Dołącz do czytelników
Brak wyników

Kierunek rozwój

20 września 2019

NR 12 (Wrzesień 2019)

Zrozumieć work-life balance. Podejście do pracy w branży IT

0 92

Work-life balance jest jednym z ulubionych pojęć HR. Chętnie używa się go niemal w każdej organizacji, która chlubi się dbaniem o wellbeing swoich pracowników. Zdaje się jednak, że to, co specjaliści od spraw personalnych przeoczyli, to fakt, że potrzeby związane z równowagą między życiem zawodowym a prywatnym ewoluowały.

W tradycyjnym rozumieniu work-life balance odnosi się do odróżnienia ról związanych z aktywnością zawodową i zarabianiem pieniędzy od tych, które spełniane są poza pracą: w domu, w gronie przyjaciół, w ramach zainteresowań itp. Oznacza to, że sensem równowagi jest podejmowanie różnych funkcji i niełączenie ich. W pracy spełniamy role związane z naszymi obowiązkami zawodowymi, po godzinach jesteśmy nie pracownikami czy specjalistami, lecz przyjaciółmi, partnerami lub rodzicami. Równowaga jest utrzymana wtedy, gdy w naszym odczuciu każdej z tych ról poświęcamy odpowiednią ilość czasu oraz czerpiemy z nich satysfakcję. Nasze zaangażowanie może być dynamicznie przenoszone między obszarami pracy i życia prywatnego, może się też zmieniać z czasem - istotą jest odczuwana spójność i uzupełnianie się podejmowanych zadań. Balans to uniknięcie konfliktu ról i zachowanie względnej kontroli (Kalliath, Brough, 2008). Badacze tematu zwracają także uwagę na istotną rolę wyznaczania granic między życiem zawodowym i prywatnym (zob. Clark, 2000). W tym przypadku kluczowe jest to, w jaki sposób osoba kształtuje dwa oddzielne światy, związane z pracą i domem, które pozostają w ciągłej interakcji między sobą. Zgodnie z tą teorią sensem work-life balance nie jest utrzymanie równowagi, lecz umiejętność poruszania się między tymi światami, przekraczania ich granic. Rzecz jasna, aby się tego nauczyć, trzeba najpierw ustalić, gdzie znajduje się specyficzna dla nas linia podziału. 
Warto zauważyć, że w nauce o zarządzaniu zasobami ludzkimi pojawiają się również głosy krytyczne wobec dotychczasowego podejścia do work-life balance. Słusznie zwraca się uwagę, że obszary pracy i życia prywatnego mogą nie być tak jasno oddzielone, jak się do tej pory wydawało. Słabym punktem tradycyjnych teorii są założenia, które w zasadzie legły u ich podstaw:

  • role podejmowane w życiu zawodowym i prywatnym są różne i muszą być rozdzielone,
  • praca ma negatywny wpływ na inne sfery życia.

Ignorowany jest fakt, że spełnienie na polu zawodowym jest źródłem satysfakcji oraz samorealizacji. Dla wielu ludzi praca i życie prywatne to sfery, które przeplatają się czy też są po prostu amalgamatem (Eikhof, Warhurst, Haunschild, 2007). 
Rozważania na temat zasadności używania pojęcia równowagi praca – życie (zwłaszcza w kontekście wellbeing pracowników) skłoniły mnie do przeprowadzenia badania w branży IT, z którą jestem zawodowo związana. To, co mnie przede wszystkim frapowało, to pytanie, w jaki sposób eksperci IT utrzymują balans. Na pierwszy rzut oka rozdzielenie ról, które podejmują, nie jest łatwe. Wpływ na to ma specyficzna atmosfera pracy, w której obowiązki często przeplatają się z rozrywkami i życiem towarzyskim (co jest efektem starań o utrzymanie pracowników w organizacji), oraz elastyczne godziny wykonywania obowiązków. Kolejnym czynnikiem jest to, że specjaliści z tej branży często uczą się nowych narzędzi, języków skryptowych czy technologii po godzinach pracy, aby nadążyć za dynamicznie zmieniającym się rynkiem. Uczestniczą w tematycznych spotkaniach, często podejmują się też dodatkowych prac. W związku z tym w jaki sposób udaje się im zachować równowagę? Czy organizacja może ją właściwie zapewnić? A idąc dalej - czy podział między życiem zawodowym i prywatnym przystaje jeszcze do aktualnego charakteru pracy?
Stworzyłam krótki kwestionariusz, który w ciągu tygodnia uzupełniło ponad 260 osób z wrocławskiej branży IT. Respondenci proszeni byli o ustosunkowanie się na skali od 1 do 9 (gdzie 1 oznaczało „w ogóle się nie zgadzam”, a 9 „zdecydowanie się zgadzam”) do 25 stwierdzeń odnoszących się do podejścia do życia zawodowego i prywatnego. Mimo że badanie nie miało charakteru stricte naukowego, moim zdaniem można na podstawie jego wyników wskazać na istotne dla HR implikacje.
 

Wykres 1. Wynik analizy ANOVA: efekt główny F(3,259) = 3,7365, p = ,01175
Źródło: opracowanie własne.

 

Wykres 2. Wynik analizy ANOVA: efekt główny F(93,259) = 4.4166, p = ,00475
Źródło: opracowanie własne.

 

Wykres 3. Wynik analizy ANOVA: efekt główny F(3,259) = 2.7789, p = ,04165
Źródło: opracowanie własne

 

Wykres 4. Wynik analizy ANOVA: efekt główny F(3,259) = 2,7274, p = ,04456
Źródło: opracowanie własne.


Work-life balance millennialsów

Jednym z ciekawych trendów, które ujawniły się w analizie wyników badania, było wyróżnianie się odpowiedzi osób przed 25. rokiem życia, czyli pokolenia Y lub inaczej millennialsów. Okazało się, że grupa ta istotnie bardziej niż inne lubi spędzać czas w pracy, także towarzysko (wykres 1). 
Jak wynika z badania, to właśnie millennialsi najchętniej angażują się w pozaobowiązkowe aktywności w godzinach pracy, nawet za cenę nadgodzin (wykres 2). Możemy z tego wnioskować, że grupa ta jest najbardziej podatna na działania HR mające na celu integrację oraz motywację zespołów. Co więcej, interakcje między członkami zespołu są dla nich bardzo istotnym elementem życia zawodowego. 
Nie jest jednak tak, że osoby poniżej 25. roku życia dobrowolnie i bezinteresownie będą zostawały po godzinach, aby dokończyć swoje zadania. Jest to grupa, która najwyraźniej zaznacza, iż oczekuje od swojego pracodawcy rozliczenia za każdą poświęconą mu godzinę (wykres 3). Millennialsi chętnie zaangażują się w nasze akcje, nie będą mieli większego problemu z zostawaniem w pracy po godzinach, potrafią jednak cenić swój czas. 
Co ciekawe, osoby przed 25. rokiem życia najmocniej też utożsamiały się z odważnym stwierdzeniem, że praca jest ich życiem (wykres 4). Przy czym trzeba zaznaczyć, że wynik nie przekracza połowy 9-stopniowej skali, co oznacza, że rola zawodowa nie jest postrzegana przez badanych jako jedyna determinanta ich życia. W każdym razie - to dla millennialsów praca okazała się najważniejsza.
Podsumowując ten wątek, moim zdaniem wyniki sugerują oczekiwania pojawiające się w młodych zespołach. Największe wyzwanie działów personalnych w tym wypadku to utrzymanie dobrej atmosfery pracy poprzez odpowiednią selekcję pracowników, tj. dobieranie ich nie tylko pod kątem pożądanych kompetencji twardych, ale także ze względu na umiejętności miękkie oraz dopasowanie do pozostałych członków zespołu. Co więcej, trzeba zwrócić uwagę na to, że millennialsi potrafią jasno wytyczyć swoje granice. Grupa ta może być bardziej niż inne zaangażowana w pracę i kulturę organizacji, pod warunkiem że będziemy cenić ich czas i dbać o ich dobre samopoczucie.

Kogo obchodzą misja i wizja organizacji?

Kolejnym wątkiem, który pojawił się w analizie wyników badania, było podejście do pracy osób po 40. roku życia. To właśnie ta grupa okazała się przywiązywać największą wagę do...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy