Mentoring w Siemensie

Wyniki przeprowadzonych przez nas badań kultury organizacyjnej jednoznacznie wskazały, że kluczowe obszary dla naszego dalszego rozwoju to efektywność i zmiana stylu przywództwa. Aby ten styl zmieniać, musieliśmy pokazać naszym menedżerom, jaka zmiana jest oczekiwana oraz co i jak mają zmieniać. Podeszliśmy do tematu systemowo. Każdy z szefów miał szansę wziąć udział w Development Center, po którym otrzymał feedback i konkretne wskazówki rozwojowe. W DC wzięło w sumie udział 150 menedżerów. Przygotowaliśmy też program rozwojowy Manager S Class, którego celem było wzmocnienie kompetencji kierowniczych, a w efekcie wzrost efektywności biznesowej. 

Dlaczego mentoring

Myśląc o zmianie osobistych postaw oraz zmianie stylów przywódczych na partycypacyjne, potrzebowaliśmy efektywnego sposobu, metody lub narzędzia, dzięki któremu nasi menedżerowie mogliby rozwijać swoje umiejętności liderskie. Poszukiwaliśmy rozwiązania, które przygotuje naszych szefów do bardziej efektywnego zarządzania zespołami w tak dynamicznych warunkach rynkowych. Mentoring zainteresował nas również ze względu na specyfikę procesu. 

Według Megginsona i Clutterbucka mentoring to „Wsparcie jednej osoby przez drugą w dokonywaniu przełomowych/znaczących postępów w obszarze wiedzy, myślenia i doświadczenia – poza linią raportowania”. 

Poza rozwojem indywidualnym naszą intencją było wzmocnienie współpracy i dzielenie się wiedzą między pracownikami różnych branż i działów. Zależało nam na tym, aby inwestować w kapitał społeczny.

W ujęciu Roberta Putmana i Francisa Fukuyamy – kapitał społeczny jest zdefiniowany jako „zjawisko kulturowe, stanowiące zasób wspólnoty, a nie tworzących ją jednostek” i dalej jako „zestaw nieformalnych wartości i norm etycznych wspólnych dla członków określonej grupy i umożliwiających im skuteczne współdziałanie”.

Istotą tak zdefiniowanego kapitału społecznego jest wspólnotowość oparta na wzajemnych relacj...