Dołącz do czytelników
Brak wyników

Kierunek rozwój

2 sierpnia 2018

NR 5 (Lipiec 2018)

Mentoring w Siemensie
Jak wdrożyć program mentoringowy, aby przynosił korzyści jednostce, zespołowi oraz firmie

584

Zaczęło się od ambicji. Chcieliśmy, aby Siemens w Polsce rozwijał się i wzrastał. Aby działo się to szybciej niż dotychczas. Pojawiło się pytanie: „jak?”. Zdecydowaliśmy się na przeprowadzenie badania kultury organizacyjnej, które miało nam pokazać, jak jest oraz co i gdzie mamy do zrobienia.

Z artykułu dowiesz się:

  • Jak zdefiniować cele wdrożenia programu mentoringowego w organizacji?
  • Jakimi kryteriami kierować się, dobierając zewnętrznych partnerów i wewnętrznych uczestników programu? 
  • Które praktyki zadziałały, a które nie, w podejściu do mentoringu w Siemens Sp. z o.o.? 

 

POLECAMY

Wyniki przeprowadzonych przez nas badań kultury organizacyjnej jednoznacznie wskazały, że kluczowe obszary dla naszego dalszego rozwoju to efektywność i zmiana stylu przywództwa. Aby ten styl zmieniać, musieliśmy pokazać naszym menedżerom, jaka zmiana jest oczekiwana oraz co i jak mają zmieniać. Podeszliśmy do tematu systemowo. Każdy z szefów miał szansę wziąć udział w Development Center, po którym otrzymał feedback i konkretne wskazówki rozwojowe. W DC wzięło w sumie udział 150 menedżerów. Przygotowaliśmy też program rozwojowy Manager S Class, którego celem było wzmocnienie kompetencji kierowniczych, a w efekcie wzrost efektywności biznesowej. 

Dlaczego mentoring

Myśląc o zmianie osobistych postaw oraz zmianie stylów przywódczych na partycypacyjne, potrzebowaliśmy efektywnego sposobu, metody lub narzędzia, dzięki któremu nasi menedżerowie mogliby rozwijać swoje umiejętności liderskie. Poszukiwaliśmy rozwiązania, które przygotuje naszych szefów do bardziej efektywnego zarządzania zespołami w tak dynamicznych warunkach rynkowych. Mentoring zainteresował nas również ze względu na specyfikę procesu. 

Według Megginsona i Clutterbucka mentoring to „Wsparcie jednej osoby przez drugą w dokonywaniu przełomowych/znaczących postępów w obszarze wiedzy, myślenia i doświadczenia – poza linią raportowania”. 

Poza rozwojem indywidualnym naszą intencją było wzmocnienie współpracy i dzielenie się wiedzą między pracownikami różnych branż i działów. Zależało nam na tym, aby inwestować w kapitał społeczny.

W ujęciu Roberta Putmana i Francisa Fukuyamy – kapitał społeczny jest zdefiniowany jako „zjawisko kulturowe, stanowiące zasób wspólnoty, a nie tworzących ją jednostek” i dalej jako „zestaw nieformalnych wartości i norm etycznych wspólnych dla członków określonej grupy i umożliwiających im skuteczne współdziałanie”.

Istotą tak zdefiniowanego kapitału społecznego jest wspólnotowość oparta na wzajemnych relacjach członków grupy. Szansa na zmaterializowanie się tak rozumianego kapitału powstaje wtedy, kiedy wytworzą się m.in. zaufanie, zaangażowanie, dobrowolne podejmowanie się realizacji dodatkowych zadań, otwartość w dzieleniu się i przyjmowaniu informacji zwrotnej wśród członków danej grupy. Te wszystkie czynniki pozwoliły nam na zbudowanie celów naszego programu. 

Naszą intencją od samego początku było bowiem to, aby ludzie w organizacji uczyli się od siebie i wymieniali doświadczenia w tak silosowej strukturze, jaką ma Siemens. Na podstawie wniosków z DC oraz informacji od pracowników wiedzieliśmy, że mamy w organizacji liderów, od których inni mogą i chcieliby się uczyć.

Wierzyliśmy też, że również dla tych doświadczonych menedżerów spotkania z ludźmi z innych branż i obszarów funkcyjnych będą inspirujące. Dodatkowo mieliśmy nadzieję, że mentoring pobudzi większą kreatywność naszych pracowników, uruchomi ich ciekawość i gotowość do korzystania z różnorodnych perspektyw.

Wreszcie, mentoring oznaczał dla nas możliwość pokazania w organizacji wzorców do naśladowania. 

Potrzebowaliśmy tylko nadać temu ramy i okoliczności, a proces mentoringowy bardzo dobrze wpisywał się w nasze realia.

Jeżeli mentoring, to jak go robić dobrze

Zaczęliśmy od poszukiwania inspiracji i organizacji, która ma doświadczenie we wdrażaniu procesów mentoringowych i działa w oparciu o sprawdzoną metodologię. Zależało nam przede wszystkim na profesjonalnej edukacji mentorów, a także na przygotowaniu nas jako HR-u do wdrożenia i prowadzenia procesu mentoringowego w organizacji. Kluczowe dla nas było określenie jasnych celów dla mentoringu oraz zasad, ról i oczekiwań wobec osób zaangażowanych w realizację i przebieg procesu. Zdecydowaliśmy się na współpracę z Mind Partners, której Akademia Mentoringu objęta jest patronatem merytorycznym prof. Davida Clutterbucka – światowej sławy eksperta, badacza zagadnień związanych z mentoringiem, twórcy kultury mentoringowej w organizacjach na całym świecie. Akademia Mentoringu to kompleksowy program rozwijający kompetencje liderów w zakresie zarządzania zespołami, transferu wiedzy i przygotowywania sukcesorów. Poprzez udział w Akademii szefowie mają szansę rozwijać mentoringowy styl zarządzania, wykorzystując m.in. inteligencję emocjonalną i społeczną. 

Dobór mentora i mentee

Połączenie w parę mentora i mentee ma odpowiadać przede wszystkim na potrzeby rozwojowe mentee. Odbywa się to przy zastosowaniu jasno określonych zasad. Między mentorem a mentee nie powinno być zależności w strukturze organizacyjnej. Proces mentoringowy realizowany jest z założenia poza linią raportowania. Łącząc pary mentorskie, kierujemy się poniższym schematem:

Przy doborze par brane są pod uwagę doświadczenie mentora i mentee oraz ich osobowość. Inna historia doświadczeń zapewnia większą przestrzeń rozwojową dla mentee. Przy każdej decyzji zastanawiamy się też, czy osobowości mentora i mentee mają stanowić dodatkowe wyzwanie i czy będzie to z korzyścią dla obydwu stron. Ważne jest, aby osoby, które będą ze sobą pracowały, miały szansę analizy zagadnień będących przedmiotem sesji z różnych perspektyw. Para mentor – mentee powinna być tak dobrana, aby mentor również mógł znaleźć dla siebie okazję do uczenia się w tej relacji.

Może się jednak okazać, że między mentorem i mentee nie będzie chemii bądź w trakcie procesu stwierdzą oni, że ich relacja nie pozwala na efektywną współpracę. W takiej sytuacji następuje zmiana. Obydwie strony mają wpływ na to, czy wezmą udział w procesie oraz mogą zdecydować o potrzebie zmiany pary mentoringowej.

Edukacja mentorów jako kluczowy czynnik sukcesu

Aby proces mentoringowy był efektywny, relacja mentora i mentee powinna być oparta na zaufaniu i otwartości. Zakres tematów poruszanych w procesie jest szeroki i może dotyczyć zarówno kwestii zawodowych, jak i wyzwań osobistych związanych z rozwojem. Dlatego też mentor powinien być przygotowany na to, jak mają wyglądać jego sesje mentoringowe, jak profesjonalnie może wspierać mentee i jak zmierzyć się ze swoimi emocjami i zachowaniami, które wydarzą się w procesie. Relacja mentora i mentee zakłada korzyści z uczenia się dla obydwu stron, zatem mentor powinien mieć również refleksję na temat własnego rozwoju, wyzwań i potrzeb. Mentorzy biorący udział w Akademii Mentoringu od początku doświadczają pracy „na żywym organizmie”. Na bieżąco uczą się, ćwiczą i mają możliwość otrzymania wsparcia w ramach indywidualnych sesji superwizyjnych. Wszystko po to, aby dobrze rozumieli swoją rolę w procesie, która przecież nie polega na dawaniu ogólnych instrukcji. Zadaniem mentora jest udzielenie mentee pomocy w kształtowaniu jego własnych poglądów, w postrzeganiu problemów z różnych punktów widzenia i w rozwoju jako człowieka i menedżera. Mentor, będąc powiernikiem, zachęca mentee, by ten zmierzył się z różnymi możliwościami, wyzwaniami i problemami, które przed nim stoją. Co więcej, mentor stanowi wsparcie dla mentee w rozwijaniu umiejętności, które przydadzą mu się w przyszłości, a także w osiąganiu realistycznych celów kariery. Dlatego też wybór mentora jako role model w organizacji jest celowy i nie każdy może pełnić tę funkcję.

Siedem lat mentoringu w Siemensie

Zaczęliśmy skromnie i ostrożnie, trochę z obawami i myślami z tyłu głowy, co z tego wyjdzie. Naszą wątpliwością było to, czy menedżerowie zdecydują się na udział w 10-dniowej Akademii – nawet ze względu na ilość czasu jest to dość wymagające doświadczenie. Zastanawialiśmy się też, czy będą w organizacji menedżerowie, którzy zechcą doświadczyć roli mentee. Planując zmianę i rozwój naszej kultury organizacyjnej, pierwszymi mentorami w Siemensie zostali członkowie zarządu. Przyjęliśmy również zasadę, że osoby, które w przyszłości dołączą do grona mentorów, powinny w pierwszej kolejności przejść przez proces mentoringowy w roli mentee. Od początku jasne było, że HR będzie czuwał nad doborem par mentoringowych, komunikacją, ewaluacją i jakością procesu. Naszą rolą było również zapewnienie wsparcia w określeniu potrzeb rozwojowych dla mentee, np. poprzez wykorzystanie narzędzi diagnostycznych oraz wspieranie rozwoju mentorów. Poniższy wykres pokazuje, w jaki sposób liczba mentorów i mentees ewoluowała na przestrzeni kolejnych edycji programu mentoringowego w Siemensie.

Na początku komunikacja dotycząca mentoringu ograniczała się wyłącznie do populacji menedżerskiej i opierała się głównie na marketingu szeptanym. Udział w programie był poniekąd wyróżnieniem i dedykowany był określonemu gronu odbiorców. Bazowaliśmy w dużej mierze na rekomendacjach uczestników procesu.

Było to także podyktowane ograniczoną liczbą mentorów w organizacji. Zależało nam też na tym, aby skorzystały z tej formy rozwoju osoby, które stanowiły dla Siemensa największy potencjał. Takie podejście miało swoje zalety i wady. Było nam łatwiej zaopiekować się niedużą grupą i od początku zadbać o odpowiednią jakość procesu. Cała odpowiedzialność za dobór mentorów i zachęcenie potencjalnych mentees do udziału w procesie spoczywała w rękach HR-u. Na dłuższą metę stwarzało to ryzyko, że pominiemy osoby, które mają potencjał, motywację i pomysł na swój rozwój. W 2016 r. zdecydowaliśmy się na zmianę formuły aplikowania do roli mentee. Stworzyliśmy aplikację, którą wraz z informacją o uruchomieniu kolejnej edycji mentoringu wysłaliśmy do wszystkich pracowników. Ważne było dla nas, aby udział w procesie związany był z potrzebą rozwoju pracownika, dlatego też w aplikacji zapytaliśmy m.in. o to, co powoduje, że ktoś chce wziąć udział w procesie mentoringowym, nad jakimi obszarami chce pracować i jak te obszary korespondują z jego planem rozwoju. Pamiętając o celach programu, oczekiwaliśmy, że kandydaci do roli mentee określą, jakiej zmiany w swoim zachowaniu i działaniu oczekują oraz po czym poznają, że udział w procesie przełoży się na realizację ich celów biznesowych. Zważywszy również na specyfikę procesu i związaną z nim potrzebę zbudowania zaufania i otwartości, poprosiliśmy, aby osoby aplikujące napisały, co jest dla nich ważne w relacji z mentorem. Bardzo się ucieszyliśmy z reakcji ludzi w organizacji. Otrzymaliśmy zgłoszenia od 15 osób i wszystkie aplikacje były bardzo dobrej jakości. W ramach zdefiniowanych potrzeb rozwojowych były takie, na które mentoring jest adekwatną metodą rozwojową, więc wszystkie te osoby wzięły udział w programie.

Z każdą kolejną edycją liczba osób, które składały aplikację, stopniowo rosła. Nie zawsze mentoring był adekwatną odpowiedzią na określone potrzeby rozwojowe. Zdarza się, że zamiast mentoringu szukamy innego narzędzia bądź sposobu, aby poruszyć tematy, z którymi zwrócił się do nas pracownik. Zawsze jednak zgłoszenie do procesu mentoringowego uruchamia konkretne działania rozwojowe.

Harmonogram każdej edycji programu mentoringowego jest ustalany w cyklu rocznym. Jest zaplanowany i zakomunikowany uczestnikom z wyprzedzeniem. Każda edycja zaczyna się inauguracją, w której biorą udział członkowie zarządu, mentorzy, mentees i przełożeni mentees. Podczas pierwszej części tego spotkania zarząd przypomina, co jest celem mentoringu w organizacji i jak ten cel wspiera strategię ogólnofirmową. Po inauguracji odbywają się pierwsze sesje mentoringowe, za zainicjowanie których odpowiedzialny jest mentee. W trakcie tych sesji ustalane są cele i zasady współpracy w danej parze mentoringowej. Po dwóch sesjach odbywa się sesja trójstronna z udziałem przełożonego, podczas której mentee ma możliwość podzielenia się swoimi celami z przełożonym. W połowie każdej edycji odbywa się tzw. spotkanie Midterm, w gronie wszystkich mentorów i mentees, podczas którego uczestnicy wymieniają się doświadczeniami i mają szansę zaplanowania ewentualnych zmian w swoich procesach. Liczba wszystkich sesji zależy od rodzaju celów i waha się między 10 a 12.  

Wraz z rozwojem procesu zmieniały się również sposoby i formy, w jakich mówiliśmy o mentoringu w firmie. Komunikacja nabrała większego rozmachu i była bardziej urozmaicona. Zbudowaliśmy stronę intranetową, na której publikowaliśmy wszystkie informacje o procesie. Zadbaliśmy o markę i logo kojarzące się z mentoringiem. Nagraliśmy filmiki z udziałem mentorów i mentees, w których mówią oni o swoich doświadczeniach w procesie. Organizowaliśmy spotkania inspiracyjne dla mentorów, mentees i przełożonych. Duże wsparcie w tym zakresie otrzymaliśmy od Mind Partners – organizacji, która dbała m.in. o edukację naszych mentorów, a także o jakość i standard tego procesu w innych organizacjach. Jednak, jak się okazało przy okazji otwarcia tegorocznej edycji mentoringu, niektórzy pracownicy przyznali, że dopiero w tym roku dowiedzieli się, że mentoring funkcjonuje w organizacji. To pokazuje, że cały czas musimy pracować nad tym, aby nasze komunikaty trafiały do pracowników, pamiętając o różnorodności ich stanowisk, lokalizacji i specyfice pracy oraz o tym, że korzystają oni z różnych kanałów komunikacji.   

Poszliśmy o krok dalej – cross-mentoring

Zdarza się, że potrzeby rozwojowe n...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy