Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

31 stycznia 2019

NR 8 (Styczeń 2019)

OKR–y Sposób na cele rodem z branży technologicznej

0 143

Objectives and Key Results (OKR) to opracowany w Intelu proces zarządzania przez cele. OKR-y są dziś na fali. Punktem przełomowym dla popularności metody okazała się książka, w której znany inwestor opisał, jak korzystają z niej Google, Bono i fundacja Billa Gatesa. Coraz więcej firm używa OKR-ów zamiast skompromitowanego MBO. Największą z nich jest Allegro, ale wkrótce może stracić palmę pierwszeństwa na rzecz jednego z banków, które szukają sposobów na większą skuteczność działań innowacyjnych. W trakcie pilotażu jest już mBank.

Z artykułu dowiesz się:

  • Na czym polega metoda Objectives and Key Results i jak działa?
  • Jak polskie firmy wykorzystują OKR-y, by poprawić swoją skuteczność?
  • Jak przeprowadzić wdrożenie i jakich błędów unikać?

 

Jako pierwsze w Polsce OKR-ami zainteresowały się małe i średnie firmy technologiczne. Tworząca oprogramowanie do analizowania i badań marketingowych w social media firma Sotrender wdrożyła metodę na początku 2017 r. „Przede wszystkim chcieliśmy jasno określić, w którą stronę zmierzamy, by móc skupić się na tym, co najważniejsze” – mówi założyciel firmy Jan Zając: „Dodatkową motywacją było doprecyzowanie, kto i za co ma być odpowiedzialny”. 

To podstawowe problemy, w których pomagają OKR-y. Wymuszają wybór priorytetów i jednoznaczne ich zapisanie. Unikalny format zawiera wszystkie składowe dobrego celu. Objective mówi, co chcemy osiągnąć, a Kluczowe Rezultaty pozwolą zweryfikować, czy się to udało. 

1. Objective to jakościowy i inspirujący cel. 

Odbiorca ma go łatwo zrozumieć i zapamiętać. To hasło sprawdza się jako środek komunikacji – gdy się je ogłosi, pracownicy zrozumieją, o co chodzi. Kluczowe rezultaty to kilka punktów, które są wymierne. Muszą być mierzalne i nadawać się do łatwej weryfikacji na koniec okresu, dla którego postawiony został cel.

2. Format jest tak zaprojektowany, że zapis celu wygląda niezwykle prosto. Stworzenie go to jednak zaskakująco dużo pracy. Głównie wynika ona z dyskusji podczas ustalania. Ten wysiłek jest potrzebny i nie idzie na marne – umożliwia lepsze zrozumienie celu. Format ułatwia komunikację, ale metoda opisuje też proces ustalania celów. Wymusza on wybór priorytetów i zapewnia, że o celach rozmawia się regularnie i w uporządkowany sposób. 

W Allegro co kwartał odbywają się tzw. SyncWeeki. Poprzedza je seria spotkań. Najpierw zarząd z kilkudziesięcioma kluczowymi menedżerami (extended leadership – liderzy zespołów), bazując na planach rocznych, ustala cele firmowe na kolejny kwartał, a następnie menedżerowie wspólnie z zespołami ustalają swoje OKR-y, OKR-y zespołów i planują akcje, które muszą się wydarzyć, by cele ogólnofirmowe zostały zrealizowane. „Finalne spotkanie początkowo zabierało trzy dni, obecnie wystarczy jeden dzień” – mówi Wojciech Szczęsny, szef korporacyjnego IT w Allegro. Na spotkaniu zarząd i członkowie extended leadership podsumowują poprzedni kwartał, rozstrzygają potencjalne konflikty związane z zasobami oraz ostatecznie potwierdzają OKR i zaangażowanie zespołów w kolejnym kwartale. Całodzienna praca odbywa się wspólnie oraz w grupach, które co jakiś czas synchronizują informacje, prezentując rezultaty uzgodnień.

3. Wpływ na proces realizacji jest trzecią składową metody. OKR-y wprowadzają rozmowę o postępie prac do stałych spotkań operacyjnych, dzięki temu celów nie traci się z oczu. Jednakże, jakkolwiek prosto by to nie brzmiało, zdecydowana większość firm tego nie robi.

Skąd się wzięły OKR-y?

Google, które chętnie dzieli się doświadczeniami, promowało metodę już ponad trzy lata temu. Jednak dopiero w zeszłym roku o OKR-ach naprawdę stało się głośno. Przełomowym momentem było ukazanie się w kwietniu książki Measure what matters Johna Doerra. Jest on partnerem w funduszu Kleiner Perkins, który jako jeden z pierwszych zainwestował w Google. 

W 1999 r. Doerr zaprezentował OKR-y założycielom wyszukiwarki. Sergey Brin stwierdził wtedy, że firma potrzebuje metody zarządzania i „równie dobrze to może być to”. Właśnie mija 75. kwartał, w którym Google stosują OKR-y. Doerr poznał metodę od Andy’ego Grove’a, jednego z trójki założycieli Intela. Ten emigrant z Węgier, który przybył do Stanów Zjednoczonych w wieku 20 lat, słabo mówiąc po angielsku, jest postacią w zarządzaniu wybitną. Napisał książkę High output management, która dla start-upów technologicznych była na przełomie wieku biblią prowadzenia biznesu. Skuteczność Intela w latach 80. w dużym stopniu opierała się na jego wysiłku. Grove studiował popularną na początku lat 70. psychologię stawiania celów (głównie prace Edwina Locke) oraz analizował, co działa w MBO – „zarządzaniu przez cele” opisanym w latach 60. przez Petera Druckera. 

Czym OKR-y różnią się od innych metod?

Większość menedżerów zapytana dziś o stawianie celów wymienia akronim SMART. Według niego cele powinny być specyficzne, mierzalne, przypisane komuś (Assignable), realistyczne i określone w czasie (Time-bound). To tylko jedno z rozwinięć – sam akronim nie daje przepisu, jak tworzyć cele. W tym pomaga OKR. 

Stworzone w MBO cele firm, czasem z wykorzystaniem podejścia Balanced Scorecard (BSC – zrównoważona karta wyników), to często bardzo skomplikowane dokumenty. Nawet jeśli w założeniach MBO tego nie było, taka jest praktyka. Grove, definiując „Intel MBO” (nazwy OKR zaczął już później używać Doerr), ograniczył możliwości manewru w zapisie. Mamy najważniejsze jakościowe cele, dla każdego z nich 3–5 równoważnych kluczowych 
rezultatów i to wszystko. 

Wymuszanie wyboru priorytetów i jednoznaczne ich zapisanie. 
Unikalny format zawiera wszystkie  składowe dobrego celu. Objective mówi,  co chcemy osiągnąć, a Kluczowe Rezultaty pozwolą zweryfikować, czy to się udało.

W efekcie metoda jest demokratyczna – zespół może się nią posługiwać w taki sam sposób jak zarząd. Jej założeniem jest też transparentność. Cele w organizacji są dostępne dla wszystkich – każdy może zobaczyć, jakie cele mają firma i wszystkie zespoły.

Tempo zmian jest kolejną różnicą. Cele w MBO układane są przeważnie na rok. Decyzja, by je zmienić, nabiera wielkiej wagi. OKR-y są lekkie – cykl życia celów i ich weryfikacji najczęściej trwa kwartał. To bardziej dopasowane do dzisiejszej szybko zmieniającej się rzeczywistości.

Ważna różnica dotyczy tego, kto ma cele postawione w metodzie. Cele MBO są dla kadry menedżerskiej, o SMART rozmawiamy na rocznych ocenach z pracownikami. OKR-y tworzy się przede wszystkim na poziomie firmy oraz zespołu – nie schodząc do poziomu indywidualnego. Skąd takie podejście? To zespół, grupa osób pracujących razem, jest w stanie dostarczyć wartość, którą można opisać przez cel. 

Gdy projektant aplikacji i programista pracują nad czymś, to dla biznesu znaczenie zyska dopiero wdrożone rozwiązanie. Efekt jego działania może poprawić wynik firmy. Cele powinny zjednoczyć pracę tych ludzi, a nie powodować, że każdy 
będzie ciągnął w swoją stronę.

Autonomia, nagrody i kary

W większości firm „stawiamy cele pracownikom” – mówimy, co mają osiągnąć. Proces OKR-owy działa również „w górę”. Menedżerowie inspirują zarząd, a zespół sam określa swoje cele, odpowiadając na to, jaki będzie jego wkład w realizację strategii firmy. „Zarząd powinien wyznaczać kierunek, a nie podejmować decyzje o tym, co dzieje się na dole. Tam są eksperci, których zatrudniamy, oni zrobią to najlepiej” – mówi dyrektor zarządzający polskiego FlixBusa Michał Leman. To nie nowość, już w latach 60.

Peter Drucker pisał, że cele dla danej jednostki organizacyjnej powin...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy