Program rozwoju liderów i ekspertów – jak stworzyć inicjatywę rozwojową w dużej i międzynarodowej organizacji? Na przykładzie Bosch Polska

Trendy HR jako punkt wyjścia do budowania lidera przyszłości

Według raportu specjalnego Nowe kierunki dla HR na podstawie Mapy Trendów. PRZYSZŁOŚĆ BRANŻY HR w perspektywie kolejnych 10 lat sześć najistotniejszych trendów dla branży HR to: Srebrne Tsunami, Pokolenie ZAlpha, Migracje, Płynność tożsamości, Osamotnienie oraz Dobrostan psychiczny. Trendy te były jedną z podstaw projektu rozwoju kompetencji menedżerskich i eksperckich, tak aby przygotować zespół menedżerski do wyzwań współczesnego świata.

Szereg działań badających satysfakcję pracowników Bosch Polska w sposób ciągły oraz nowe cele strategiczne dla zespołów HR ukierunkowały nasze działania na obszar kompetencji menedżerskich oraz budowanie na nowo roli lidera przyszłości.

Zmiany w prawie pracy oraz wyzwania związanie z zarządzaniem zespołami międzykulturowymi i międzypokoleniowymi, a także szeroko rozumiane zmiany cywilizacyjne miały także duży wpływa na wybór tematyki projektu rozwojowego.

Współczesna rola menedżerska, która musi mieścić się między wymaganiami zarządu a zadaniami pracowników, wymaga zarówno uważnego przyjrzenia się kompetencjom, jak i zadbania o dobrostan własny. 

Przegląd zespołów menedżerów

Zespół menedżerski w Bosch w Polsce budowany jest już od ponad 30 lat. Rozwój prowadzonych działalności, a także ponad stuprocentowy wzrost zatrudnienia w okresie ostatnich pięciu lat powodują konieczność zmian w strukturach HR oraz dopasowanie do tych zmian metod rozwoju.

Menedżerowie Boscha to zdywersyfikowana grupa obejmująca ponad 150 osób, charakteryzująca się różnym stażem, doświadczeniem zawodowym, obszarem merytorycznym i doświadczeniem w zarządzaniu zespołem. Rotacja w tej grupie wynosi około 5%, co oznacza, że zespoły menedżersko-eksperckie są w miarę stałe, a długość stażów na tych stanowiskach często przekracza dekadę. Nowo zatrudnione zespoły w obszarze technologii IT wprowadziły do firmy własne doświadczenia w zakresie zarządzania. Rozkład wiekowy tej grupy zawodowej w wartości średniej wynosi 44 lata, a mediana to 42 lata. Jest to zatem grupa zawodowa łącząca wiedzę merytoryczną z doświadczeniem praktycznym. Wysoka specjalizacja, szczególnie w obszarze technologicznym, także ma wpływ na istniejące profile menedżerskie.

Profil kompetencji

Profil kompetencji w Bosch od lat jest podstawą wielu działań HR-owych, jednakże zmiany gospodarcze, popandemiczne i społeczne zweryfikowały istniejący model. Wypracowany model kompetencji obejmuje obszar zarządzania zespołami z trzech perspektyw: zarządzania biznesem, zarządzania innymi pracownikami, zarządzania sobą. Obszary te są ze sobą ściśle powiązane, jeden nie istnieje bez drugiego. W udoskonalonym wydaniu wszystkie trzy kręgi zostały rozbudowane o istotne kwestie, takie jak: zwiększenie empowermentu (oddawania odpowiedzialności zespołom), zwiększenie wydajności, budowanie roli lidera jako magnesu przyciągającego pracowników, współpraca, transformacja, cyfryzacja, różnorodność, równość i inkluzywność oraz zdrowie i dobrostan psychiczny.

Zarys projektu Leadership Development

Wszystkie wspomniane powyżej aspekty: trendy społeczno-gospodarcze, wzrost zatrudnienia, nowe profile menedżerskie w organizacji, czas popandemiczny, wymagające zespoły oraz odnowiony profil kompetencji menedżerskich przyczyniły się do stworzenia projektu rozwoju kompetencji lidersko-eksperckich w Bosch. Był to projekt roku 2024, który z racji swojej wielkości realizowany będzie także w kolejnym roku. Całkowity czas trwania działań rozwojowych został zaplanowany na okres od listopada 2024 r. do kwietnia 2025 r.

Założenia programu

Założeniem programu jest przekazanie menedżerom trendów rynkowych i organizacyjnych w zakresie zarządzania zespołami, ujednolicenie wiedzy na temat nowoczesnych metod zarządzania, ujednolicenie wiedzy na temat procesów HR w firmie oraz przekazanie wiedzy wspierającej obszary, które okazały się wyzwaniem (zdrowie psychiczne, zarządzanie rozproszonym zespołem, interwencje kryzysowe).

Ważnym aspektem programu jest także zbudowanie sieci wzajemnych relacji, a nierzadko także zapoznanie onsite menedżerów między sobą. Jest to działanie szczególnie ważne, ponieważ w wyniku m.in. pracy hybrydowej oraz zatrudnienia w ostatnich dwóch latach dużej liczby nowych menedżerów, nie było dotąd możliwe do realizacji.

Program przeznaczony jest dla menedżerów struktury N-2,-3,-4 (gdzie N oznacza poziom prezesa zarządu), którzy w ciągu dwóch ostatnich lat nie brali udziału w menedżersko-eksperckich programach rozwojowych. Ta grupa menedżerska obowiązkowo uczestniczyła w specjalistycznych szkoleniach stacjonarnych. Druga część zagadnień szkoleniowych prowadzona była w formie online, dostępna dla wszystkich menedżerów Bosch Polska.

Szkolenia w ramach projektu zaplanowano zarówno w formie całodniowych szkoleń stacjonarnych, całodniowych szkoleń online oraz dwugodzinnych streamów tematycznych online. Taka zdywersyfikowana forma zaprojektowanych działań daje możliwość uczestniczenia w szkoleniach szerokiej grupy pracowników. Pozwala również skorelować potrzeby projektu z możliwościami czasowymi menedżerów.

Należy dodać, że uczestnictwo w programie dla wspomnianej grupy było obowiązkowe. W założeniach i planowaniu szkoleń uwzględniono różne potrzeby menedżerów, a zatem pewna część działań była obowiązkowa, a pewna pozwalała menedżerom na wybór interesujących ich obszarów. Dodatkowo forma online daje możliwość dobrowolnego dołączenia pozostałych menedżerów na każdym poziomie struktury.

Tematyka działań rozwojowych

Tematyka działań rozwojowych obejmuje:

• Całodniowe szkolenia stacjonarne dotyczące następujących zagadnień:
  • zadania i kompetencje menedżera,
  • zarządzanie zespołem, komunikacja, open dialog.
• Całodniowe szkolenia online na temat:
  • change management,
  • prawo w pracy.
• Streamy tematyczne obejmujące problemy:
  • interwencja kryzysowa,
  • twarda empatia,
  • motywacja menedżera,
  • zarządzanie sobą i dbanie o własny dobrostan,
  • współpraca międzypokoleniowa i międzykulturowa.
    
     

    

Zawartość działań rozwojowych

Wspomniane powyżej szkolenia łączą w swojej treści wszystkie wymagane obszary rozwojowe.

1. Zadania i kompetencje menedżera – to zrealizowane szkolenie stacjonarne, którego celem było zbudowanie grupy zawodowej, nawiązanie wzajemnych relacji, zapoznanie się menedżerów miedzy sobą, ale także zaprezentowanie uczestnikom trendów rynkowych i nowych kompetencji menedżerskich. Szkolenie zakończono wspólnym zadaniem dotyczącym autorefleksji uczestników na temat własnych kompetencji z perspektywy tego:

• co działa i warto to utrzymać,
• co nie działa i warto działania zaniechać,
• co wymaga zmian.
  
  W codziennej pracy trudno menedżerom znaleźć czas na autorefleksję, a tego typu szkolenia pozwalają na zastanowienie się nad zagadnieniem oraz wymianę poglądów na dany temat. Forma szkolenia stacjonarnego, po opracowaniu planu działań (Keep, Stop, Start) i doborze menedżerów w pary monitoringowe, dała możliwość wspólnej pracy i budowania wzajemnych relacji, które w przyszłości ułatwią współpracę.

2. Zarządzanie zespołem, komunikacja, open dialog – to szkolenie dotyczy nowoczesnych  metod pracy z zespołami w oparciu na managment 3.0. Omawiane są współczesne metody zarządzania zespołami rozwoju, a także budowy własnych zespołów. Forma szkolenia ma charakter wspólnych zadań, które pozwalają na wymianę własnych doświadczeń oraz ocenę problemów z różnych punktów widzenia. Liderzy uczestniczący w szkoleniu poddawani są także autotestom, które pozwalają zarówno ocenić własne kompetencje, jak i później wykorzystać je w pracy z własnymi zespołami.
3. Change management – uświadomienie menedżerom, że zmiana jest nieodłącznym elementem rozwoju biznesu, a ich rola niezmiennie kluczowa. Szkolenie przedstawia liderom narzędzia i sposoby, jak samodzielnie przechodzić przez zmiany i przeprowadzać przez nie zespoły.
4. Prawo w pracy – zmiany w prawie pracy, które pojawiają się w legislacji w ostatnich latach, wymuszają bieżące szkolenia pozwalające na utrzymanie wiedzy z ww. obszaru na właściwym poziomie. Wiedza w tym zakresie jest szczególnie istotna dla menedżerów, bo to oni pracują bezpośrednio z pracownikami i muszą dbać o przestrzeganie wymogów prawa pracy.

Streamy tematyczne:

• Interwencja kryzysowa – praca w czasie pandemii i kryzysu wojennego oraz niepokojów społecznych w Europie wpłynęła na dobrostan pracowników. Przedmiotem szkolenia są wszelkie działania dotyczące pomocy w szerokim spektrum trudnych psychologicznie zdarzeń: od rozpoznania depresji, zaburzeń osobowości, psychoz, uzależnienia, po sytuacje związane z nagłym zagrożeniem zdrowia pracownika, diagnozą onkologiczną, stratą bliskich osób, poronieniem czy tragiczną śmiercią pracownika.
• Twarda empatia – webinar pozwalający na poznanie koncepcji twardej empatii oraz narzędzi i technik, które ją wspierają. Menedżerowie mogą sprawdzić, jak można dopasować w praktyce ten sposób pracy z zespołem do swojego naturalnego stylu zarządzania. Szkolenie daje także przestrzeń na refleksję o odwadze, ryzyku i zaufaniu.
• Motywacja menedżera – webinar pozwala na odkrycie, czym jest motywacyjne DNA – czyli unikalny zestaw czynników kształtujących motywację i zaangażowanie. Menedżerowie nauczą się rozpoznawać swoje motywacyjne DNA oraz DNA swojego zespołu. Poznają praktyczne strategie motywacyjne i zasady budowania inspirującego przywództwa, które podniosą motywację i efektywność.
• Zarządzanie sobą i dbanie o własny dobrostan – webinar pozwala na uzyskanie wiedzy, jak świadomie zarządzać swoimi zasobami – emocjami, stresem i energią – aby zachować równowagę i efektywność w codziennym życiu. Menedżerowie poznają praktyczne techniki budowania odporności psychicznej, wzmacniania dobrostanu i dbania o siebie na co dzień. Dzięki tym umiejętnościom, menedżerowie będą lepiej przygotowani do wspierania innych.
• Współpraca międzypokoleniowa i międzykulturowa – webinar uczy, jak skutecznie budować mosty między pokoleniami i kulturami, wzmacniając współpracę, empatię i zrozumienie w różnorodnych zespołach. Omówione zostaną techniki wspierające komunikację, rozwiązywanie konfliktów i tworzenie atmosfery otwartości, która sprzyja innowacjom i efektywności zespołu. Bardzo często współpraca międzypokoleniowa czy międzykulturowa jest marginalizowana, a przecież różnorodność jest źródłem postępu.

Prowadzenie szkoleń

Prowadzenie szkoleń rozwojowych (zarówno stacjonarnych, online oraz streamów) powierzono wewnętrznym siłom HR – głównie HRBP – przy wsparciu działu administracji personalnej i działu prawnego. Wyjątkiem był obszar „Interwencji kryzysowej”, do poprowadzenia którego zaproszona została firma zewnętrzna.
Szkolenia stacjonarne prowadzone były w języku polskim, natomiast streamy tematyczne były nagrywane, a następnie udostępnione menedżerom niepolskojęzycznym, z napisami w języku angielskim.

Podsumowanie programu

Program i opisane powyżej działania są odpowiedzią organizacji na bieżące trendy gospodarczo-społeczne, nowe kompetencje menedżerskie, duże zróżnicowanie stażu, wieku i doświadczenia menedżerów, potrzebę pracy z wieloma pokoleniami oraz różnymi grupami pracowniczymi, różnice kulturowe i międzypokoleniowe.

Na etapie pisania artykułu, do tej pory odbyło się:

• 14 szkoleń stacjonarnych z tematów Zadania i kompetencje menedżera oraz Zarządzanie zespołem, komunikacja i open dialog (sześć grup po dwa spotkania),
• dwa szkolenia online z tematu Change management,
• szkolenie online z tematu Prawo w pracy.
   

Liczba osób objętych szkoleniami obowiązkowymi wynosi 80, natomiast w otwartych działaniach online uczestniczyło około 130 menedżerów.

Zainteresowanie projektem wśród grupy menedżerskiej było bardzo duże, w założeniu programu zaplanowano pięć grup szkoleniowych, natomiast w wyniku rozszerzania grupy docelowej o wybrane pozycje program kończy się pracą z siedmioma grupami stacjonarnymi.

Ocena projektu przez menedżerów

Średnia ocen odbytych już szkoleń wynosiła 5,3 na 6-stopniowej skali.
Poniżej znajdują się indywidualne komentarze menedżerów w odpowiedzi na pytanie ankiety ewaluacyjnej: Jakie obszary, działania i tematy były dla Ciebie interesujące?
 

Co warto wziąć pod uwagę przy planowaniu takiego działania?

1. Bardzo ważnym, docenionym aspektem szkoleń była możliwość stacjonarnego spotkania się menedżerów, poznania, wymiany doświadczeń. Podczas planowania działań szkoleniowych z perspektywy HR pojawiły się obawy, czy stacjonarna forma działań jest możliwa, biorąc pod uwagę hybrydowy system czasu pracy oraz stacjonowanie menedżerów w różnych częściach Polski.
    
2. Drugi ważny aspekt przygotowań to dopasowanie tematów szkoleń i działań do aktualnych potrzeb danej organizacji. Przy tworzeniu założeń merytorycznych warto skupić się na bieżących potrzebach firmy (wynikających np. z ankiet satysfakcji lub strategii HR), ale także na bieżących potrzebach menedżerów. Podczas szkoleń na bieżąco wysyłane były ankiety ewaluacyjne, w których pytano o ocenę przekazywanych treści, ich użyteczność oraz potrzeby menedżerów. W ten sposób można było modyfikować działania szkoleniowe dla kolejnych grup.
    
3. Terminarz działań warto zaplanować z jak największym wyprzedzeniem, tak aby umożliwić menedżerom zaplanowanie uczestnictwa w działaniach.
    
4. Kolejny element wpływający na efektywność programu to zaangażowanie dyrektora HR do budowania widoczności programu oraz nadania mu rangi, np. poprzez informowanie o działaniach i ich przebiegu na cyklicznych spotkaniach kadry zarządzającej.
    
5. Różnorodność zbudowanych grup polegała na połączeniu osób z różnych obszarów, pokoleń, doświadczeń, co sprawiło, że wymiana doświadczeń była olbrzymia. Niektóre relacje nie miałyby szansy zadziać się w codziennym funkcjonowaniu firmy.
    
6. Podczas jednego z zadań szkoleniowych – pracy związanej z autorefleksją na temat własnych kompetencji menedżerskich – stworzono pary skierowane do tzw. peer consultingu. W okresie miesiąca od zakończenia szkoleń stacjonarnych dział HR zaplanował spotkanie, na którym poszczególne osoby w parach pracują ze sobą, ulepszając własne kompetencje menedżerskie i dzieląc się praktyką wdrożonych usprawnień. Dział HR blokuje termin w kalendarzu, ale sposób, długość i częstotliwość pracy zostaje pozostawiona menedżerom. W założeniu tego typu działanie ma pozwolić na bieżącą wymianę doświadczeń, wsparcie i budowanie relacji.
    

Podsumowanie

Podsumowując projekt, na jego obecnym etapie jako dział HR widzimy zasadność prowadzenia tego typu działań. Zasoby włożone w przygotowanie i poprowadzenie szkoleń wymagają dużego zaangażowania wewnętrznego działu HR, już teraz widzimy jednak, że program przynosi wiele korzyści: pozwala na zbudowanie sieci relacji wśród menedżerów, wykorzystanie wewnętrznych zasobów firmy, wymianę doświadczeń, mentoringu między menedżerami przy niskim koszcie finansowym. Dział HR ma też pewność, że menedżerowie są zaznajomieni z trendami i wymaganiami kompetencyjnymi, co z pewnością wpłynie na efektywność ich codziennej pracy. 

Menedżerowie są szkieletem firmy, na którym opiera się jej sprawne działanie. Poziom kompetencji menedżerskich ma wpływ na wydajność i jakość pracy pracowników na wszystkich poziomach. Szkolenie liderów to inwestowanie w przyszłość zarówno firmy, jak i pracowników.

Bibliografia:
1. Raport powstał przy współpracy redakcji „HR Business Partner” i infuture. institute