Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

23 maja 2018

NR 4 (Maj 2018)

Show me the money
czyli jak podejść do tematu ROI z wdrożeniem działań coachingowych w organizacji?

0 131

Projekty coachingowe przynoszą organizacji korzyści, jeśli ich wdrożenie jest poprzedzone analizą i decyzją, że jest to najlepsze z możliwych rozwiązań. Kluczowe jest także procesowe podejście do całego projektu.

Z artykułu dowiesz się:

  • Jak organizacje zabierają się do wdrożenia coachingu i dlaczego takie podejście nie działa?
  • Jak skutecznie wdrożyć coaching w organizacji i mierzyć efektywność procesu?
  • Czy mierzenie ROI z „miękkich działań” w ogóle jest możliwe i czy coaching faktycznie jest taki miękki, jak go malują?

Pod koniec miesięcznego spotkania zespołu dyrektor generalny zwrócił się do HR Business Partnera z pytaniem dotyczącym projektu coachingowego dla kadry menedżerskiej: „Sam proces coa-
chingu był dla mnie bardzo wartościowy, ale ciekawi mnie, czy miał jakąkolwiek wartość dla firmy. Czy można ocenić rezultaty coachingu dla całej kadry menedżerskiej?”.
HR Business Partner odpowiedział natychmiast: „Oczywiście, lepiej pracuje się teraz w zespołach i usprawniliśmy komunikację interpersonalną w całej firmie”. Dyrektor zapytał jednak: „A jakieś twarde wskaźniki?”. Zapadła cisza.
Jest to raczej typowa sytuacja w wielu organizacjach. Mimo że mówi się, iż należy oceniać efektywność różnych programów rozwojowych, to często energia koncentruje się na tym, aby znaleźć odpowiednie wytłumaczenie, by tego nie robić. Pójściem na łatwiznę można nazwać stanowiska, które zacytowałam poniżej: 

  1. Każde działanie rozwojowe przynosi korzyści – a to oznacza: róbmy, ile budżet wytrzyma.
  2. Nie można obliczać ROI lub wskaźników biznesowych „miękkich” działań rozwojowych – kolejny mit. Od prawie 30 lat ROI Institute mierzy efektywność programów rozwojowych m.in. z zarządzania, coachingu i przywództwa. ROI tego typu programów wynosi często 300 lub 500%.

Tabela 1. Struktura oceny. © Copyright 2010 ROI Institute, Inc.

Analiza porównawcza (benchmarking)*
Cykl trwania programu 14%
Związek programu z celami i kwestiami operacyjnymi 29%
Znaczenie programu dla celów strategicznych 50%
Zainteresowanie oceną zarządu 48%
Koszt programu  52%
Widoczność programu   45%
Wielkość grupy docelowej 6%
Wymagana inwestycja czasowa 7%

* Badanie użytkowników, 235 firm uczestniczyło w badaniu.

Tylko czy z każdego projektu rozwojowego powinniśmy obliczać ROI, czyli zwrot z inwestycji? Intuicja podpowiada nam, że raczej nie, ponieważ będziemy wtedy nie HR Partnerami, ale ROI Partnerami. ROI Institute przeprowadził badania w największych organizacjach, które wdrożyły proces ROI, i zapytał, czym się kierują przy wyborze projektu do badania wskaźników biznesowych oraz ROI. Tabela 1 przedstawi wyniki danych.
Jak widać z powyższych wyników badań, kluczowe kryteria to koszty programu, jego znaczenie dla celów strategicznych oraz zainteresowanie oceną zarządu. Program coachingu, który opisuję poniżej, dotyczy własnie projektu strategicznego dla organizacji, w którym wzięło udział 25 kluczowych menedżerów.  

Proces oceny efektywności projektu coachingowego 

  1. Potrzeby
    Jeśli zależy nam na ocenie efektywności programów rozwojowych, musimy ten etap zaplanować na początku projektu. 
    Zaczynamy od diagnozy potrzeb biznesowych, czyli np. które wyniki są niesatysfakcjonujące, które wskaźniki powinny ulec poprawie. W naszym projekcie były to:  
    • poziom sprzedaży, 
    • niska wydajność, 
    • zbyt wysokie koszty, 
    • rotacja pracowników,
    • poziom zadowolenia klientów.
    Kolejny krok to ustalenie potrzeb w zakresie wyników pracy uczestników projektu. W przypadku opisywanego projektu coachingowego potrzeby dotyczyły zbyt wysokiego poziomu reklamacyjności oraz długiego czasu obsługi klienta. 
    Teraz dopiero przychodzi czas, aby przyjrzeć się kompetencjom, które warto doskonalić, i zdecydować, jakie działania powinniśmy podjąć (czy to ma być coaching, szkolenia, mentoring itp.). Odwrócenie kolejności działań to dla niektórych rewolucja, zupełnie inny sposób myślenia, przecież do tej pory najczęściej proces decyzyjny oznaczał wybór tematu – motywowanie czy komunikacja, delegowanie czy style zarządzania, coaching czy mentoring – i po zakończeniu procesu zastanawianie się, co też można tutaj zbadać. Decyzja o wyborze np. coachingu musi wynikać z wcześniejszej analizy. 
    W studium przypadku, które tutaj opisujemy, decyzję o programie coachingu biznesowego podjęli menedżerowie najwyższego szczebla, do których miał być skierowany program rozwojowy. To oni zdecydowali, że coaching będzie im potrzebny, aby poprawić swoje wyniki. W programie wzięło udział 25 menedżerów najwyższego szczebla. Było to dobrowolne uczestnictwo. W trakcie analizy potrzeb została przeprowadzona ocena 360 stopni. HR Business Partnerzy przeprowadzili wywiady ze wszystkimi menedżerami, aby upewnić się, że to właśnie coaching jest im potrzebny i dobrze rozumieją funkcję coacha w tym procesie. Istotna była także zgoda uczestników na przekazywanie danych ilościowych i jakościowych w trakcie całego procesu. 
  2. Cele 
    Kolejny krok, aby ocenić efektywność procesu, to ustalenie celów na wszystkich pięciu poziomach. W przypadku procesu coachingowego cele wyglądały następująco:
    • Cele na poziomie pierwszym – to cele związane z poziomem satysfakcji uczestników (w tym przypadku kadry menedżerskiej) z udziału w projekcie. Brzmiały one następująco: Po ukończeniu programu uczestnik będzie:
      • postrzegał coaching jako istotny element swojej pracy menedżera,
      • postrzegał coaching jako istotny czynnik, który ma wpływ na wydajność w pracy, 
      • postrzegał coaching jako dobrą inwestycję w swoje kompetencje, 
      • wysoko oceniał pracę coacha,
      • polecał ten program rozwojowy innymosobom w organizacji.
    • Cele na poziomie drugim są związane z poprawą wiedzy lub umiejętności. W tym konkretnym przykładzie chodziło o to, aby menedżerowie poprawili zrozumienie i umiejętności w następujących obszarach: 
      • odkrycie swoich mocnych i słabych stron,
      • angażowanie członków zespołu do projektów i celów,
      • skuteczne komunikowanie się z zespołem, 
      • poprawa osobistej efektywności, 
      • wzmacnianie umiejętności przywódczych.
    • Cele na...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy