Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa Inspiracji

24 maja 2019

NR 10 (Maj 2019)

Matematyka zaufania. O łatwowierności, naiwności i unikaniu pułapek nieufności

0 136

Firmy, w których zaufanie jest niskie, płacą za to dużą cenę, często w ogóle nie zdając sobie z tego sprawy. Zaufanie to nie naiwność i łatwowierność. Zaufanie to gotowość do podejmowania ryzyka, analizy i ufanie innym ludziom. Tak naprawdę nie mamy wyboru – musimy ufać, bo bez zaufania nie da się prowadzić biznesu. Pytanie tylko, w jakim zakresie ufamy?

Rola zaufania jest według mnie krytyczna. Bez zaufania trudno implementować w organizacji nowe systemy, zarządzać zmianą czy angażować pracowników. Można by przyjąć, że zaufanie powinno zajmować centralne miejsce w strategii organizacji, dlatego że pełni rolę „smaru” w trybach zależności i relacji wewnętrznych. 

Wiele projektów znanych mi z pierwszej ręki lub z relacji studentów MBA z Akademii Leona Koźmińskiego prowadzonych w organizacjach zakończyło się niepowodzeniem. Wynikało to z braku zaufania lub z braku wiedzy, jak zaufanie funkcjonuje w relacjach, i umiejętności zarządzania nim.

Zarządzanie zaufaniem jest konstruktem hybrydowym. Opiera się na wiedzy z zakresu socjologii, psychologii społecznej, teorii organizacji i zarządzania. Wykorzystuje się wiele metod i systemów, które pozwalają liderom podejmować strategicznie właściwe decyzje, redukować ryzyko, budować wiarygodność rynkową i osiągać cele organizacyjne. Nie jest jednak aż tak bardzo skomplikowane, aby w prosty sposób nie można było implementować jego podstawowych zasad.

W kontekście indywidualnym zaufanie organizacyjne możemy rozumieć jako postawę pracownika, który utożsamia dobro własne z dobrem całej organizacji, a także jego decyzyjność, w której uwzględnia kulturę panującą w organizacji oraz dobro innych jej członków. Zaufanie nie jest tylko czymś, na co trzeba sobie zasłużyć czy zapracować. Można je intencjonalnie budować i rozwijać.

Cele zarządzania zaufaniem w organizacjach

To podniesienie jego poziomu w dwóch obszarach:

  • na poziomie wewnątrzorganizacyjnym – wzmacnianie zaufania interpersonalnego oraz intraorganizacyjnego, czyli budowanie kultury zaufania,
  • na poziomie międzyorganizacyjnym – dbanie o dobre relacje organizacji z klientami oraz innymi firmami.

W praktyce zarządzania zaufaniem w organizacjach jednymi z najważniejszych cech są szczerość i autentyczność, ponieważ podejście wyłącznie transakcyjne nie buduje zaangażowania w relacjach i kiedy zostaje odkryte, obniża poziom zaufania.

Korzyści

Jednocześnie musimy pamiętać, że wysokie zaufanie i kultura zaufania w organizacji nie są gwarancją zysków, ale dzięki umiejętności stworzenia warunków opartych na zaufaniu buduje się środowisko pracy, które sprzyja rozwojowi, odwadze, lojalności i podejmowaniu mądrego ryzyka.

Takie zasady przekładają się na wysoką energię i zadowolenie, co z kolei sprzyja zaangażowaniu i gotowości do rozwijania kompetencji biznesowych u pracowników. To, co mogą osiągnąć ludzie z wysokim poziomem energii, kompetencjami i odwagą, jest często traktowane jako niemożliwe, a jednak się dzieje.

Mimo że w firmach działających na polskim rynku zarządzanie zaufaniem jest tematem stosunkowo nowym, obserwuję dużą otwartość na wprowadzanie rozwiązań z tego zakresu. Spora grupa menedżerów jednak traktuje projekty z nim związane jako tymczasowe lub wyłącznie jako cel do osiągania wyników. Prawda jest taka, że zarządzanie zaufaniem, ze względu na tak istotny wpływ na wszystkie parametry biznesowe, powinno być projektem stałym, do którego regularnie wracamy i monitorujemy postępy.

W ciągu ostatnich pięciu lat prowadziłem wraz z moim zespołem kilkadziesiąt programów rozwojowych, w których pomagaliśmy menedżerom budować wiarygodność i zaufanie w zespołach. Jakie korzyści im to przyniosło? Te najważniejsze to:
 

  • Większa motywacja i zaangażowanie pracowników.
  • Kreatywność w działaniu i nieszablonowe podejście do rozwiązywania problemów. 
  • Redukcja kosztów i optymalizacja finansowa ze względu na skrócenie procesów i szybsze działanie zespołów. 
  • Mniejsza wrażliwość na kryzysy i większa zdolność do ich przetrwania.
  • Efektywniejsze dzielenie się informacjami i wiedzą z innymi. 
  • Mocniejsze więzi w zespołach, dialog i głębsze relacje wewnątrz organizacji.


Nawet najlepsza organizacja i największe możliwości nie przynoszą optymalnych rezultatów, jeżeli nie zostanie uwzględniony czynnik zaufania. Zdolność ustanowienia, rozwijania, rozszerzania i odbudowy zaufania z wszystkimi klientami, dostawcami, partnerami handlowymi jest kluczową kompetencją przywódczą nowej, globalnej ekonomii. Liderzy organizacji są odpowiedzialni za budowanie w niej kultury zaufania, by osiągnąć założone cele biznesowe.

Jak w praktyce budować zaufanie?

Według danych z artykułu opublikowanego na stronie Harvard Business Review Who Can You Trust?1 wieloletnie badania naukowe wykazują, że trafność w podejmowaniu decyzji o tym, czy obdarzyć kogoś zaufaniem, jest z reguły tylko nieznacznie większa niż przy zbiegu okoliczności. Nie dzieje się tak dlatego, że wiarygodność jest całkowicie nieprzewidywalna.

Powodu należy szukać w niedoskonałości wskazówek, z których większość z nas korzysta w tego typu sytuacjach. Kładziemy zbyt duży nacisk na reputację i odczuwaną pewność siebie, ignorując fakt, że ludzkie zachowanie zależy od sytuacji i często może być lepiej ocenione przez naszą własną intuicję.

Decyzja o zaufaniu komuś jest procesem, który można opisać, zanalizować, a także na niego wpływać. Powinniśmy być świadomi, od czego zależą decyzje o zaufaniu i jakimi zasadami się kierować.

Co jest ważne?

1. TOLERANCJA RYZYKA
Na poziom tolerancji ryzyka wpływ mają czynniki osobowościowe oraz kulturowe, nad którymi, jeżeli są uświadomione, możemy pracować i które możemy modyfikować. W sytuacji podwyższonego ryzyka dla organizacji warto posiłkować się strategiami zaradczymi. Co jednak ważne, kiedy obdarzamy kogoś zaufaniem, trzeba być gotowym na to, że zostanie zawiedzione, i najczęściej tak się dzieje. Nie jest to wynikiem braku kompetencji czy ignorowania wartości, czasami po prostu coś nie wychodzi. Trzeba to zaakceptować i jeżeli jest to możliwe, dalej w rozsądnym zakresie obdarzać zaufaniem. Gdy tego nie robimy, to tak jakby po pierwszej lekcji tańca stwierdzić, że nigdy nie nauczymy się tańczyć.

2. AUTORYTET ZWIERZCHNIKA
Jeżeli zwierzchnik ma wysoki autorytet, łatwiej mu darzyć zaufaniem pracownika. Posiada dodatkowe narzędzie sankcjonowania go. Jeżeli podwładny nadwyręży jego zaufanie, może zostać ukarany nie tylko w sposób finansowy czy poprzez zwolnienie z pracy, lecz także poprzez stratę dobrego wizerunku w oczach autorytetu. 
To pokazuje, że posiadanie autorytetu w oczach pracowników samo w sobie pomaga zyskać i utrzymać ich zaufanie. Co wpływa na autorytet? Badania pokazują, że najistotniejsze to postępowanie zgodnie z deklaracjami, dotrzymywanie obietnic i odwaga do konfrontowania słabych wyników.

3. CZYNNIKI SPECYFICZNE DLA DANEJ SYTUACJI
Wcześniejsze przewidywanie problematycznych zdarzeń i możliwych niepowodzeń pozwala zaplanować działania, które do pewnego stopnia zniwelują ich negatywne skutki. To sprawia, że odczuwamy większą skłonność do podejmowania ryzyka związanego z zaufaniem do podwładnych i współpracowników. Doświadczenie pełni tu kluczową rolę i daje nam możliwość oceny, w jakim zakresie możemy obdarzać zaufaniem i stopniowo ten zakres powiększać.

4. OSTROŻNOŚĆ ZWIĄZANA Z AKTUALNĄ SYTUACJĄ FIRMY
W momencie kiedy firma jest zagrożona, tolerancja na ryzyko osoby zarządzającej może być znacznie niższa niż w czasie jej szczytowej formy. Według zasady: im większa stawka, tym mniej zaufania. Zachowanie ostrożności jest w takiej sytuacji naturalnym mechanizmem, jednak budując sprawnie działający zespół, składający się z kompetentnych pracowników, można ten efekt zniwelować. Moje doświadczenia w pracy z kilkoma klientami pokazują, że w sytuacji kryzysowej zaufanie było jedynym, co łączyło zespół i dawało wiarę w przyszłość. Regularna komunikacja, m...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy