Dołącz do czytelników
Brak wyników

Stare wyzwania, nowe podejście

26 września 2018

NR 6 (Wrzesień 2018)

Odkąd pamiętam, rekrutuję handlowców...
Dlaczego w sprzedaży rekrutacja ma charakter ciągły i jak sobie z tym radzić?

0 21

W dobie konsumpcjonizmu sprzedaż towarów i usług ma niebagatelne znaczenie. Niemal każda firma stara się przyciągnąć do siebie jak największą liczbę klientów, stosując coraz bardziej personalizowane taktyki. Co jest zatem najważniejsze i co zapewnia sukces sprzedażowy?

Sukces sprzedażowy zapewnia – moim zdaniem – sprzedawca. Od początku mojej przygody z firmą, w której pracuję jako HR Business Partner, jestem odpowiedzialna za obszar sprzedaży do klienta indywidualnego. Nie pamiętam dnia, kiedy wspólnie z biznesem uznalibyśmy, że nie potrzebujemy już poszukiwać nowych ludzi do zespołu. Pierwsze procesy rekrutacyjne odbywały się ad hock, zawsze na konkretną potrzebę, kiedy firma była już pod kreską – handlowiec rezygnował ze współpracy albo wyniki sprzedażowe w żaden sposób nie pokrywały kosztów, przez co zmuszeni byliśmy rozstać się z pracownikiem. Na początku 2017 r. stanęliśmy przed dużym wyzwaniem. Zapadła decyzja, aby zwiększyć liczbę zatrudnianych handlowców, co bezpośrednio przełożyło się na potrzebę zrekrutowania 30 pracowników, w jak najszybszym czasie. Był to moment przełomowy. Wiedzieliśmy, że przy aktualnym rynku pracy, gdzie to pracownik niejako dyktuje warunki i rekrutuje sobie pracodawcę, będzie to nie lada wyczyn. 

REKRUTACJA CIĄGŁA

W pierwszym kroku zaczęliśmy się zastanawiać, jak zaplanować proces rekrutacji i zatrudnienia, aby na bieżąco dostarczał nam ludzi. Najważniejsza okazała się zmiana mentalna, tzn. myślenie nie w kierunku, że mamy do uzupełnienia 30 wakatów, ale myśl, że szukamy doświadczonych handlowców, ludzi z potencjałem na dobrego sprzedawcę i robimy to cały czas niezależnie od liczby zatrudnianych na to stanowisko osób. Konieczne było uzyskanie przyzwolenia dyrektora sprzedaży i zarządu na zatrudnianie na tzw. zakładkę. Rekrutacja nie wyglądała już tak, że robiliśmy kilka spotkań i porównywaliśmy kandydatów, a tak, że po każdym spotkaniu ocenialiśmy doświadczenie i potencjał konkretnego sprzedawcy na podstawie ustalonych wcześniej cech, których w kandydatach szukamy, czyli aktywności, wiary we własne możliwości i samodyscypliny, o których więcej poniżej. Po krótkim podsumowaniu od razu podejmowaliśmy decyzję, czy chcemy złożyć ofertę pracy czy też nie. Drugi krok to bieżąca weryfikacja, w którym miejscu jesteśmy. Czy zatrudniane osoby sprawdzają się na danym stanowisku, tzn. czy realizują plany sprzedażowe w okresie od 3 do 6 miesięcy. Należy wziąć pod uwagę, że dział sprzedaży to też szczególnie szybko rotujący obszar. Nie tylko uzupełniamy skład zespołu, lecz także wymieniamy osoby, które nie radzą sobie z tą specyfiką pracy. Postanowiliśmy zatem, że konieczne są regularne spotkania, na których będziemy aktualizować sobie wiedzę w zakresie prowadzonych działań rekrutacyjnych. W spotkaniu uczestniczyli menedżerowie sprzedaży B2C oraz dyrektor departamentu. Zarezerwowaliśmy w kalendarzu cykliczne 30-minutówki w każdy poniedziałek, co powodowało również pewną mobilizację zarówno ze strony HR, jak i biznesu, żeby być przygotowanym – zgłaszać pojawiające się kłopoty, aktualizować informacje biegnące bezpośrednio z zespołu, czy nawet świętować małe sukcesy. Pierwsze przygotowane przeze mnie narzędzie to arkusz w Excelu, który uzupełniam na każde takie spotkanie. Znalazły się w nim najważniejsze informacje, takie jak:

  • Liczba etatów budżetowanych na dany rok. 
  • Liczba aktywnych etatów, przy czym nie uwzględnialiśmy tutaj wszystkich osób zatrudnionych, a tylko te, które realnie wykonywały pracę. Wszystkie osoby na długotrwałych zwolnieniach (w tym zwolnienia ciążowe, macierzyńskie, chorobowe powyżej 30 dni) nie były brane pod uwagę.
  • Braki kadrowe, czyli orientacyjna liczba osób, które jeszcze musimy z rynku pozyskać. 
  • Planowane zatrudnienie, czyli liczba osób, którym zostały już złożone oferty pracy i jednocześnie zostały one zaakceptowane przez kandydatów, ale termin rozpoczęcia współpracy przypadał na kolejne tygodnie.
  • Bieżąca rotacja, która dawała nam informację, ile osób musimy mieć na pewno w „nadstanie”, aby dalej zapewniać ciągłość pracy sprzedażowej. Średnia wyliczana była na podstawie liczby wszystkich odejść w poprzednim roku podzielonej przez 12 (liczba miesięcy).
Tab. 1. Tabela omawiana na każdym spotkaniu, uzupełniona o konieczne formuły

Ważne jest, aby być w stałym kontakcie z menedżerami poszczególnych zespołów. W swojej praktyce przyjęłam indywidualne spotkania i wiem, że dużą rolę odgrywają tutaj wypracowane z kadrą zarządzającą relacje. W dużej organizacji nie sposób wiedzieć na bieżąco, kto złożył wypowiedzenie, z kim sami będziemy chcieli się rozstać. Dlatego wprowadzenie swego rodzaju „odpytywania” bezpośrednich przełożonych, jak wygląda sytuacja w ich zespole, jest konieczne, aby móc swobodnie prowadzić podsumowujące spotkania, ale przede wszystkim, żeby wiedzieć, jak dalej planować proces rekrutacyjny, itp.
Ostatnim elementem planowania działań jest przygotowanie strategii rekrutacyjnej. Ponieważ są to procesy ciągłe, a więc np. ogłoszenia publikowane są bez przerw, należy zadbać o regularne odświeżanie ich treści i wyglądu. Ważne jest również ustalenie grupy docelowej, tzw. persony, która pozwoli nam dostosować kanały dotarcia czy sposób komunikacji. Jednak najważniejsze to ustalenie wspólnie z biznesem, czego poszukujemy u kandydatów. Szukając potencjału sprzedażowego, musieliśmy postawić na pewne cechy osobowości, które wyróżniają obecnych handlowców odnoszących sukcesy w naszej firmie. 

przedstawiciel handlowy

Łukasz, lat 23. Łukasz potrzebuje dużo pieniędzy na swoje potrzeby i nie chce pracować za biurkiem bite 8 godzin. Potrzebuje dużej dynamiki i możliwości samodzielnego organizowania czasu pracy. Lubi też pojeździć autem służbowym. Prywatnie ma wielu kumpli, z którymi często wychodzi na piwo, i oczywiście ukochaną dziewczynę, której lubi robić drogie prezenty. Wynajmuje mieszkanie w centrum miasta i ceni sobie bliskość wszelkich rozrywek i sklepów. Jego aspiracje to być najlepszym w rankingu i to napędza go do działania. Liczy każdą złotówkę, która przekłada się na jego zysk, ale nie lubi nierealnych planów sprzedażowych i robienia sprzedaży za innych. 

telemarketer

Agata, lat 20. Agata jest studentką i potrzebuje dorobić sobie na utrzymanie i własne wydatki. Szczególnie ważne jest dla niej pogodzenie nauki z pracą, dlatego ceni sobie elastyczny czas pracy. Lubi rozmawiać przez telefon, dlatego naturalnie szuka pracy na infolinii, choć nie jest to dla niej wizja zawodowa na całe życie. Agata wynajmuje mieszkanie w dużym mieście razem z koleżankami z roku, a w weekendy odwiedza rodziców w domu rodzinnym. Liczy się dla niej łatwy dojazd do pracy, bo nie myśli jeszcze o inwestycji w samochód. W przyszłości chce pracować w wyuczonym zawodzie. Motywuje ją atmosfera w pracy i stosunkowo wysokie zarobki w porównaniu do rówieśników. Po pracy chętnie pojedzie na wycieczkę rowerową.

Punktem wyjścia były poszczególne fazy procesu sprzedażowego, które zdefiniowaliśmy według specyfiki funkcjonowania firmy. Następnie wypisując wszystkie cechy, które powinien mieć skuteczny sprzedawca (również z uwzględnieniem cech naszych pracowników osiągających nieprzeciętne wyniki sprzedażowe, co ustalaliśmy na podstawie analizy comiesięcznej realizacji celów na stałym, wysokim poziom...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy