Dołącz do czytelników
Brak wyników

Kierunek rozwój

25 maja 2018

NR 4 (Maj 2018)

Budowanie efektywnych struktur trenerskich
Jak zaplanować strategię funkcjonowania zespołu trenerskiego w firmie i skutecznie go rozwijać?

0 108

Po kryzysie z 2008 r. w wielu firmach obowiązki pracowników działów szkoleń przejęli menedżerowie. Szybko jednak dał się odczuć brak profesjonalnych trenerów. Obecnie organizacje wracają do koncepcji zatrudniania pracowników odpowiedzialnych za wdrażanie nowych członków zespołu, prowadzenie szkoleń czy coaching. I nie muszą w tym celu tworzyć nowego działu. Jedną z opcji jest wyłonienie spośród pracowników osób posiadających kompetencje potrzebne do pracy w roli trenera.

Z artykułu dowiesz się:

  • Jak jako HRBP zaplanować strategie funkcjonowania zespołu trenerskiego w organizacji i zapewnić mu właściwy proces wdrożenia?
  • Jak projektować procesy rozwojowe dla trenerów i czy różnią się onew jakiś sposób od procesówrozwojowych dla reszty organizacji?
  • Jak zaplanować ścieżki kariery i proces certyfikacji dla trenerów wewnętrznych? 

 

Rok 2008, jak być może pamiętamy, nie był najlepszym rokiem dla banków. Po pęknięciu bańki inwestycyjnej największe amerykańskie instytucje finansowe ogłaszały upadłość, wywołując ogólnoświatowy kryzys. To spowodowało konieczność cięcia kosztów po stronie wielu przedsiębiorstw, w tym polskich. To z kolei oznaczało pozbywanie się generujących koszty działów – a więc szkoleń i w dużej mierze marketingu. Lwią część obowiązków trenerskich (wdrożenie i rozwój nowych pracowników) musieli przejąć menedżerowie. Szybko się okazało, że wymaga się od nich przede wszystkim skuteczności, a niekoniecznie zapewnia im czas i warunki do komfortowej pracy nad wdrażaniem nowych ludzi. Odbywało się ono niejako przy okazji, w przyspieszonym tempie, kosztem pogorszenia jakości rozwijanych umiejętności, co szybko zaczęło się przekładać na gorsze wyniki finansowe. Organizacje zaczęły gonić własny ogon. Pojawiła się konieczność odbudowy struktury trenerskiej i ponownego zdefiniowania roli trenerów wewnętrznych jako osób nie tylko stojących na sali szkoleniowej, ale też potrafiących projektować procesy wdrożeniowe, rozmawiać z biznesem o potrzebach rozwojowych, pracować z pracownikami w relacji 1:1. 

Im większa organizacja, tym częściej mamy do czynienia z zespołem stricte trenerskim. Jeśli organizacje są mniejsze, zwykle wystarcza wyposażenie specjalistów w warsztat trenerski i zapewnienie im warunków do pracy z ludźmi.

Część firm zdecydowała o zatrudnianiu nowych, przygotowanych do pracy edukacyjnej trenerów, a część – o przygotowaniu ekspertów będących już w firmie do roli trenera wewnętrznego. Obie ścieżki działają z powodzeniem do dziś. Generalny trend na rynku można opisać tak: im większa organizacja, tym częściej mamy do czynienia z zespołem stricte trenerskim. Jeśli organizacje są mniejsze, zwykle wystarcza wyposażenie specjalistów w warsztat trenerski i zapewnienie im warunków do pracy z ludźmi (pisząc: „warunki”, mam na myśli zapewnienie czasu, narzędzi, ale też wpisanie roli trenerskiej w opis stanowiska pracy). W tym drugim przypadku zwykle wystarczy spełnić warunki, które wymieniłem w poprzednim zdaniu, żeby rozwój ludzi w organizacji był na przyzwoitym poziomie. 

Jeśli jednak decydujemy o stworzeniu działu szkoleń i rozwoju, warto zabrać się do tego w sposób przemyślany i kompleksowy i potraktować to jako inwestycję. 

OD CZEGO ZACZĄĆ?

  • Określenie ról trenerów wewnętrznych. Jeśliuda się pozyskać lub rozwinąć w całym zespole kompetencje trenera-konsultanta, do którego zadań prócz prowadzenia tradycyjnych szkoleń w klasie należałoby prowadzenie rozmów z partnerami biznesowymi w celu analizy ich potrzeb rozwojowych, prowadzenie instruktażu na stanowisku pracy, coachingu czy projektowania szkoleń, byłoby świetnie. Jeśli nie uda się tego zrobić w całym zespole, warto zdiagnozować preferencje poszczególnych osób i uzupełnić ich kompetencje w jednym z wymienionych kierunków. W ten sposób jedni trenerzy będą partnerami dla biznesu, a inni znacznie lepiej poradzą sobie w bezpośrednim kontakcie z pracownikami, np. podczas instruktażu stanowiskowego. 
  • Rekrutacja właściwych osób. A jeszcze wcześniej dokładne opisanie roli i profilu kompetencyjnego trenerów. Jeśli mamy już jakieś osoby na pokładzie, tak czy inaczej, warto raz jeszcze przyjrzeć się profilowi kompetencyjnemu i sprawdzić, jakie kompetencje w zespole już mamy, a jakie musimy rozwinąć, żeby był on sprawny i służył biznesowi najlepiej, jak to możliwe. 
  • Wdrożenie nowych osób. Jeśli zrekrutowaliśmy ludzi z doświadczeniem trenerskim, musimy ich wdrożyć w branżę i specyfikę firmy; jeśli ludzi z wewnątrz – należałoby ich wyposażyć w warsztat trenerski. 
  • Rozwój zespołu. Z jednej strony będzie to cykliczna superwizja prowadzonych szkoleń oraz ocena innych działań rozwojowych realizowanych przez trenerów, a więc praca nad szlifowaniem umiejętności trenerskich. Z drugiej strony będzie to podyktowane potrzebami biznesowymi rozwijanie kompetencji specjalistycznych trenerów z zakresu, np. zarządzania, sprzedaży, marketingu czy zarządzania projektami.
  • Opracowanie jednolitego standardu szkoleń. Chodzi o to, aby wszystkie szkolenia wewnątrz firmy, niezależnie od tego, przez którego z trenerów będą projektowane, miały tę samą, powtarzalną strukturę. Dzięki temu każdy trener będzie w stanie poprowadzić szkolenie zaprojektowane przez koleżankę lub kolegę, bez wkładania benedyktyńskiej pracy w zastanawianie się, co autor miał na myśli tak, a nie inaczej układając moduły bądź ćwiczenia w konspekcie.

CASE STUDY

Cele projektu

Stan zastany to jedna osoba z HR wydelegowana do stworzenia zespołu trenerskiego, kilku specjalistów, również w dziale HR, którzy byli po kursach trenerskich, oraz kilkanaście osób z biznesu, które aplikowały na stanowiska trenerskie i przeszły wstępny etap rekrutacji. Zespół trenerski miał liczyć 13 osób, czyli tyle, ile regionów biznesowych miał w Polsce klient.
Projekt, który przygotowaliśmy, został zaplanowany jako kilkuetapowy proces realizujący następujące cele: 

  • ocena kompetencji trenerów i kandydatów na trenerów wewnętrznych metodą development center, 
  • stworzenie systemu certyfikacji trenerów odpowiadającego standardom stawianym trenerom na zewnętrznym rynku, obejmującego stworzenie profilu kompetencyjnego trenera oraz wymagań oczekiwanych na poszczególnych stopniach certyfikacji trenerskiej,

  • przygotowanie i przeprowadzenie szkoleń i innych działań rozwijających kompetencje trenerów wewnętrznych przygotowujących do zdobycia certyfikatów, 

  • tandaryzacja zadań realizowanych przez trenerów wewnętrznych (tworzenie wystandaryzowanych scenariuszy szkoleń, tworzenie narzędzi do analizy potrzeb szkoleniowych i oceny efektywności szkoleń, prowadzenie superwizji szkoleń, praca z grupą szkoleniowa itd.). 


Realizacja projektu

ETAP 1 – PRZYGOTOWANIE/UZGODNIENIE PROFILU KOMPETENCYJNEGO TRENERA 


Konsultanci na podstawie analizy opisu stanowiska pracy i profilu kompetencyjnego trenera klienta przygotowali w porozumieniu z klientem profil kompetencyjny trenera superwizora. Był on rodzajem profilu „trenera idealnego”, posiadającego wszystkie kompetencje wymagane od trenerów na rynku – od rozumienia biznesu i umiejętności rozmawiania z partnerami biznesowymi, przez analizę potrzeb rozwojowych, projektowanie szkoleń i procesów rozwojowych, po prowadzenie szkoleń oraz ich superwizję. W związku z tym, że zaproponowaliśmy trzy poziomy certyfikacji trenerskich, uzgodniliśmy minimalny wymagany poziom kompetencji na poszczególnych stopniach certyfikacji.

ETAP 2 – PRZYGOTOWANIE/UZGODNIENIE PROCESU CERTYFIKACJI

Uzgodniliśmy z klientem proces certyfikacji:
liczbę godzin przepracowanych na sali szkoleniowej,
wartości oceny po sesjach DC,
zadania wymagane na poszczególnych stopniach certyfikacji oraz jakość ich wykonania, liczbę superwizji szkoleń, rekomendacje opiekuna/mentora. 


ETAP 3 – PRZYGOTOWANIE I PRZEPROWAD...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy