Z artykułu dowiesz się:
- Jak jako HRBP zaplanować strategie funkcjonowania zespołu trenerskiego w organizacji i zapewnić mu właściwy proces wdrożenia?
- Jak projektować procesy rozwojowe dla trenerów i czy różnią się onew jakiś sposób od procesówrozwojowych dla reszty organizacji?
- Jak zaplanować ścieżki kariery i proces certyfikacji dla trenerów wewnętrznych?
REKLAMA
Rok 2008, jak być może pamiętamy, nie był najlepszym rokiem dla banków. Po pęknięciu bańki inwestycyjnej największe amerykańskie instytucje finansowe ogłaszały upadłość, wywołując ogólnoświatowy kryzys. To spowodowało konieczność cięcia kosztów po stronie wielu przedsiębiorstw, w tym polskich. To z kolei oznaczało pozbywanie się generujących koszty działów – a więc szkoleń i w dużej mierze marketingu. Lwią część obowiązków trenerskich (wdrożenie i rozwój nowych pracowników) musieli przejąć menedżerowie. Szybko się okazało, że wymaga się od nich przede wszystkim skuteczności, a niekoniecznie zapewnia im czas i warunki do komfortowej pracy nad wdrażaniem nowych ludzi. Odbywało się ono niejako przy okazji, w przyspieszonym tempie, kosztem pogorszenia jakości rozwijanych umiejętności, co szybko zaczęło się przekładać na gorsze wyniki finansowe. Organizacje zaczęły gonić własny ogon. Pojawiła się konieczność odbudowy struktury trenerskiej i ponownego zdefiniowania roli trenerów wewnętrznych jako osób nie tylko stojących na sali szkoleniowej, ale też potrafiących projektować procesy wdrożeniowe, rozmawiać z biznesem o potrzebach rozwojowych, pracować z pracownikami w relacji 1:1.
Im większa organizacja, tym częściej mamy do czynienia z zespołem stricte trenerskim. Jeśli organizacje są mniejsze, zwykle wystarcza wyposażenie specjalistów w warsztat trenerski i zapewnienie im warunków do pracy z ludźmi.
Część firm zdecydowała o zatrudnianiu nowych, przygotowanych do pracy edukacyjnej trenerów, a część – o przygotowaniu ekspertów będących już w firmie do roli trenera wewnętrznego. Obie ścieżki działają z powodzeniem do dziś. Generalny trend na rynku można opisać tak: im większa organizacja, tym częściej mamy do czynienia z zespołem stricte trenerskim. Jeśli organizacje są mniejsze, zwykle wystarcza wyposażenie specjalistów w warsztat trenerski i zapewnienie im warunków do pracy z ludźmi (pisząc: „warunki”, mam na myśli zapewnienie czasu, narzędzi, ale też wpisanie roli trenerskiej w opis stanowiska pracy). W tym drugim przypadku zwykle wystarczy spełnić warunki, które wymieniłem w poprzednim zdaniu, żeby rozwój ludzi w organizacji był na przyzwoitym poziomie.
Jeśli jednak decydujemy o stworzeniu działu szkoleń...
Pozostałe 90% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów
- 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
- Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
- Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
- ...i wiele więcej!
