Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat Numeru

31 lipca 2018

NR 5 (Lipiec 2018)

Coachingowy styl zarządzania w praktyce
Jak menedżerowie mogą rozmawiać z ludźmi,  aby wydobyć z nich to, co najlepsze

0 378

Walka o zaangażowanie pracowników stała się jednym z największych wyzwań menedżerów i działów HR, bo zaangażowany zespół oznacza, że ludzie chcą realizować się w pracy, mieć poczucie spełnienia i znaczenia tego, co robią. Skutecznym narzędziem budowania zaangażowania jest coaching.

Z artykułu dowiesz się:

  • Czego potrzebują współcześni pracownicy, aby jeszcze bardziej zaangażować się w pracę, oraz jak menedżerowie mogą wykorzystywać narzędzia i założenia coachingu do wydobycia ich potencjału?
  • W jaki sposób lider może korzystać z pytań coachingowych i metody GROW, aby orientować pracowników na cel i mobilizować ich wewnętrzne zasoby do jego osiągnięcia?
  • Jak HRBP może wspierać menedżera w rozwoju umiejętności coachingowych i o co powinen zadbać, wdrażając w organizacji coachingowe podejście do komunikacji menedżerów z pracownikami?

 

Jak wygląda dzień pracy przeciętnego kierownika lub menedżera? Rozdzielanie zadań, organizacja pracy, kontrola realizacji celów i wskaźników, interwencje dotyczące nieprzewidzianych sytuacji, planowanie pracy na kolejny dzień, tydzień, miesiąc. Ile czasu pozostaje na wspieranie rozwoju pracowników? Często niewiele uwagi można poświęcić sprawom, które nie są bieżące i wymagają szybkiego załatwienia. Jakie są konsekwencje takiej sytuacji? 

Realizowane od 2000 r. przez Instytut Gallupa badania zaangażowania pracowników pokazują, że zaangażowani pracownicy stanowią średnio w skali świata 15% w próbie firm z ponad 100 krajów, a 33% w firmach amerykańskich. Tę sytuację badacze komentują stwierdzeniem: „Jesteśmy w środku kryzysu zaangażowania”. Czy w ogóle jest możliwe uzyskiwanie wyższych wyników? Odpowiedzi na to pytanie również dostarcza raport – firmy stosujące najlepsze praktyki w tym obszarze uzyskują wskaźnik 70% zaangażowanych pracowników.

Czy zaangażowanie pracowników ma wpływ na realizację celów biznesowych? Instytut Gallupa porównał amerykańskie firmy z kwartyli z najniższym i z najwyższym zaangażowaniem. Te ostatnie charakteryzowały się o 21% większą zyskownością, o 20% wyższą sprzedażą i o 17% większą produktywnością1

Nie jest zaskoczeniem, że wskaźnik zaangażowania wpływa na rotację. Okazało się, że w firmach z wysoką rotacją (powyżej 40%) działy charakteryzujące się najwyższym zaangażowaniem miały rotację o 24% mniejszą. Różnica jest jeszcze bardziej wyraźna w firmach o niskiej rotacji (czyli wynoszącej 40% lub mniej).

Jednostki biznesowe o wysokich wskaźnikach zaangażowania miały niższy wskaźnik rotacji o 59%2. Inna firma badawcza, Aon Hewitt, obliczyła, że wzrost zaangażowania pracowników o 5% skutkuje 3-proc. wzrostem przychodu w kolejnym roku. 

Ciekawą obserwacją dotyczącą firm o wysokim wskaźniku zaangażowania było to, że przywiązywały one dużą wagę do komunikacji z pracownikami. Komunikacja sprawia, że łatwiej jest dostrzec znaczenie pracy, co rodzi zaangażowanie.

Niski poziom zaangażowania oznacza, że pracownicy mają problemy ze zdefiniowaniem sensu i znaczenia codziennej pracy. Szczególnie wyraźnie widać to w pokoleniach najmłodszych. Poczucie wewnętrznej satysfakcji z pracy ma kluczowe znaczenie dla milenialsów. Kryzys zaangażowania można też łączyć z rozwojem technologicznym i cywilizacyjnym, który sprawia, że do głosu dochodzą potrzeby samorealizacji i spełnienia, które nie były pierwszoplanowe w erze industrialnej. 

Co można zrobić, aby wpływać na poczucie sensu wykonywanej pracy, wzrost motywacji wewnętrznej i zaangażowania pracowników? Jednym ze sposobów jest zaimplementowanie podejścia coachingowego w organizacji i narzędzi z tego obszaru, aby menedżerowie, kierownicy i liderzy, a więc osoby, które na co dzień rozmawiają z pracownikami, mogli zadbać o wydobywanie z nich tego, co najlepsze.  

Dlaczego coaching może być pomocny? 

Ze względu na bardzo różne definicje coachingu odwołajmy się do tej opracowanej przez International Coach Federation, najstarszą organizację zajmującą się standardami w coachingu, zrzeszającą coachów z ponad 100 krajów, akredytującą szkoły coachingu i certyfikującą coachów indywidualnych. Brzmi ona: „Coaching jest partnerstwem z klientem w prowokującym do myślenia i kreatywnym procesie, który inspiruje klienta do maksymalizacji swojego osobistego i zawodowego potencjału”. Można się spodziewać, że pracownicy zainspirowani do rozwoju i realizujący swój potencjał będą zaangażowani w pracę. Inna definicja mówi: „W coachingu chodzi o pomaganie ludziom w zdobyciu tego, czego pragną: bez robienia tego za nich i bez mówienia im, co mają robić”3.

Czy w takim razie menedżerowie mogą zostać coachami pracowników? Nie mogą. Czytając Kodeks etyczny International Coach Federation, łatwo wyciągnąć wnioski, że kluczowe jest, aby coach wspierał klienta w realizacji jego celów, był bezstronny i nie miał w tym żadnego innego interesu, jak tylko wspieranie klienta.

Niestety nie można tego powiedzieć o przełożonych, których wynagrodzenie zależy od efektywności podwładnych. Zbudowanie pełnej relacji coachingowej nie jest możliwe, natomiast w środowisku pracy dla wzrostu zaangażowania znakomicie sprawdza się stosowanie przez menedżerów, kierowników i liderów podejścia coachingowego i narzędzi z tego obszaru. Oczywiście spotkamy się z pojęciem menedżer-coach, natomiast oznacza ono, że przełożony stosuje podejście i narzędzia coachingowe, ale nie buduje relacji coachingowej skierowanej wyłącznie na rozwój, co ma miejsce w przypadku pracy z coachem zewnętrznym lub wewnętrznym niepozostającym w relacji służbowej. 

Jeżeli coaching jest stałym elementem komunikacji z pracownikami, mówimy o coachingowym stylu zarządzania, który stanowi sposób na uzyskiwanie wyników w kierowaniu ludźmi oparty na założeniu, że pracownik jest kreatywną jednostką, w odpowiednich warunkach zdolną wnosić unikatowy wkład w realizację celów organizacji. Jak to wygląda w praktyce? Menedżerów stosujących coachingowe podejście poznamy po czterech zachowaniach:

  • informują, aby zaangażować,
  • pytają, aby rozwijać samodzielność i kreatywność,
  • rozwijają kompetencje, aby wyzwalać potencjał,
  • doceniają, aby wzmacniać mocne strony pracownika. 

Czy coaching jest dla wszystkich pracowników?

Nie, coaching nie sprawdzi się w każdej sytuacji. Wobec tego dla jakiej grupy pracowników coaching będzie najbardziej skutecznym narzędziem? 

Rozwój kompetencji pracowników (tabela 1) przebiega od etapu „entuzjastycznych początkujących”, którzy zaczynają pracę lub dostają zupełnie nowe zadanie w obszarze, w którym nie mają doświadczenia, do etapu „samodzielnych ludzi sukcesu”, którzy charakteryzują się wysokim poziomem motywacji i kompetencji.

Coaching sprawdza się znakomicie jako wsparcie we wdrażaniu poznanych standardów organizacyjnych oraz jako narzędzie do wydobywania potencjału kompetentnych i doświadczonych pracowników. Z tego względu najmniej przydatny będzie menedżerom zarządzającym „entuzjastycznymi początkującymi”, którzy wymagają wdrożenia do pracy w postaci instruktażu lub szkoleń. Natomiast warto zarekomendować go w przypadku przełożonych pracujących z „ostrożnymi uczestnikami”. Zachęć tę grupę zarządzających do wzięcia udziału w szkoleniu dotyczącym coachingu kompetencyjnego i wspieraj ich w stosowaniu tego podejścia na co dzień. Uświadom, że bez zaangażowania szefa pracownikom trudno będzie przenieść wiedzę i umiejętności ze szkolenia na stanowisko pracy i osiągnąć wymagany poziom kompetencji. 

Tabela 1. Etapy rozwoju kompetencji pracowników

Menedżerom zarządzającym „samodzielnymi ludźmi sukcesu”, czyli kompetentnymi, doświadczonymi pracownikami, zdecydowanie rekomenduj stosowanie coachingowego podejścia w wielu sytuacjach biznesowych. Zasugeruj, aby więcej pytali swoich podwładnych, a mniej mówili, jak mają pracować. W większości przypadków wystarczy przedstawić pracownikowi precyzyjnie określony cel i zaprosić do zaproponowania własnych rozwiązań. Zmotywuj szefów do takich działań, uświadamiając, że właśnie tego typu pytania powodują, iż podwładny angażuje cały swój potencjał, wiedzę, umiejętności i doświadczenie w realizację celów organizacji, i jednocześnie pozytywnie wpływają na jego zaangażowanie w pracę.

Trzy klucze do skutecznego coachingu

Trzy elementy są kluczowe, aby menedżerowie, kierownicy albo liderzy skutecznie implementowali narzędzia coachingowe w codziennej praktyce. Są to: postawa, umiejętności i znajomość narzędzi.  

Wspieranie ludzi, wiara w ich sukces to nie technika, dlatego bardzo ważna dla sukcesu menedżera-coacha jest postawa. Autentyczne przekonanie, że pracownik ma potencjał, który czeka na uwolnienie, że w odpowiednich warunkach jest w stanie działać samodzielnie i odpowiedzialnie i dzięki temu wnosić unikatowy wkład w realizację celów organizacji, stanowi podstawę działań coachingowych. 

Pięć umiejętności pozwala menedżerom na prowadzenie coachingu. Są to:

  • Słuchanie – umożliwia zrozumienie pracownika, pozwala stworzyć dla niego przestrzeń do wypowiedzi, wymaga koncentracji i obecności bez zastanawiania się, co powiedzieć, zanim druga osoba skończy mówić, bez przerywania, odnoszenia się do swoich doświadczeń, pouczania, dawania rad.
  • Zadawanie pytań – pytania zadawane, aby uwalniać potencjał, wspierać w generowaniu pomysłów, znajdowaniu nowych rozwiązań, planowaniu działań, są kluczem do uruchomienia zasobów inteligencji, kreatywności, wspierają pracownika w braniu odpowiedzialności i samodzielności, są dalekie od przepytywania, żeby ustalić winnego. Często kierownicy pytają, żeby zrozumieć sytuację i podjąć decyzję, i w wielu sytuacjach jest to efektywny sposób działania. W coachingu większe znaczenie ma, aby to pracownik zrozumiał sytuację i podjął decyzję.
  • Nieoceniająca obserwacja – rozwój potencjału jest możliwy w poczuciu bezpieczeństwa. Oceny automatycznie wywołują w ludziach mechanizmy obronne, dlatego zamiast: „Co źle zrobiłeś w tym projekcie?” lepiej zapytać: „Jeżeli teraz z obecną wiedzą rozpoczynałbyś ten projekt jeszcze raz, co zrobiłbyś inaczej?”. Zamiast oceniać: „Twoja wypowiedź X skierowana do klienta było niewłaściwa”, lepiej powiedzieć: „Kiedy powiedziałeś klientowi X, przerwał on kontakt wzrokowy, oparł się na krześle, zwiększając dystans między wami, i zaczął machinalnie przeglądać dokumenty”, a najlepiej zapytać: „Co zaobserwowałeś w zachowaniu klienta po Twojej wypowiedzi X?”.
  • Budowanie zaufania – stanowi podstawę do bezpiecznej relacji, w której osoba może mówić o swoich błędach pewna, że nie zostanie to wykorzystane przeciwko niej. Temu procesowi sprzyja dotrzymywanie obietnic, otwarta komunikacja z pracownikiem, kierowana do niego, a nie do osób trzecich poza jego plecami.
  • Partnerstwo – coaching wymaga partnerskiej relacji, umiejętności zrezygnowania z pozycji wszystkowiedzącego szefa i wspierania pracownika w samodzielnym znajdowaniu przez niego rozwiązań.

Rys. 1. Trzy kluczowe elementy stosowania coachingu przez menedżerów, kierowników, liderów

Postawę coacha i umiejętności coachingowe menedżerów dopełnia znajomość narzędzi coachingowych.

Coaching i rozwój potencjału stanowią proces rozłożony w czasie. Z drugiej strony czasem krótka interwencja coachingowa, zadanie kilku pytań są tym, czego pracownik potrzebuje. W związku z tym narzędzia coachingowe, których używa menedżer/kierownik/lider, tworzą dwie kategorie – są one cykliczne lub interwencyjne. Coaching kompetencyjny stanowi przykład narzędzia cyklicznego, służy do rozwoju konkretnych kompetencji (stąd nazwa), najczęściej jest wykorzystywany w działach sprzedaży lub obsługi klienta. Jest realizowany w formie spotkań, podczas których przełożony (lub wewnętrzny coach kompetencyjny) najpierw obserwuje rozmowę coachowanego z klientem, pozostając wyłącznie w pozycji obserwatora, a następnie prowadzi rozmowę coachingową, podczas której pracownik przygotowuje plan rozwoju wybranego przez siebie aspektu kompetencji (np. diagnozowania potrzeb klienta w rozmowach sprzedażowych,
domykania sprzedaży, komunikacji niewerbalnej itp.).

Następnie pracownik wdraża plan w czasie kolejnej wizyty u klienta i ponownie spotyka się z coachem, aby zobaczyć, co działa, co wymaga korekty. Ponadto w czasie tego spotkania decyduje, jakim aspektem kompetencji chce się zająć jako kolejnym, aby w pełni rozwinąć swój potencjał sprzedażowy. W ten sposób cykl się powtarza.

Opisany w dalszej części artykułu model rozmowy GROW może służyć jako schemat prowadzenia coachingu kompetencyjnego w cyklicznej formie, jako sposób na pracę z pracownikiem w dwóch lub trzech spotkaniach, jak również jako narzędzie do jednorazowej interwencji.

Tabela 2. Pytania niecoachingowe i coachingowe 

Pytanie niecoachingowe

Dlaczego to nie jest pytanie 
coachingowe? 
Coachingowe wersje pytania
Dlaczego nie domknąłeś sprzedaży z tym klientem? 
  • jest ukierunkowane na problem
  • nie jest bezpieczne, ukrywa zarzut    

Czego nauczyłeś się z sytuacji, kiedy klient zrezygnował z zakupu?

Co następnym razem zrobisz 
inaczej?

Co zrobiłeś źle, że klient stracił zainteresowanie?
  • jest ukierunkowane na problem 
  • nie jest bezpieczne, ukrywa zarzut 
Co następnym razem możesz zrobić inaczej, żeby utrzymać zainteresowanie klienta?Gdyby spojrzeć z perspektywy klienta, czego on potrzebuje, aby utrzymać zainteresowanie?
Dlaczego Krzysztof potrafi domykać sprzedaż nawet z trudnymi klientami, 
a ty nie?  
  • nie jest ukierunkowane na działania pracownika, tylko na inną osobę
  • nie jest bezpieczne, zawiera zarzut

Wyobraź sobie, że jesteś sprzedawcą z najwyższą liczbą domykanych sprzedaży miesięcznie. Jak to osiągasz?

Co ci najbardziej pomaga?Jak się zmienia twoje podejście do sprzedaży, kiedy jesteś sprzedawcą z największą liczbą domykanych sprzedaży?

Czy nie powinieneś zmienić nastawienia do rozmowy sprzedażowej?
  • zamknięte (zawiera sugestię, nie daje przestrzeni do znajdowania rozwiązań pracownikowi)
  • nie jest nastawione na konkretne działanie (tylko na powinność)  

Jak chcesz się czuć, kiedy rozmawiasz z klientem?

Jakie samopoczucie w czasie rozmowy ci pomaga?

Co możesz zrobić, aby tak właśnie czuć się w czasie rozmowy z klientem?

Jak łączyć kierowanie i coachowanie?

Opis kluczowych elementów niezbędnych do wykorzystywania coachingu przez menedżerów pokazuje, że jest to proces zasadniczo odmienny od roli przełożonego, który rozdziela zadania, ocenia pracę, czasem zwalnia pracowników, odpowiada za realizację wyników i wskaźników. Powstaje więc pytanie, jak łączyć te dwie odrębne role: szefa-coacha i szefa-niecoacha. Ma to duże znaczenie z punktu widzenia pracownika, którego szef w czasie rozmów coachingowych traktuje jak partnera, ale w innych sytuacjach partnerem już nie jest. Ważne, aby pracownik miał jasność, z którym szefem w danym momencie rozmawia.  

Paradoksalnie, aby łączyć w swojej pracy prowadzenie rozmów coachingowych z bardziej autorytarnym podejściem związanym z funkcją menedżera, kierownika lub lidera, należy wyraźnie rozdzielić te dwie funkcje. Najlepiej wykorzystać do tego zarówno komunikację werbalną, jak i niewerbalną. Jak zastosować to w praktyce? Pracując z menedżerem, zachęcaj go, aby rozmowy coachingowe prowadził w innym miejscu gabinetu lub w innym pomieszczeniu niż rozmowy dyscyplinujące albo te związane z przekazywaniem trudnych decyzji itp. Zasugeruj kolejny element pomocny pracownikowi w prawidłowym odczytaniu sytuacji komunikacyjnej, jakim jest używanie specyficznego tonu zarezerwowanego dla tego typu kontaktów. Głos przełożonego podczas rozmów coachi...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy