jeszcze bardziej na znaczeniu w trakcie pandemii, bo ujawnił, że przynależność do organizacji to coś więcej niż chęć pracy w atrakcyjnym miejscu, ładnym i dobrze wyposażonym biurze. To relacje i połączenie ludzi z kulturą organizacji. To uwrażliwienie firmy na człowieka i jego indywidualne potrzeby, często bardzo zindywidualizowane. Pandemia ujawniła, że do głosu doszły inne aspekty różnorodności niż tylko te, którymi zajmowaliśmy się najczęściej, takie jak płeć czy wiek, narodowość czy orientacja seksualna. W pandemii ważne stało się także to, czy pracownik mieszka sam, czy z rodziną, czy ma dzieci, czy nie, czy ma warunki do pracy w domu, czy też z trudem łączy domową przestrzeń z innymi współlokatorami. Dodatkowo temat zdrowia psychicznego pracowników przestał być tematem tabu i wiele firm dało swoim pracownikom duże wsparcie w tym zakresie. 

POLECAMY

Diversity & Inclusion Manager – czym właściwie się zajmuje?

Firmy poważnie traktujące obszar D&I wiedzą już, że aby miał on szansę właściwie się rozwijać i aby zmiany były widoczne, nie można się nim zajmować przy okazji. Choć niewiele firm ma już oficjalnie takie stanowisko jak D&I Manager, to coraz więcej dojrzałych organizacji takie stanowiska stworzyło i te właśnie idą prawdziwie do przodu. 
Osoba na tym stanowisku powinna przede wszystkim rozumieć temat różnorodności i najlepiej, jeśli działanie na rzecz inkluzywności jest jej pasją. Aby pełnić tę funkcję skutecznie, trzeba współpracować z całą organizacją. 

D&I Manager zajmuje się przede wszystkim budowaniem kultury włączającej i wspieraniem tego, aby różnorodność, która często dla organizacji jest już faktem, miała szansę rozkwitać i przynosić korzyści. 


Chodzi o usuwanie wszelkich barier, np. w firmowych politykach i procedurach, które mogą być dla kogoś wykluczające albo sprawiać, że pracownik może poczuć się dyskryminowany. Dodatkowo, zadaniem takiej osoby jest promowanie wszelkich zachowań włączających, otwartości, uważności na innych. To także edukowanie wszystkich w organizacji na temat nieuświadomionych uprzedzeń czy przeciwdziałanie stereotypom.  

Jak budować kulturę włączającą?

Nie jest to łatwe zadanie. Nie zawsze wszyscy w firmie mają zrozumienie tematu. Mogą na początku nie widzieć potrzeby zmiany czegokolwiek. To D&I Manager jest tą osobą, która wskaże na braki, luki lub problem i zadba o zmianę. W praktyce może to oznaczać zadbanie o to, by język w ogłoszeniach o pracę był inkluzywny, a więc nie wykluczał potencjalnych kandydatów lub kandydatek. W Deloitte dbamy o to, aby wszystkie nasze ogłoszenia po polsku miały dwie formy – żeńską i męską. Unikamy zwrotów sugerujących, że ogłoszenie skierowane jest tylko do mężczyzn: „Jeśli jesteś ambitny, gotowy na wyzwania… aplikuj…”. Zamiast tego piszemy: „Jeśli jesteś ambitną i gotową na wyzwania osobą…”.
D&I Manager także sprawdza procedury i polityki, np. weryfikuje, czy w przepisach dotyczących dołączenia do opieki medycznej nie ma bariery w postaci dopisania do niej tylko męża lub żony, albo partnera i partnerki przeciwnej płci. Czasem, aby było to oczywiste i aby pracownicy nie musieli się zastanawiać, czy mogą dopisać partnera czy partnerkę tej samej płci, trzeba to wprost w takich politykach dopisać. 
D&I Manager współpracuje też blisko z zarządem firmy. Jeśli jest to funkcja ulokowana tylko w pionie HR bez połączenia z leadershipem i biznesem, nie będzie skuteczna. Tak naprawdę przecież nie chodzi tylko o to, by mieć różnorodnych pracowników, ale o to, by czuli się w firmie włączeni i mogli w pełni rozwijać swój potencjał. Dzięki temu właśnie biznes korzysta. Jeśli pracownik przed wejściem do miejsca pracy czy to fizycznie, czy wirtualnie czuje się zestresowany, obawia się, że będzie oceniany czy nieakceptowany z uwagi na jakąś swoją cechę, np. płeć, orientację seksualną czy wiek, będzie przez większość czasu zużywał energię na przybieranie maski, która w jakiś sposób odwróci uwagę od tego, kim jest. To mogą być osoby ze społeczności LGBT+, które na pytanie, co robiły w weekend, będą unikać odpowiedzi lub wymyślać historie, które pozwolą zachować poczucie bezpieczeństwa w środowisku pracy. W przypadku płci – jeśli kobieta czuje, że jej wrażliwość czy empatia nie są akceptowane, może się zdarzyć, że będzie dopasowywać się do stylu pracy innych, aby pasować do większości. Będzie np. bardzo dyrektywna czy ostra względem współpracowników, aby wpasować się w kulturę organizacyjną lub klimat zespołu. Natomiast mężczyzna chcący wziąć urlop rodzicielski może z tego zrezygnować, jeśli istnieje ryzyko, że jego decyzja nie zostanie w firmie zaakceptowana lub zostanie wyszydzona.  
Do roli menedżera wspierającego różnorodność należą też:

  • promowanie właściwych zachowań,
  • uświadamianie na temat nieuświadomionych uprzedzeń,
  • dbanie o potrzeby różnych grup pracowniczych w firmie. 

W Deloitte już trzy razy zorganizowaliśmy regionalny Diversity & Inclusion Week. To niezwykle ważne wydarzenie, które promuje różnorodność i zwiększa świadomość pracowników na temat zachowań włączających, angażuje najwyższą kadrę zarządzającą i pokazuje D&I jako obszar strategii biznesowej firmy i jedną z jej kluczowych wartości firmy.
 

Przykład

Badania Deloitte Australia pokazują, że włączający liderzy rzucają długi cień i mają ogromny wpływ na to, jak czują się pracownicy, a tym samym jak wyglądają wyniki zespołów. Liderzy włączający, czyli tacy, którzy proaktywnie działają na rzecz włączenia, traktują wszystkich z szacunkiem, są uważni i świadomi swoich ograniczeń oraz uprzedzeń, sprawiają, że indywidualne poczucie przynależności ludzi w ich zespołach wzrasta aż o 70%, a to przekłada się następnie na wzrost wyników zespołu o 17%, lepszą o 20% jakość decyzji, lepszą o 29% współpracę w zespole. 


Badania Deloitte Australia pokazują, że włączający liderzy rzucają długi cień i mają ogromny wpływ na to, jak czują się pracownicy, a tym samym jak wyglądają wyniki zespołów. Liderzy włączający, czyli tacy, którzy proaktywnie działają na rzecz inkluzywności traktują wszystkich z szacunkiem, są uważni i świadomi swoich ograniczeń oraz uprzedzeń, sprawiają, że indywidualne poczucie przynależności ludzi w ich zespołach wzrasta aż o 70%, a to przekłada się następnie na wzrost wyników zespołu o 17%, lepszą o 20% jakość decyzji, lepszą o 29% współpracę w zespole. 
Chcemy, aby w Deloitte każdy miał poczucie, że może być sobą i w pełni rozwijał swój potencjał każdego dnia. Chcąc to osiągnąć, dbamy, aby wszyscy odnosili się z szacunkiem do innych współpracowników. 
 

Działamy w oparciu o trzy filary:
  • równowaga płci,
  • wspieranie integracji osób LGBT+,
  • zdrowie psychiczne. 


Równość – sprawiedliwość – inkluzywność 

Dbamy, aby wszystkie nasze procesy były transparentne i włączające na każdym etapie cyklu kariery pracownika, tak aby mieli jednakowe możliwości profesjonalnego rozwoju bez względu na wiek, płeć, orientację seksualną, poglądy, status społeczny i wszelkie inne wymiary różnorodności.
Jest taki rysunek, który bardzo dobrze obrazuje, na czym polega różnica między równością, sprawiedliwością i inkluzywnością. Wyobraźmy sobie trzy osoby: kobietę, mężczyznę i dziecko stojących przed wysokim płotem. W sytuacji, gdy traktujemy wszystkich równo, każdy z nich dostaje jednakowej wysokości stopień, aby móc zobaczyć, co widać za płotem. W tej sytuacji tylko mężczyzna z uwagi na to, że jest najwyższy, widzi wszystko, niestety – kobieta i dziecko nie. W sytuacji sprawiedliwości każdemu dano do dyspozycji stopień odpowiedni do wzrostu, aby każdy miał jednakowy widok. Tak więc mężczyzna dostał najniższy stopień, kobieta dostała średniej wysokości stopień, a dziecko wysoki – dzięki temu każdy miał jednakowy ogląd na to, co dzieje się za płotem. W inkluzywnej kulturze wszyscy stoją bez dodatkowego wsparcia, ale nie ma płotu. I o to właśnie chodzi, aby znikały bariery tam, gdzie to tylko możliwe.  
 

Przykład

Świetnym przykładem jest tutaj polityka, którą wdrożyliśmy w Deloitte – Minimum Standard Policy for Maternity & Parental Leave, czyli polityka wspierająca rodziców w zakresie udawania się na urlopy związane z rodzicielstwem i powracania z nich.
Jedno z naszych wewnętrznych badań wskazało, że kobiety uważają okres macierzyństwa za bardzo newralgiczny punkt, który najbardziej spowalnia ich karierę. Z jednej strony to oczywiste: kiedy kobieta udaje się na dłuższą nieobecność, jej aktywność jest chwilowo zamrożona. Zaczęliśmy się więc zastanawiać, czy możemy coś zmienić w procesach i procedurach, aby to spowolnienie było jak najmniejsze. Okazało się, że tak. 


Wprowadziliśmy cztery główne filary do naszej polityki:

  1. Pierwszy z nich zakłada, że zawsze w przypadku, gdy kobieta planuje dłuższą nieobecność i przekazuje informację o ciąży, rozmawiamy o tym otwarcie. Nazywamy to „meaningful conversation”, czyli szczera i otwarta rozmowa z przełożonym lub przełożoną m.in. o tym, jak długo planuje swoją nieobecność. Po naszej stronie jest zapewnienie, że chcemy, aby wróciła, i czekamy na nią. Chcemy, aby ciąża i macierzyństwo nie były trudnym tematem do rozmowy. Taka rozmowa zdejmuje stres z kobiety, która nierzadko martwi się, jak pracodawca przyjmie taką informację.
     
  2. Dodatkowo drugi filar polityki zakłada, że każda osoba, która udaje się na dłuższą nieobecność, powinna zostać oceniona, jeśli przepracowała minimum pół roku w rocznym cyklu oceny. Dzięki temu unikamy sytuacji, w której na skutek odejścia na zwolnienie lekarskie czy na urlop macierzyński nie zostaje oceniona. Ocena jest ważna, bo podsumowuje dany okres pracy i jej wyniki, a to z kolei jest kluczowe w przypadku promocji. I tutaj również poszliśmy o krok dalej i awansujemy kobiety w ciąży oraz pozostające  na urlopach macierzyńskich, jeśli ich wyniki pracy na to wskazują i tak jakbyśmy to robili w sytuacji, gdyby kobieta pozostała w pracy. W ciągu ostatnich trzech lat ponad czterdzieści kobiet otrzymało awans na wyższe stanowisko. Bardzo się z tego cieszymy, bo to sprawia, że nasze koleżanki wracają do nas zmotywowane, czują się ważne i potrzebne dla organizacji. 
     
  3. Aby jeszcze zminimalizować spowolnienie kariery, oferujemy możliwość przyszłym mamom komputery na pierwsze pół roku nieobecności, aby mogły pozostać z nami w kontakcie, jeśli sobie tego życzą. Wiele z nich wskazało w naszym wewnętrznym badaniu, że daje im to większe poczucie przynależności i jest ważnym gestem.
     
  4. Ostatni filar to wsparcie po powrocie. Jesteśmy firmą konsultingową, która pracuje dla klientów. Kobieta na stanowisku menedżerskim posiada często już swoje portfolio klientów. Kiedy odchodzi na urlop, klienci muszą zostać rozdystry...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy