Dołącz do czytelników
Brak wyników

Kierunek rozwój

26 marca 2020

NR 15 (Marzec 2020)

Środowisko pracy, które wspiera autonomię w zakresie rozwoju
Case study firmy Decathlon

214

Niezależnie od pełnionej roli/odpowiedzialności Decathlon potrzebuje w zespole ludzi skutecznych i czerpiących radość ze swojej codziennej pracy. Takich, którzy realizują swoją odpowiedzialność po mistrzowsku – podejmując samodzielne decyzje w najlepszym interesie firmy! Rolą działu HR jest umożliwianie każdemu decathlończykowi osiągnięcia tego mistrzowskiego poziomu.

Decathlon niezmiennie od ponad 40 lat sensem istnienia i impulsem do podejmowania wszelkich działań jest „czynić sport dostępnym dla wielu”. Jednocześnie wiemy, że samo myślenie o realizacji sensu nie sprawi, że go osiągniemy. 
Do tego potrzeba aktywnych osób, mających odpowiednie postawy i kompetencje.
Jeśli wyobrazimy sobie, że mistrzostwo to szczyt wysokiej góry, to droga na ten szczyt może wydawać się nieosiągalna. Wierzymy jednak, że jeśli stworzy się odpowiednie warunki/środowisko rozwoju, ludzie są w stanie to osiągnąć. Zatrudniając ponad 3,5 tys. pracowników w Decathlon Polska w wielu lokalizacjach, zastanawialismy się, w jaki sposób stworzyć środowisko, które będzie wspierać pracowników w ich rozwoju, jednocześnie dając autonomię. We współpracy z samymi zainteresowanymi opracowaliśmy projekt uwzględniający sześć obszarów podczas wspólnych spotkań kreatywnych oraz wideorozmów, na które chcemy postawić: 

POLECAMY

  1. Akceptujemy, że rozwój jest integralną częścią pracy w Decathlon. Projekt szkoleń i rozwoju jest sformalizowany oraz komunikowany za pomocą różnych mediów m. in. podczas krajowych i regionalnych spotkań, przy wykorzystaniu aplikacji do komunikacji wewnętrznej, intranetu, w ścieżce szkoleniowej, za pomocą mailingu w specjalnej oprawie graficznej czy krótkich, zabawnych podcastów. Zależy nam na tym, by jego sens i odpowiedzialności poszczególnych osób w jego realizacji były jasne.
  2. Od pierwszego dnia każdy ma jasno określoną odpowiedzialność i narzędzia, aby ją realizować. W pierwszej kolejności chcieliśmy zadbać o równy start dla każdego pracownika i tak powstał projekt integracji (onboardingu), który w swoich podstawach gwarantuje każdej nowozatrudnionej osobie taką samą opiekę „na start” (dzień integracji, buddy, pakiet materiałów). Wykorzystując dodatkową aplikację, mierzymy efektywność tego procesu. W okresie integracji pracownik na bieżąco monitoruje, jakie aktywności potrzebuje podjąć oraz jaką wiedzę zdobyć, by móc z pewnością wykonywać swoją codzienną pracę. W formie checklisty odznacza je jako zrealizowane. Jednocześnie podczas comiesięcznych spotkań ze swoim przełożonym sprawdza, co sprawia mu trudność, a co przychodzi z łatwością; jakie są jego codzienne przyjemności i nieprzyjemności związane z pracą oraz jakie aktywności może podejmować w obszarze swojej odpowiedzialności adekwatne do rozwijanych stopniowo umiejętności. Pod koniec trwania okresu integracji lider jednostki przeprowadza tzw. walidację, czyli sprawdza, czy rzeczywiście określona wiedza i umiejętności zostały w tym czasie zdobyte. Jednocześnie w tym roku mamy w planie zwiększone działania w tym obszarze, by zagwarantować jeszcze bardziej satysfakcjonujący onboarding i dopasowując go do różnic między stanowiskami. W tym obszarze mieści się również nasz pakiet szkoleń BASIC (dostępnych online oraz offline), których celem jest gwarancja przekazania niezbędnej wiedzy i możliwość zdobycia umiejętności dla kluczowych stanowisk w firmie. W zależności od stanowiska mamy różne szkolenia BASIC. Dla największej grupy decathlończyków, czyli osób pracujących w sklepach, w skład pakietu BASIC wchodzą obszary związane z wartościami i sensem Decathlon, omnichannel, obsługą klienta, ekspozycją, sprzedażą, zarządzania zapasem oraz bezpieczeństwem. W zależności od stanowiska może być on poszerzony o inne obszary niezbędne do pełnienia swojej odpowiedzialności jak najlepiej i tak np. manager dodatkowo będzie rekrutacja, integracja nowego pracownika, prowadzenie rozmów indywidualnych czy rozwijanie siebie i swojego zespołu.
     Ryc. 1. Projekt rozwoju 2020
    Źródło: Decathlon
  3. Rozwijamy się dzięki możliwości podejmowania decyzji, popełniania błędów oraz życzliwej i wymagającej informacji zwrotnej. W tym obszarze postawiliśmy na identyfikację i rozwój kluczowych kompetencji wspierających subsydiarność oraz budowanie kultury INFORMACJI ZWROTNEJ jako odpowiedź na potrzebę docenienia i progresu. 
  4. Otaczamy się ludźmi i korzystamy z dostępnych narzędzi, które wspierają nas w rozwoju. Każde z kluczowych stanowisk posiada jasno określone środowisko rozwoju (wsparcie innych i omni-nauka) – można powiedzieć, że jako decathlończyk po prostu wiem, z kim się skontaktować i z czego skorzystać, by zwiększać swój zasób wiedzy czy kompetencji. Ponadto, sformalizowaliśmy kilka dodatkowych ról w środowisku rozwoju w Decathlon, które nie są stanowiskami. Każda z nich jest zrozumiała, jakościowo wykonywana i możliwa do ewaluacji. Te role to: coach, szkoleniowiec, dyżurny oraz koordynator projektu. Są to dodatkowe odpowiedzialności, co oznacza, że pracownik może być jednocześnie np. doradcą sportowym, menedżerem, pracownikiem logistyki czy liderem sklepu, a jednocześnie pełnić rolę szkoleniowca z określonego obszaru, w którym jest ekspertem. Każda z tym ról ma określone kryteria, które trzeba spełnić, by rozpocząć pełnienie jej, a następnie jest oceniana, ponieważ bardzo zależy na tym, by nie tylko dawać możliwość podejmowania nowych wyzwań, lecz by uczyć się tego, jak to robić dobrze i zapewniać jakość dla innych osób.
  5. Wspieramy awanse wewnętrzne i rozwój w ramach całej grupy Decathlon. Każdy pracownik w Decathlon jest świadomy swoich możliwości rozwoju. W tym celu stworzyliśmy mapy rozwoju i od początku – w procesie integracji – pokazujemy szeroki wachlarz możliwości na przykładach innych decathlończyków: różne stanowiska, dodatkowe role i odpowiedzialności, awanse poziome i pionowe, możliwość pracy w innych miastach Polski czy w innym kraju.
  6. Mamy ambicje zawodowe spójne z naszym potencjałem i określamy, czego potrzebujemy, aby je osiągnąć. Przygotowaliśmy sposoby umożliwiające identyfikację własnego potencjału do rozwoju w oparciu o kompetencje i talenty, które sprzyjają tworzeniu indywidualnych planów rozwoju. To z jednej strony umożliwia budowanie motywacji, z drugiej zaś spoglądanie w przyszłość nieco dalej i przez pryzmat potrzeb własnych oraz firmy. Jednocześnie dbamy o jakościowe procesy rozmów rocznych i półrocznych, podczas których formalizujemy wspomniane plany rozwoju i monitorujemy wspólnie, jak idzie realizacja zakładanych celów.

Title

W oparciu o powyższe sześć zasad, naszą ambicję, a także informacje zwrotne, które otrzymywaliśmy od pracowników, określiliśmy środowisko rozwoju w Decathlon Polska. Składają się na nie trzy połączone ze sobą elementy:

  • nauka poprzez własne doświadczenie,
  • nauka poprzez formalne/nieformalne wsparcie innych,
  • omni-nauka.

Jest ono skoncentrowane na pracowniku i dostosowane do jego indywidualnych potrzeb i etapu rozwoju w firmie.

 Ryc. 2. Środowisko rozwoju
Źródło: Decathlon

Chcieliśmy przenieść powszechny nacisk kładziony dotychczas na procesy rozwojowe odbywające się w „sali szkoleniowej” na bezpośrednio związany z miejscem pracy naszych ekip. Dzięki temu pracownicy mają szansę na nieustanną, praktyczną konfrontację zdobywanej wiedzy w swoim codziennym środowisku zawodowym. Takie środowisko rozwoju zakłada realne zaangażowanie w proces rozwoju nie tylko w trakcie jednego szkolenia, lecz także cały czas, na bieżąco. Przekłada się to na wieloetapowy i rozciągnięty w czasie proces nauczania, dostosowany do realiów pracy każdego decathlończyka.
W dzisiejszym świecie nowoczesne technologie wiodą prym i przeniknęły do praktycznie każdej dziedziny życia. To dzięki nim powstają coraz nowsze i bardziej wyszukane aplikacje, portale czy narzędzia mające ułatwić nam codzienną pracę. Są one bardzo przydatne w środowisku zawodowym, a często okazuje się, że pomagają nam wykonywać obowiązki o wiele sprawniej i efektywniej. Biorąc to pod uwagę oraz realizację wspomnianych wyżej założeń, postawiliśmy na omni-naukę. W ten sposób:

  • powstała nowa platforma L&D łącząca w sobie edukację online i offline z systemem płatności zapewniającą autonomię,
  • utrzymaliśmy i rozbudowaliśmy aplikację do integracji nowego decathlończyka,
  • zaangażowaliśmy się w wykorzystanie innych serwisów online umożliwiających inspirację i wymianę doświadczeń. 

Skoncentruję się w dalszej części na platformie szkoleniowej, którą nazwę wymyślił jeden z pracowników – E-DEC. Przy tworzeniu EDKA zaczęliśmy od badania potrzeb wśród naszych użytkowników związanych z edukacją, a następnie zadbaliśmy o odpowiedź na te potrzeby. Użytkownicy podzielili się z nami m.in. tym, że ważne jest dla nich, by ich możliwość nauki nie była zależna od tego, czy i w jakiej sytuacji ekonomicznej jest w danym momencie jednostka, chcieli też mieć szybki i łatwy dostęp do wiedzy, a wiedzę podawaną w angażujący i dostosowany do naszego 
stylu działania sposób. 

DESIGN PLATFORMY

Nasz cel? Intuicyjne i szybkie poruszanie się po platformie, niezależnie od tego, jaką odpowiedzialność pełni dana osoba. Platforma wygląda nieco inaczej dla pracowników magazynu i sklepów. Jednocześnie osoby pełniące dodatkowe odpowiedzialności albo będące na określonych stanowiskach mają dodatkowe widoki na stronie głównej, których nie posiadają inni. Jeśli np. pracownik jest szkoleniowcem, może z łatwością stworzyć nowy termin szkolenia, dodawać materiały, zatwierdzać obecności i wyciągać raport. Jeśli jest użytkownikiem, z łatwością znajduje interesujące go ścieżki szkoleniowe, które pomogą mu w rozwoju i pełnieniu swojej odpowiedzialności po mistrzowsku.

 Ryc. 3. Platforma szkoleniowa E-DEC
Źródło: Decathlon

ŚCIEŻKI SZKOLENIOWE I SYSTEM PŁATNOŚCI

Ścieżka szkoleniowa jest czymś więcej niż po prostu szkoleniem. Szkolenie stacjonarne, choćby najwspanialsze na świecie, jest jednorazowym przeżyciem. Z czasem większość treści, które były poruszane podczas szkolenia, umyka z naszej głowy. Z tego powodu przerobiony materiał dobrze jest powtarzać i wykorzystywać w praktyce, bo dopiero wtedy zdobyta wiedza jest utrwalana. I tym właśnie są ścieżki szkoleniowe – pewnym procesem edukacyjnym, w którym zdobywanie i utrwalanie wiedzy jest podzielone na mniejsze części teoretyczne oraz praktyczne, co zwiększa efektywność nabywania wiedzy i umiejętności. Jedna z wysoko ocenianych przez użytkowników ścieżek szkoleniowych „Zrozumieć omnichannel” składa się z następujących elementów:

  • teaser,
  • moduł wprowadzający online,
  • kilka modułów szkoleniowych online,
  • test,
  • zadanie wdrożeniowe,
  • szkolenie stacjonarne,
  • studium przypadku online,
  • baza wiedzy z dodatkowymi materiałami i z utrwalaczami dotychczas zdobytej wiedzy,
  • FAQ,
  • posttest.

Nie oznacza to oczywiście, że wszystkie ścieżki są tworzone w ten sam sposób – jedne są dłuższe, inne krótsze, z różnymi elementami po drodze. Niemniej zależy nam bardzo na tym, by z jednej strony porcjować, a z drugiej zapewniać do nich dostęp, niezależnie od tego, czy jest w tym momencie osiągalny szkoleniowiec z danego obszaru.

 Ryc. 4. Przykładowa grafika ścieżki szkoleniowej
Źródło: Decathlon

A w związku z tym, że naszą ambicją jest sprawić, aby każdy pracownik mógł być odpowiedzialny i autonomiczny w swoim rozwoju, wprowadziliśmy powiązany ze ścieżkami szkoleniowymi system rozliczeń szkoleń zakładający:

  • wprowadzenie płatności za wszystkie szkolenia stacjonarne, które odbywają się w Decathlon Polska,
  • zarabianie monet dzięki zaangażowaniu i pogłębianiu swojej wiedzy (realizowane w 100% ścieżki szkoleniowe), które można wykorzystać na kolejne szkolenia stacjonarne,
  • zysk jednostki organizacyjnej z posiadania jakościowego szkoleniowca w swoich szeregach – pracownicy płacą ze swoich indywidualnych środków zdobytych dzięki nauce za szkolenia stacjonarne – jeśli szkoleniowiec jest z innej jednostki, jego jednostka w ten sposób zyskuje.

To, co również sprzyja budowaniu autonomii w obszarze ścieżek, to brak specjalnych ograniczeń związanych z tym, jaką ścieżkę pracownik chce przerobić. Oczywiście zalecamy przejście przez pakiet BASIC w pierwszych miesiącach swojej pracy i wymagamy tego, bo umożliwia on zdobycie niezbędnej wiedzy do działania w ramach swojej odpowiedzialności. Nie stawiamy jednak przeszkód, by pracownik w tym czy innym okresie zainteresował się innymi obszarami i w nich się kształcił. Wręcz przeciwnie – wspieramy to i tak np. ścieżki szkoleniowe, które zawierają w sobie tylko elementy online (nie ma w nich płatnego szkolenia stacjonarnego), przynoszą użytkownikowi tylko i wyłącznie zysk. W minionym roku udostępniliśmy naszym pracownikom 58 ścieżek szkoleniowych, które zawierały w sobie szkolenie online (niektóre ze szkoleniami stacjonarnymi, inne bez). W tym roku mamy w planie powstawanie kolejnych ścieżek oraz rozbudowywanie tych, które w tym momencie posiadają tylko szkolenie stacjonarne.

ZRÓŻNICOWANY CONTENT SZKOLENIOWY

Biorąc pod uwagę to, że wiedza online ma być dostępna na wyciągnięcie ręki, jest też elementem poprzedzającym szkolenie stacjonarne (o ile takie występuje w danej ścieżce), jednocześnie już sama w sobie ma dawać wiedzę i możliwość rozwinięcia komptenecji, postawiliśmy na brak nudy oraz tworzenie szkoleń przez ekspertów. Mamy świadomość, że e-learningi wielu osobom nie kojarzą się jako atrakcyjna forma nauki, dlatego zadbaliśmy o to, by wykorzystywać różne formy omni-nauki na EDKU. 

Title

W naszych ścieżkach znajdują się takie formy, jak:

  • artykuły,
  • raporty,
  • zdjęcia i grafiki w różnej formie (m.in. infografiki, memy, gif-y czy komiksy),
  • zrzuty ekranu,
  • mapy myśli,
  • ręcznie robione szkice lub notatki,
  • FAQ,
  • wideo (whiteboard, graficzne 2D, realne – nasi ludzie),
  • screencasty,
  • interaktywny content (dopasowywanki, łączenie elementów, odkrycie czegoś po kliknięciu w wybrany obiekt i inne tego typu),
  • e-booki,
  • checklisty,
  • testy/quizy,
  • case study,
  • przydatne arkusze/dokumenty.

Jednocześnie nasze szkolenia online staramy się możliwie najbardziej dopasować do potrzeb danej odpowiedzialności, dlatego nie tworzymy ich sami. Tylko część szkoleń związana z managementem i rozwojem kompetencji miękkich wychodzi „spod ręki” osób z HR. W dużej mierze to sami pracownicy odpowiadają za to, co znajdzie się w szkoleniach przy naszym wsparciu. Treść szkolenia (jego zawartość merytoryczna) jest przygotowana przez specjalistów z danego obszaru, którzy pracują w naszych jednostkach, np. szkolenie związane z jazdą konną powstaje we współpracy z marką Fouganza we Francji, ale przede wszystkim z pasjonatami i szkoleniowcami technicznymi jeździectwa w Polsce. Jako dział HR zajmujemy się później korektą językową, a także opracowujemy jego warstwę wizualną i techniczną. No i umieszczamy na EDKU, by każdy miał do niego dostęp.
W ostatnim czasie zaczęliśmy również testować nowe formy contentu, takie jak webinary oraz podcasty. Zarówno jedno, jak i drugie rozwiązanie zdaje się być skuteczne:

  1. Webinary pozwalają nam dotrzeć do wielu osób w jednym czasie, prowadząc z uczestnikami dialog, a nie jedynie monolog (jak się to zdarza z różnymi innymi formami przekazywania wiedzy). Dodatkowo zapewniają oszczędność finansową i czasową (związaną z przejazdami, noclegami itp.). Dotychczasowi uczestnicy chwalą taką formę komunikacji, ponieważ jest ona dla nich wygodna i efektywna (webinary trwają do 2,5 godz. już ze wszystkimi pytaniami). Staramy się też zapisywać nagrane webinary i umieszczać na EDKU, by inne osoby mogły w przyszłości z nich skorzystać.
  2. Podcasty uruchomiliśmy z końcem zeszłego roku – mają krótką formę (ok. 15 minut) łączącą wiedzę merytoryczną z humorem. Każdy z nich nawiązuje tematem do aktualnych wydarzeń z kalendarza HR naszej firmy. Cieszą się pozytywnym odbiorem oraz wyróżniają na tle, częściowo opatrzonej już, komunikacji mailowej czy wizualnej dostępnej w jednostkach.

OTWARTOŚĆ NA OCENĘ

W tym wszystkim bardzo zależy nam na opinii użytkowników. W końcu ten system nie powstał dla nas, tylko dla nich. Z tego powodu często i w różnych miejscach pytamy o zdanie decathlończyków:
Z jednej strony są to ankiety dotyczące samego projektu szkoleń i rozwoju, tego, co robimy na co dzień, by umożliwiać autonomię i rozwój na poziomie mistrzowskim.
Z drugiej analizujemy na bieżąco samą satysfakcję z poziomu platformy:

  • zadowolenie z jej użytkowania na poziomie ogólnym,
  • zapisywanie się na ścieżki szkoleniowe,
  • tworzenie raportów,
  • korzystanie ze społeczności,
  • stopień satysfakcji z dostępnych ścieżek szkoleniowych, jak również samych szkoleń stacjonarnych, a nawet trenerów.

Do tych opinii oraz ocen, które otrzymujemy, podchodzimy poważnie i każdą z nich analizujemy – tylko w ten sposób możemy gwarantować jakość. Sprawdzamy, jakie bolączki najczęściej się powtarzają, dopytujemy, komunikując się już bezpośrednio. To bardzo cenne, bo wielu rzeczy nie dostrzegamy z poziomu centrali, a nasi użytkownicy nie tylko są w stanie wyłapać to, co nie działa, co mogłoby lepiej funkcjonować, lecz także podkreślają to, co jest fajne. Niektóre zmiany jesteśmy w stanie wprowadzić od ręki, inne wymagają kilku tygodni czy miesięcy dodatkowej pracy. To, co cieszy, to fakt, że nieustannie wprowadzamy zmiany, by użytkownikom było lepiej, a oni to doceniają. Nasz E-DEC na początku roku 2019 i na początku 2020 to ta sama, a jednak zupełnie inna platforma. To, co osobiście napawa mnie wielką radością, to fakt, że kiedy zapytaliśmy uczestników, jak oceniają ścieżki szkoleniowe dostępne na EDKU, otrzymaliśmy średnią ocenę na poziomie 4,46/5. To pokazuje, że jesteśmy w stanie dotrzeć tworzonym przez nas contentem do ludzi, nawet jeśli powszechnie e-learning bywa kojarzony z suchymi slajdami i nudą.
Przed nami jeszcze daleka droga, by jeszcze lepiej wspierać naszych pracowników w autonomicznym i odpowiedzialnym rozwoju, i mamy wiele planów na przyszłość, ale już teraz widzimy, że obrany kierunek działa, przynosi efekty i cieszy się zaangażowaniem naszych współpracowników. Jeśli miałam napisać, czego nauczyłam się w czasie trwania tego projektu i co się sprawdza, to były by to trzy lekcje (można śmiało korzystać):

  1. OKREŚLENIE CELU (PROJEKT) I BADANIE POTRZEB w równowadze między tym, czego chcą ludzie, a tym, czego potrzebują, i my o tym wiemy. Henry Ford powiedział, że „gdybym na początku swojej kariery jako przedsiębiorca zapytał klientów, czego chcą, wszyscy byliby zgodni: chcemy szybszych koni (...)”, dlatego z jednej strony warto zastanowić się, czego potrzebują użytkownicy, bo sami jeszcze mogą tego nie wiedzieć, jednocześnie pytać ich na każdym poziomie w organizacji, bo mogą znać swoje potrzeby, widzieć to, co nam umyka. Takie podejście zapewnia równowagę i pomaga w dążeniu do celu.
  2. WDRAŻANIE w duchu „zrobione jest lepsze od doskonałego”. Nie ma co czekać na idealny, skończony produkt, bo można tego nie doczekać albo, kiedy już go dostarczysz, okaże się, że nie przystaje wtedy do okoliczności. Zrób i daj ludziom. Niech już mogą działać.
  3. SPRAWDZANIE I MODYFIKOWANIE, by nie osiadać na laurach i nieść realną wartość. Kiedy już dostarczysz rozwiązanie, nieustannie pytaj użytkowników o zdanie. Sprawdzaj też statystyki jako takie i wyciągaj z nich wnioski, by usprawniać zaproponowane rozwiązania i odpowiadać na potrzeby użytkownikom. 

Przypisy