Dołącz do czytelników
Brak wyników

Kierunek rozwój

2 sierpnia 2018

NR 5 (Lipiec 2018)

Mentoring w Siemensie
Jak wdrożyć program mentoringowy, aby przynosił korzyści jednostce, zespołowi oraz firmie

0 87

Zaczęło się od ambicji. Chcieliśmy, aby Siemens w Polsce rozwijał się i wzrastał. Aby działo się to szybciej niż dotychczas. Pojawiło się pytanie: „jak?”. Zdecydowaliśmy się na przeprowadzenie badania kultury organizacyjnej, które miało nam pokazać, jak jest oraz co i gdzie mamy do zrobienia.

Z artykułu dowiesz się:

  • Jak zdefiniować cele wdrożenia programu mentoringowego w organizacji?
  • Jakimi kryteriami kierować się, dobierając zewnętrznych partnerów i wewnętrznych uczestników programu? 
  • Które praktyki zadziałały, a które nie, w podejściu do mentoringu w Siemens Sp. z o.o.? 

 

Wyniki przeprowadzonych przez nas badań kultury organizacyjnej jednoznacznie wskazały, że kluczowe obszary dla naszego dalszego rozwoju to efektywność i zmiana stylu przywództwa. Aby ten styl zmieniać, musieliśmy pokazać naszym menedżerom, jaka zmiana jest oczekiwana oraz co i jak mają zmieniać. Podeszliśmy do tematu systemowo. Każdy z szefów miał szansę wziąć udział w Development Center, po którym otrzymał feedback i konkretne wskazówki rozwojowe. W DC wzięło w sumie udział 150 menedżerów. Przygotowaliśmy też program rozwojowy Manager S Class, którego celem było wzmocnienie kompetencji kierowniczych, a w efekcie wzrost efektywności biznesowej. 

Dlaczego mentoring

Myśląc o zmianie osobistych postaw oraz zmianie stylów przywódczych na partycypacyjne, potrzebowaliśmy efektywnego sposobu, metody lub narzędzia, dzięki któremu nasi menedżerowie mogliby rozwijać swoje umiejętności liderskie. Poszukiwaliśmy rozwiązania, które przygotuje naszych szefów do bardziej efektywnego zarządzania zespołami w tak dynamicznych warunkach rynkowych. Mentoring zainteresował nas również ze względu na specyfikę procesu. 

Według Megginsona i Clutterbucka mentoring to „Wsparcie jednej osoby przez drugą w dokonywaniu przełomowych/znaczących postępów w obszarze wiedzy, myślenia i doświadczenia – poza linią raportowania”. 

Poza rozwojem indywidualnym naszą intencją było wzmocnienie współpracy i dzielenie się wiedzą między pracownikami różnych branż i działów. Zależało nam na tym, aby inwestować w kapitał społeczny.

W ujęciu Roberta Putmana i Francisa Fukuyamy – kapitał społeczny jest zdefiniowany jako „zjawisko kulturowe, stanowiące zasób wspólnoty, a nie tworzących ją jednostek” i dalej jako „zestaw nieformalnych wartości i norm etycznych wspólnych dla członków określonej grupy i umożliwiających im skuteczne współdziałanie”.

Istotą tak zdefiniowanego kapitału społecznego jest wspólnotowość oparta na wzajemnych relacjach członków grupy. Szansa na zmaterializowanie się tak rozumianego kapitału powstaje wtedy, kiedy wytworzą się m.in. zaufanie, zaangażowanie, dobrowolne podejmowanie się realizacji dodatkowych zadań, otwartość w dzieleniu się i przyjmowaniu informacji zwrotnej wśród członków danej grupy. Te wszystkie czynniki pozwoliły nam na zbudowanie celów naszego programu. 

Naszą intencją od samego początku było bowiem to, aby ludzie w organizacji uczyli się od siebie i wymieniali doświadczenia w tak silosowej strukturze, jaką ma Siemens. Na podstawie wniosków z DC oraz informacji od pracowników wiedzieliśmy, że mamy w organizacji liderów, od których inni mogą i chcieliby się uczyć.

Wierzyliśmy też, że również dla tych doświadczonych menedżerów spotkania z ludźmi z innych branż i obszarów funkcyjnych będą inspirujące. Dodatkowo mieliśmy nadzieję, że mentoring pobudzi większą kreatywność naszych pracowników, uruchomi ich ciekawość i gotowość do korzystania z różnorodnych perspektyw.

Wreszcie, mentoring oznaczał dla nas możliwość pokazania w organizacji wzorców do naśladowania. 

Potrzebowaliśmy tylko nadać temu ramy i okoliczności, a proces mentoringowy bardzo dobrze wpisywał się w nasze realia.

Jeżeli mentoring, to jak go robić dobrze

Zaczęliśmy od poszukiwania inspiracji i organizacji, która ma doświadczenie we wdrażaniu procesów mentoringowych i działa w oparciu o sprawdzoną metodologię. Zależało nam przede wszystkim na profesjonalnej edukacji mentorów, a także na przygotowaniu nas jako HR-u do wdrożenia i prowadzenia procesu mentoringowego w organizacji. Kluczowe dla nas było określenie jasnych celów dla mentoringu oraz zasad, ról i oczekiwań wobec osób zaangażowanych w realizację i przebieg procesu. Zdecydowaliśmy się na współpracę z Mind Partners, której Akademia Mentoringu objęta jest patronatem merytorycznym prof. Davida Clutterbucka – światowej sławy eksperta, badacza zagadnień związanych z mentoringiem, twórcy kultury mentoringowej w organizacjach na całym świecie. Akademia Mentoringu to kompleksowy program rozwijający kompetencje liderów w zakresie zarządzania zespołami, transferu wiedzy i przygotowywania sukcesorów. Poprzez udział w Akademii szefowie mają szansę rozwijać mentoringowy styl zarządzania, wykorzystując m.in. inteligencję emocjonalną i społeczną. 

Dobór mentora i mentee

Połączenie w parę mentora i mentee ma odpowiadać przede wszystkim na potrzeby rozwojowe mentee. Odbywa się to przy zastosowaniu jasno określonych zasad. Między mentorem a mentee nie powinno być zależności w strukturze organizacyjnej. Proces mentoringowy realizowany jest z założenia poza linią raportowania. Łącząc pary mentorskie, kierujemy się poniższym schematem:

Przy doborze par brane są pod uwagę doświadczenie mentora i mentee oraz ich osobowość. Inna historia doświadczeń zapewnia większą przestrzeń rozwojową dla mentee. Przy każdej decyzji zastanawiamy się też, czy osobowości mentora i mentee mają stanowić dodatkowe wyzwanie i czy będzie to z korzyścią dla obydwu stron. Ważne jest, aby osoby, które będą ze sobą pracowały, miały szansę analizy zagadnień będących przedmiotem sesji z różnych perspektyw. Para mentor – mentee powinna być tak dobrana, aby mentor również mógł znaleźć dla siebie okazję do uczenia się w tej relacji.

Może się jednak okazać, że między mentorem i mentee nie będzie chemii bądź w trakcie procesu stwierdzą oni, że ich relacja nie pozwala na efektywną współpracę. W takiej sytuacji następuje zmiana. Obydwie strony mają wpływ na to, czy wezmą udział w procesie oraz mogą zdecydować o potrzebie zmiany pary mentoringowej.

Edukacja mentorów jako kluczowy czynnik sukcesu

Aby proces mentoringowy był efektywny, relacja mentora i mentee powinna być oparta na zaufaniu i otwartości. Zakres tematów poruszanych w procesie jest szeroki i może dotyczyć zarówno kwestii zawodowych, jak i wyzwań osobistych związanych z rozwojem. Dlatego też mentor powinien być przygotowany na to, jak mają wyglądać jego sesje mentoringowe, jak profesjonalnie może wspierać mentee i jak zmierzyć się ze swoimi emocjami i zachowaniami, które wydarzą się w procesie. Relacja mentora i mentee zakłada korzyści z uczenia się dla obydwu stron, zatem mentor powinien mieć również refleksję na temat własnego rozwoju, wyzwań i potrzeb. Mentorzy biorący udział w Akademii Mentoringu od początku doświadczają pracy „na żywym organizmie”. Na bieżąco uczą się, ćwiczą i mają możliwość otrzymania wsparcia w ramach indywidualnych sesji superwizyjnych. Wszystko po to, aby dobrze rozumieli swoją rolę w procesie,...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy