Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

19 sierpnia 2022

NR 29 (Sierpień 2022)

Diversity and inclusion nie tylko na papierze, czyli jak realizować ideę różnorodności i włączania. Na przykładzie Carlsberg Shared Services

0 86

Strategię diversity and inclusion można mieć zgrabnie spisaną na papierze, pobłogosławioną przez zarząd, zakomunikowaną wszystkim pracownikom i odłożoną na półkę. Można też mieć ją mocno osadzoną w polityce firmy i zarazem odpowiednio przełożoną na codzienne projekty i zadania. Można też pójść o krok dalej i ze strategii diversity and inclusion – czy raczej diversity, equity and inclusion – uczynić jeden z elementów firmowego łańcucha DNA. W Grupie Carlsberg, w skład której wchodzi poznańske centrum usług wspólnych – spółka Carlsberg Shared Services – poszliśmy tą właśnie drogą.

Ponad 150 lat temu Jacob Christian Jacobsen, piwowar i założyciel browaru Carlsberg, wypowiedział słynne zdanie, które na zawsze już wytyczyło kierunek działaniom podejmowanym przez Grupę Carlsberg w obszarze szeroko pojętej różnorodności i inkluzywności. Jacobsen stwierdził bowiem, co następuje: „Należy stale dążyć do najwyższej perfekcji w działaniu oraz otaczać się ludźmi, którzy są do nas niepodobni – i podejmować się wykonywania zadań, które na pierwszy rzut oka wydają nam się niezrozumiałe (…)” (tłum. własne). Nie sposób nie zgodzić się ze stwierdzeniem, że Jacobsen miał absolutną rację. To właśnie ta „niepodobność” stanowi kwintesencję definicji inkluzywnego środowiska pracy – takiego, w którym nie ma miejsca na dyskryminację i w którym najwyższą wartością są ludzie, ich różne doświadczenia, indywidualne historie i osobowości. Dodajmy do tego traktowanie siebie nawzajem z szacunkiem i aktywne promowanie różnorodności w ramach rozmaitych inicjatyw firmowych – i mamy pełen obraz tego, czym na co dzień żyjemy w Carlsberg Shared Services. Oraz tego, z czego tak naprawdę zbudowane jest nasze firmowe, 16-letnie już prawie DNA. 
Pora zatem odpowiedzieć sobie na kilka istotnych pytań. Od czego zaczęliśmy naszą podróż ku, cytując znowu Jacobsena, „niepodobności”? Jakie są najważniejsze filary realizowanej przez nas strategii diversity, equity and inclusion? I wreszcie – jakie strategiczne cele agendy DE&I obraliśmy sobie na nadchodzące lata? 
Otóż pierwszym ćwiczeniem, które wykonaliśmy w ramach specjalnie powołanej grupy projektowej złożonej z przedstawicieli funkcji HR wszystkich rynków Grupy Carlsberg, była analiza stopnia dojrzałości strategii DE&I realizowanej w poszczególnych lokalizacjach geograficznych. W naszej analizie oparliśmy się na modelu biznesowym zaproponowanym przez KornFerry (tzw. KornFerry DEI Maturity Model), w ramach którego dojrzałość wdrażanej strategii DE&I oszacowuje się w kontekście pięciu następujących, kluczowych czynników: 

POLECAMY

  • compliance – mitygacja ryzyka,
  • świadomość – pracodawca pierwszego wyboru,
  • integracja Talentów – rozbudowana pula Talentów,
  • integracja operacyjna – wpływ na wynik finansowy,
  • integracja rynkowa – wpływ na wzrost przychodów.

Mając w ten sposób jasno zdefiniowany punkt wyjścia oraz, rzecz jasna, punkt dojścia, zatrzymaliśmy się na chwilę po to, by rozłożyć na czynniki pierwsze kluczowe komponenty realizowanej przez nas strategii diversity, equity and inclusion. 

  1. Komponent pierwszy był bardziej niż oczywisty, ponieważ – zgodnie z polityką całej Grupy Carlsberg, w tym również i tej będącej udziałem Carlsberg Shared Services – DE&I jest dla nas priorytetem biznesowym. Stwierdzenie to brzmi zapewne jak powtarzany do znudzenia truizm, niemniej jednak dla nas oznacza ono znacznie więcej. Otóż nasza agenda różnorodności, sprawiedliwości i inkluzywności jest atrybutem przywództwa, który krzewimy i egzekwujemy u każdego lidera. Służy temu m.in. szlifowanie umiejętności prowadzenia przez menedżerów regularnych, comiesięcznych rozmów z pracownikami (tzw. continuous feedback), w trakcie których liderzy dotykają tematów związanych z holistycznym dobrostanem pracowników, omawiają ich cele rozwojowe oraz – nie bez przyczyny dotykając tego na samym końcu rozmowy – stopień realizacji zadań i projektów. To ostatnie zawsze pod parasolem naszej nadrzędnej zasady dobrego przywództwa, jaką jest tzw. leading with care. I tu w zasadzie moglibyśmy się zatrzymać, ale idziemy o krok dalej, wiedząc, że bez zmierzenia efektywności naszych działań nie będziemy w stanie aspirować po znacznie więcej. Stąd właśnie zaplanowane, coroczne przeprowadzenie badania DE&I w całej Grupie Carlsberg. Wisienką na torcie będzie dla nas również specjalne badanie DE&I Maturity Assessment przeprowadzane raz na trzy lata w oparciu o omówiony wcześniej model dojrzałości biznesowej zaproponowany przez KornFerry. 
     
  2. Drugim, niezmiernie ważnym elementem kontekstu strategicznego, w którym osadziliśmy naszą agendę DE&I na lata 2022–2027, jest promowanie zróżnicowanego środowiska pracy. Ta różnorodność pozwala nam na pełne docenienie rozmaitych doświadczeń i historii, z którymi nasi pracownicy dołączają do Carlsberg Shared Services. Warto tutaj wspomnieć, że wśród ponad 460 ludzi tworzących serce naszej firmy mamy przedstawicieli dwudziestu różnych narodowości z takich krajów, jak Indie, Azerbejdżan, Kolumbia, Sri Lanka, Filipiny, Norwegia, Brazylia, Zimbabwe, Egipt, Finlandia itd. Aż 90% pracowników Carlsberg Shared Services może się poszczycić wyższym wykształceniem. Średni wiek osób u nas zatrudnionych wynosi natomiast 33 lata. Tym jednak, co jest dla nas powodem do szczególnej dumy, jest fakt, że w ścisłym zarządzie spółki zasiada 50% kobiet, a z kolei prawie 70% kobiet pracuje w różnych zespołach w firmie. W tej ostatniej grupie 86% kobiet to junior specjalistki, 70% to specjalistki, 59% team liderki, 43% menedżerki i 50% dyrektorki. Można oczywiście wysnuć tutaj tezę bądź hipotezę, że zatrudnianie w pierwszej kolejności kobiet stanowi specyfikę centrów usług wspólnych świadczących głównie usługi finansowo-księgowe. Można też spojrzeć na to z innej, globalnej perspektywy i dojść do wniosku, że w branży piwowarskiej, dość mocno zdominowanej przez mężczyzn, udział tak wysokiego odsetka kobiet w odniesieniu do stanowisk specjalistycznych i senior menedżerskich jest bez mała zjawiskiem unikatowym. Nietrudno zgadnąć, która perspektywa jest nam bliższa. 
     
  3. Trzecim filarem naszej strategii jest równe i sprawiedliwe traktowanie wszystkich pracowników oraz interesariuszy firmy. Płeć, pochodzenie etniczne, orientacja seksualna,...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy