Lider jako fundament organizacji
Na przykładzie wdrożenia programu rozwoju liderów w Grupie Open Finance

Zarządzanie zespołem sprzedażowym niesie ze sobą wiele wyzwań. Najważniejszymi z nich są: wyższy współczynnik fluktuacji oraz częstsze i szybsze wypalenie zawodowe pracowników. Dodatkowo ogromnym wyznacznikiem efektywności pracowników są wyniki sprzedażowe, do których maksymalizacji dąży każdy szef zespołu. Przed takim menedżerem stoi nie lada wyzwanie. Niełatwo jest zapobiegać wypaleniu i motywować w realiach ciągłych zmian na rynku i dużego tempa pracy w specyfice sprzedaży.

Obecne trendy w zarządzaniu zespołem skłaniają się ku coraz większemu partnerstwu, dialogowi, angażowaniu ludzi, oddawaniu inicjatywy zespołowi. Jest to szczególnie ważne w odniesieniu do młodego pokolenia, tzw. milenialsów, dla których partnerstwo i elastyczność są wyznacznikiem przy wyborze pracy. Pokolenie to nie zgadza się na „starą szkołę” dyrektywnego zarządzania ludźmi.

Geneza projektu

W skład Grupy Open Finance wchodzi obecnie kilka spółek, a tym samym sieci sprzedaży. Aby zrozumieć programy menedżerskie, które wdrożyliśmy w ostatnim czasie, będziemy przywoływać trzy sieci sprzedaży: sieć stacjonarną ekspertów finansowych Open Finance, sieć mobilną Open Direct oraz sieć doradców nieruchomości Home Broker. Dbając o kompleksowość obsługi naszych klientów, nasze placówki mają barwy dwóch marek – w większości z nich znajdują się zarówno eksperci finansowi Open Finance, jak i doradcy nieruchomości Home Broker. Programy rozwojowe wdrożyliśmy we wszystkich trzech sieciach.
W 2016 r. wraz z zarządem spółek z Grupy przyjrzeliśmy się tematowi zarządzania zespołem przez naszych menedżerów i zadaliśmy sobie 
szereg pytań:

• Jakie cechy i umiejętności powinien mieć szef zespołu w naszej organizacji w kontekście powyższych wyzwań?
• Jak kształtować właściwe postawy wśród aktualnych menedżerów firmy? 
• Jak zadbać o to, aby nasi menedżerowie mieli spójne spojrzenie na zarządzanie ludźmi?
• Jak zrekrutować nowego menedżera, z kompetencjami, których poszukujemy, skoro mamy dziś rynek pracownika i niełatwo o pozyskanie profesjonalistów?
• Co zrobić, kiedy zwalnia nam się kierownik, a czasu na znalezienie jego następcy jest niewiele? 

Zgodnie z kulturą organizacyjną naszej firmy zdecydowana większość menedżerów pochodzi z awansów wewnętrznych. Niemalże wszyscy z grupy aktualnych szefów zespołów pracowali w przeszłości na stanowiskach sprzedażowych, często w oddziale, którym obecnie zarządzają. Szkolenia z zakresu zarządzania zespołem w przeszłości odbywały się rzadko i raczej punktowo. Z jednej strony mieliśmy zatem grono ludzi ambitnych, z wysokimi kompetencjami w sprzedaży i obsłudze klienta, z drugiej zaś – ze zbyt mało rozwiniętymi kompetencjami w zarządzaniu ludźmi. Nasi menedżerowie nie byli wyposażeni w konkretne modele zarządzania, polegali głównie na swojej intuicji. 
Po dogłębnej analizie sytuacji postawiliśmy przed sobą następujące wyzwania:

• zmiana kultury zarządzania zespołem w stronę zarządzania angażującego pracowników, skoncentrowanego na ich rozwoju oraz przejmowaniu przez nich odpowiedzialności,
• wzrost kompetencji menedżerskich kierowników zespołów,
• stworzenie standardów zarządzania zespołem, według których w sposób spójny będzie działać cała organizacja,
• stworzenie planu sukcesji na stanowiska kierownicze.

Inicjatorem zmian aktualnej sytuacji był zarząd spółki. 

Paweł Komar, członek zarządu Open Finance oraz Home Broker, współinicjator menedżerskich programów rozwojowych: – Do tego zagadnienia podeszliśmy z bardzo dużym zaangażowaniem. Jako organizacja „ucząca się”, dostrzegamy zmiany zachodzące na rynku i zawsze chcemy wyjść przed szereg, zrobić coś ciekawego, innowacyjnego i najlepiej w dużej skali ze względu na wielkość firmy, którą kierujemy. Nasz „fokus” był skierowany na zmianę postaw i przekonań, którymi kierują się ludzie. To wskaźnik bardzo trudny do zmierzenia, ale strategiczny ze względu na perspektywę czasu, w której wyniki takich działań zaczynają być widoczne.

Od początku patrzyliśmy na dwie perspektywy:

1. aktualną – wyrównać i podwyższyć poziom kompetencji aktualnej kadry menedżerskiej,
2. przyszłą – wyselekcjonować i przygotować do awansu przyszłą kadrę menedżerską. 

Liderskie programy rozwojowe

W efekcie w odpowiedzi na postawione wyzwania uznaliśmy, że aby zadbać o wszystkie obszary, potrzebujemy dwóch programów rozwojowych. Chcieliśmy zadziałać strukturalnie.
Tak powstały dwa projekty:

1. Akademia Menedżera Open Finance oraz Akademia Menedżera Home Broker adresowane do osób będących aktualnie na stanowiskach menedżerskich w firmie.
2. Talent Management „Zostań Liderem” zaprojektowany w celu zapewnienia sukcesji na stanowiskach menedżerskich.

Akademia Menedżera

W pierwszej kolejności rozpoczęliśmy prace nad uporządkowaniem bieżącej sytuacji, wdrażając w organizacji program rozwojowy dla aktualnej kadry kierowniczej. Ponieważ naszym celem była zmiana świadomości menedżerskiej oraz standardów zarządzania w całej firmie, postanowiliśmy objąć programem całą kadrę menedżerską. Do programu zaprosiliśmy wszystkich dyrektorów oraz kierowników zarządzających zespołami sprzedażowymi. Było to 166 osób. Udział był dobrowolny. Każdy z zaproszonych uczestników odebrał jednak to zaproszenie jako nagrodę i inwestycję w siebie, co sprawiło, że w rezultacie tylko pojedyncze osoby nie wzięły udziału w programie.

Dla nas samych było to ogromne wyzwanie. Pierwszy raz organizowaliśmy program rozwojowy na taką skalę, a przy tym rozciągnięty w czasie na kilka miesięcy. Już sama logistyka była trudna, jednak prawdziwe wyzwania czyhały gdzie indziej. 

Krzysztof Wilczewski, trener wewnętrzny wspomagający program od strony Open Finance: – Największym wyzwaniem podczas Akademii Menedżera było stworzenie i wprowadzenie takich warunków do pracy rozwojowej z menedżerami, aby przyniosło to zmianę ich sposobu myślenia oraz postrzegania ich roli w zarządzaniu podległym zespołem. Uważam, że to się udało dzięki dużemu zaangażowaniu w program wielu osób na różnych szczeblach w naszej 
organizacji.

Do poprowadzenia programu zaprosiliśmy zewnętrzną firmę szkoleniową z bardzo dużym doświadczeniem w rozwoju menedżerów różnych szczebli – LHH DBM.
Rozpoczęliśmy od wielopoziomowego badania sytuacji, dzięki któremu zdiagnozowaliśmy wiele potrzeb szkoleniowych. Każda z nich została uwzględniona podczas tworzenia konstrukcji programu. Kluczowe z nich przedstawiały się w sposób następujący:

Efekty Akademii Menedżera

W trakcie realizacji programu obserwowaliśmy duże zaciekawienie, nadzieje i zdecydowany wzrost motywacji. Z czasem pojawił się też op...