Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

27 stycznia 2020

NR 14 (Styczeń 2020)

Optymalizacja procesów szkoleniowych na przykładzie dobrych praktyk Grupy Cyfrowy Polsat

122

Nieustanny i systematyczny rozwój Grupy Cyfrowy Polsat (GCP) spowodował, że pojawiła się potrzeba stworzenia jednego, łatwego i przyjaznego systemu wspierającego procesy szkoleniowe. Po zdefiniowaniu strategicznych ograniczeń dotychczasowych narzędzi zostały sformułowane cele, na których najbardziej zależało. Oto jak przebiegało samo wdrożenie nowego narzędzia.

Grupa Cyfrowy Polsat (GCP) jest liderem na rynku płatnej telewizji oraz jednym z wiodących operatorów telekomunikacyjnych w kraju. Zajmuje czołową pozycję na rynku prywatnych nadawców telewizyjnych pod względem oglądalności i udziału w rynku reklamy. Oferuje kompleksowe usługi multimedialne zaprojektowane z myślą o całej rodzinie: płatną telewizję w technologii satelitarnej, naziemnej oraz internetowej, usługi telefonii komórkowej i stacjonarnej, usługi transmisji danych oraz dostęp do szerokopasmowego internetu, w tym głównie w technologii LTE i LTE Advanced, jak również poprzez sieć stacjonarną. 

Nie chodzi tutaj o to, żeby się pochwalić (chociaż jest czym), ale o to, żeby zobrazować wielkość i złożoność Grupy.


Potrzeba wdrożenia nowego narzędzia wspierającego procesy szkoleniowe


Wraz z rozwojem Grupy, poprzez poszerzanie portfolio produktów oraz synergię z innymi spółkami, rosła liczba systemów szkoleniowych. Efektem było 7 zróżnicowanych pod każdym względem systemów szkoleniowych. Być może liczba 7 przez wielu uważana jest za szczęśliwą, ale zadaliśmy sobie pytanie, czy na pewno, jeżeli chodzi o liczbę systemów do zarządzania szkoleniami i bazą wiedzy w dużej korporacji? Biorąc pod uwagę koszty utrzymania i obsługi systemów oraz ograniczenia tych systemów, odpowiedź nasuwa się sama. 

Przeanalizowaliśmy działanie dotychczasowych systemów i zdefiniowaliśmy strategiczne ograniczenia tych narzędzi, które najbardziej nam doskwierały:

  • niewydajne systemy, 
  • brak modułu do zarządzania szkoleniami stacjonarnymi, 
  • statystyki, raportowanie – ograniczone możliwości, trudność w szybkim dostępie do koniecznych danych, 
  • różne standardy obsługi szkoleń w poszczególnych spółkach,
  • niekompatybilne systemy z nowymi wersjami przeglądarek, 
  • szkolenia obowiązkowe – brak spójnego dla wszystkich spółek systemu szkoleń na platformie i brak w związku z tym spójnego raportowania tych szkoleń, 
  • brak spójnego narzędzia dla GCP, a w planach przeszkolenie 10 tys. osób w krótkim czasie.
     

 Ryc. 1. Spółki oraz marki tworzące Grupę Cyfrowy Polsat. Źródło: materiały wewnętrzne Grupy Cyfrowy Polsat.
 

Mając na uwadze, że użytkownikami systemu miało być blisko 15 tys. osób z różnych spółek i obszarów operacyjnych, o różnych potrzebach, projekt był ogromnym wyzwaniem.


Zespół projektowy


Wbrew powszechnemu rozumieniu słów Adama Mickiewicza „Mierz siły na zamiary, nie zamiar podług sił”, nie wystraszyliśmy się wyzwania, ale zadbaliśmy o to, żeby odpowiednio dobrać i zwiększyć siły poprzez zbudowanie kompetentnego zespołu projektowego. 

W skład zespołu projektowego weszło około 70 osób reprezentujących różne obszary, w tym: Departament Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Departament Sprzedaży i Zarządzania Bazą, Deparament Sprzedaży Zdalnej, Departament Wsparcia Biznesowego, Dział Obsługi Klienta, Departament IT, Biuro Bezpieczeństwa Teleinformatycznego, Centralny Departament Zakupów i Logistyki oraz przedstawiciele innych spółek z Grupy. W zespole znaleźli się eksperci biznesowi reprezentujący potrzeby swoich departamentów, osoby odpowiedzialne za proces zakupu; uwzględnialiśmy także wymagania dotyczące bezpieczeństwa teleinformatycznego czy wymagania architektoniczne. Wiedza i doświadczenie poszczególnych pracowników działu były nieocenione przy budowaniu rozwiązań, które mają służyć Grupie Cyfrowy Polsat do zarządzania procesami szkoleniowymi.

Stworzyliśmy zespół, który brał czynny udział w całym projekcie, poczynając od spisania wymagań, poprzez uczestnictwo w warsztatach z dostawcami oraz finalnie testy. Zespół projektowy miał również wpływ na wybór dostawcy poprzez dokonanie oceny merytorycznej proponowanych narzędzi.

Specyfikowanie wymagań zajęło nam kilka miesięcy. Niełatwo było zebrać i spisać wszystkie wymagania z tak dużej organizacji, uwzględniając potrzeby każdego z obszarów. Dbając o jakość wymagań, zwracaliśmy szczególną uwagę, aby się nie dublowały oraz nie wykluczały nawzajem. W zebraniu wymagań bardzo pomógł nam analityk biznesowy z ramienia IT oraz architekt systemowy. Nie nakładaliśmy sobie i interesariuszom projektu żadnych ograniczeń, pozwoliliśmy zgłosić wszystkie potrzeby, które miały wspierać użytkowników w codziennej pracy. 

Po analizie zgłoszonych potrzeb ułożyły się one w zbiory wspólnych oraz rozdzielnych wymagań. Część wymagań, które wydawały się zbliżone po spotkaniu warsztatowym z analitykiem, przyjmowały wspólne brzmienie. Wszystkie wymagania znalazły swoje miejsce w dokumencie analizy biznesowo-architektonicznej. Stworzyliśmy 150-stronicowy dokument zawierający wymagania biznesowe, architektoniczne, bezpieczeństwa, wydajnościowe oraz techniczne. 

Współpraca poszczególnych działów, elastyczność w przyjmowaniu wspólnych rozwiązań oraz wsparcie i zaangażowanie poszczególnych dyrektorów okazały się bardzo istotne przy wdrażaniu tak dużego projektu. 


Wybór dostawcy


Jednym z najważniejszych i najtrudniejszych wyzwań projektu był właśnie wybór dostawcy. Tysiące wymagań zebranych w trakcie analizy trzeba było przełożyć na funkcjonalności, które były nam oferowane przez dostawców. Nie bez znaczenia była również technologia dostarczenia narzędzia. 

Rozważaliśmy nabycie systemu w modelu oprogramowania On Premises, czyli zainstalowanie systemu na naszej infrastrukturze vs. oprogramowanie Software as a Service (SaaS), w którym aplikacja jest przechowywana i wykonywana na komputerach dostawcy usługi i jest udostępniana użytkownikom przez internet. Dotychczas w organizacji stosowaliśmy zdecydowaną przewagę systemów postawionych na naszej infrastrukturze i do takich wdrożeń i rozwiązań byliśmy przyzwyczajeni. 

Istotnym elementem przy wyborze były również rozmowy referencyjne z dotychczasowymi klientami, aby zweryfikować, jak przebiegał proces wdrożenia i jaki był finalny efekt. Nie bez znaczenia był również poziom merytoryczny przedstawicieli dostawców oraz ich rozumienie naszych potrzeb. 

Równie ważnym aspektem okazał się rozwój systemu w horyzoncie długoterminowym, gdyż w erze cyfrowej transformacji biznesu starzenie się systemu postępuje bardzo szybko. Dlatego weryfikowaliśmy oferty również pod kątem planów rozwojowych narzędzia i sposobu ich finansowania. 

W projekcie mogliśmy sobie pozwolić na wybór polskiego dostawcy, który posiada rozwiązanie zgodne z polskimi realiami legislacyjnymi, dzięki czemu nie musieliśmy się martwić o ewentualne koszty związane z dostosowaniem systemu do polskich przepisów.

Po dokładnej analizie i porównaniu ofert okazało się, że pozornie atrakcyjna oferta zakupienia systemu w modelu On Premises okazała się droższa niż rozwiązanie SaaS, na które finalnie się zdecydowaliśmy. 


Przebieg wdrożenia


Jednym z większych wyzwań już przy samym wdrożeniu okazało się zasilenie platformy użytkownikami oraz danymi archiwalnymi – wyniki szkoleń oraz komunikaty czy materiały szkoleniowe. Mając na uwadze wielkość organizacji, mnogość dotychczas stosowanych systemów szkoleniowych oraz systemów identyfikacji użytkowników, musieliśmy przygotować dane zebrane z wielu aplikacji. Zebrane dane pozwoliły nam zasilić platformę użytkownikami z odpowiednimi atrybutami, które docelowo posłużyły do stworzenia odpowiednich struktur, ról, uprawnień. Migracja stała się też okazją do zrobienia inwentaryzacji i porządków, dzięki czemu okazało się, że nie wszystkie archiwalne dane musimy migrować do nowego narzędzia. Dostawca systemu nie wskazywał żadnych ograniczeń dotyczących migracji danych, sami też ich sobie nie narzucaliśmy. Decyzje, które dane migrujemy, podejmowane były w departamentach, których reprezentanci stworzyli zespół projektowy. Każdy z departamentów patrzył przez pryzmat swoich dotychczasowych oraz przyszłych potrzeb i starał się zadbać, aby nowa platforma szkoleniowa zawierała niezbędne dane archiwalne. Na koniec wszystkie nasze potrzeby migracyjne zostały ujęte w odpowiednim formacie, który pozwolił zasilić nową platformę danymi. 

Mając na uwadze, że członkowie zespołu projektowego oraz dostawca systemu rozproszeni byli po kilku lokalizacjach, w tym innych miastach, niezwykle istotne i pomocne w procesie analizy wymagań oraz testów okazały się webinaria. Umożliwiły nam szybki i wygodny kontakt między członkami zespołu projektowego na odległość za pomocą technologii webcast, dzięki czemu mogliśmy w czasie rzeczywistym omówić pilne tematy czy przedstawić status prac. Webinaria wykorzystaliśmy również w procesie testów, gdzie zaplanowaliśmy sobie codzienny panel dyskusyjny z dostawcą, który pozwolił nam w szybki sposób zrozumieć funkcjonalność czy znaleźć rozwiązanie dla pojawiających się potrzeb.

Czynnikiem decydującym o sukcesie wdrożenia są ludzie, od ich przeszkolenia i zaangażowania zależy bowiem, jaki system zostani...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy