Lider jako fundament organizacji
Na przykładzie wdrożenia programu rozwoju liderów w Grupie Open Finance

Zarządzanie zespołem sprzedażowym niesie ze sobą wiele wyzwań. Najważniejszymi z nich są: wyższy współczynnik fluktuacji oraz częstsze i szybsze wypalenie zawodowe pracowników. Dodatkowo ogromnym wyznacznikiem efektywności pracowników są wyniki sprzedażowe, do których maksymalizacji dąży każdy szef zespołu. Przed takim menedżerem stoi nie lada wyzwanie. Niełatwo jest zapobiegać wypaleniu i motywować w realiach ciągłych zmian na rynku i dużego tempa pracy w specyfice sprzedaży.

Obecne trendy w zarządzaniu zespołem skłaniają się ku coraz większemu partnerstwu, dialogowi, angażowaniu ludzi, oddawaniu inicjatywy zespołowi. Jest to szczególnie ważne w odniesieniu do młodego pokolenia, tzw. milenialsów, dla których partnerstwo i elastyczność są wyznacznikiem przy wyborze pracy. Pokolenie to nie zgadza się na „starą szkołę” dyrektywnego zarządzania ludźmi.

Geneza projektu

W skład Grupy Open Finance wchodzi obecnie kilka spółek, a tym samym sieci sprzedaży. Aby zrozumieć programy menedżerskie, które wdrożyliśmy w ostatnim czasie, będziemy przywoływać trzy sieci sprzedaży: sieć stacjonarną ekspertów finansowych Open Finance, sieć mobilną Open Direct oraz sieć doradców nieruchomości Home Broker. Dbając o kompleksowość obsługi naszych klientów, nasze placówki mają barwy dwóch marek – w większości z nich znajdują się zarówno eksperci finansowi Open Finance, jak i doradcy nieruchomości Home Broker. Programy rozwojowe wdrożyliśmy we wszystkich trzech sieciach.
W 2016 r. wraz z zarządem spółek z Grupy przyjrzeliśmy się tematowi zarządzania zespołem przez naszych menedżerów i zadaliśmy sobie 
szereg pytań:

• Jakie cechy i umiejętności powinien mieć szef zespołu w naszej organizacji w kontekście powyższych wyzwań?
• Jak kształtować właściwe postawy wśród aktualnych menedżerów firmy? 
• Jak zadbać o to, aby nasi menedżerowie mieli spójne spojrzenie na zarządzanie ludźmi?
• Jak zrekrutować nowego menedżera, z kompetencjami, których poszukujemy, skoro mamy dziś rynek pracownika i niełatwo o pozyskanie profesjonalistów?
• Co zrobić, kiedy zwalnia nam się kierownik, a czasu na znalezienie jego następcy jest niewiele? 

Zgodnie z kulturą organizacyjną naszej firmy zdecydowana większość menedżerów pochodzi z awansów wewnętrznych. Niemalże wszyscy z grupy aktualnych szefów zespołów pracowali w przeszłości na stanowiskach sprzedażowych, często w oddziale, którym obecnie zarządzają. Szkolenia z zakresu zarządzania zespołem w przeszłości odbywały się rzadko i raczej punktowo. Z jednej strony mieliśmy zatem grono ludzi ambitnych, z wysokimi kompetencjami w sprzedaży i obsłudze klienta, z drugiej zaś – ze zbyt mało rozwiniętymi kompetencjami w zarządzaniu ludźmi. Nasi menedżerowie nie byli wyposażeni w konkretne modele zarządzania, polegali głównie na swojej intuicji. 
Po dogłębnej analizie sytuacji postawiliśmy przed sobą następujące wyzwania:

• zmiana kultury zarządzania zespołem w stronę zarządzania angażującego pracowników, skoncentrowanego na ich rozwoju oraz przejmowaniu przez nich odpowiedzialności,
• wzrost kompetencji menedżerskich kierowników zespołów,
• stworzenie standardów zarządzania zespołem, według których w sposób spójny będzie działać cała organizacja,
• stworzenie planu sukcesji na stanowiska kierownicze.

Inicjatorem zmian aktualnej sytuacji był zarząd spółki. 

Paweł Komar, członek zarządu Open Finance oraz Home Broker, współinicjator menedżerskich programów rozwojowych: – Do tego zagadnienia podeszliśmy z bardzo dużym zaangażowaniem. Jako organizacja „ucząca się”, dostrzegamy zmiany zachodzące na rynku i zawsze chcemy wyjść przed szereg, zrobić coś ciekawego, innowacyjnego i najlepiej w dużej skali ze względu na wielkość firmy, którą kierujemy. Nasz „fokus” był skierowany na zmianę postaw i przekonań, którymi kierują się ludzie. To wskaźnik bardzo trudny do zmierzenia, ale strategiczny ze względu na perspektywę czasu, w której wyniki takich działań zaczynają być widoczne.

Od początku patrzyliśmy na dwie perspektywy:

1. aktualną – wyrównać i podwyższyć poziom kompetencji aktualnej kadry menedżerskiej,
2. przyszłą – wyselekcjonować i przygotować do awansu przyszłą kadrę menedżerską. 

Liderskie programy rozwojowe

W efekcie w odpowiedzi na postawione wyzwania uznaliśmy, że aby zadbać o wszystkie obszary, potrzebujemy dwóch programów rozwojowych. Chcieliśmy zadziałać strukturalnie.
Tak powstały dwa projekty:

1. Akademia Menedżera Open Finance oraz Akademia Menedżera Home Broker adresowane do osób będących aktualnie na stanowiskach menedżerskich w firmie.
2. Talent Management „Zostań Liderem” zaprojektowany w celu zapewnienia sukcesji na stanowiskach menedżerskich.

Akademia Menedżera

W pierwszej kolejności rozpoczęliśmy prace nad uporządkowaniem bieżącej sytuacji, wdrażając w organizacji program rozwojowy dla aktualnej kadry kierowniczej. Ponieważ naszym celem była zmiana świadomości menedżerskiej oraz standardów zarządzania w całej firmie, postanowiliśmy objąć programem całą kadrę menedżerską. Do programu zaprosiliśmy wszystkich dyrektorów oraz kierowników zarządzających zespołami sprzedażowymi. Było to 166 osób. Udział był dobrowolny. Każdy z zaproszonych uczestników odebrał jednak to zaproszenie jako nagrodę i inwestycję w siebie, co sprawiło, że w rezultacie tylko pojedyncze osoby nie wzięły udziału w programie.

Dla nas samych było to ogromne wyzwanie. Pierwszy raz organizowaliśmy program rozwojowy na taką skalę, a przy tym rozciągnięty w czasie na kilka miesięcy. Już sama logistyka była trudna, jednak prawdziwe wyzwania czyhały gdzie indziej. 

Krzysztof Wilczewski, trener wewnętrzny wspomagający program od strony Open Finance: – Największym wyzwaniem podczas Akademii Menedżera było stworzenie i wprowadzenie takich warunków do pracy rozwojowej z menedżerami, aby przyniosło to zmianę ich sposobu myślenia oraz postrzegania ich roli w zarządzaniu podległym zespołem. Uważam, że to się udało dzięki dużemu zaangażowaniu w program wielu osób na różnych szczeblach w naszej 
organizacji.

Do poprowadzenia programu zaprosiliśmy zewnętrzną firmę szkoleniową z bardzo dużym doświadczeniem w rozwoju menedżerów różnych szczebli – LHH DBM.
Rozpoczęliśmy od wielopoziomowego badania sytuacji, dzięki któremu zdiagnozowaliśmy wiele potrzeb szkoleniowych. Każda z nich została uwzględniona podczas tworzenia konstrukcji programu. Kluczowe z nich przedstawiały się w sposób następujący:

Potrzeba	Konstrukcja
Krótkie formy szkoleniowe nastawione  na praktyczne narzędzia zarządzania	Oparliśmy się na sprawdzonej w firmie LHH DBM formie Compact Learningu, czyli krótkich formach szkoleniowych nastawionych na poznanie jednego konkretnego modelu odpowiadającego każdej kompetencji. Warsztaty zawierały dużo treningu
Faktyczne wdrożenie poznanych treści  w życie i codzienne posługiwanie się nimi,  tak aby powstał z tego standard pracy	Każde zajęcia zawierały Action Learning, podczas którego uczestnicy wymieniali się doświadczeniami w ramach wdrażanych modeli. W program zaangażowani byli menedżerowie na wszystkich szczeblach –  od bezpośrednich przełożonych uczestników po zarząd firmy. Przełożeni przeprowadzali z uczestnikami shadowingi i superwizje, a członkowie zarządu na bieżąco rozmawiali z uczestnikami o ich refleksjach po odbytych szkoleniach. Ważnym, a zarazem innowacyjnym czynnikiem było połączenie na sali szkoleniowej obecności trenerów z firmy zewnętrznej z trenerami wewnętrznymi. Dzięki temu szkolenia były bardziej dostosowane do realiów firmy, a jednocześnie zawierały obiektywizm i know-how spoza organizacji
Sześć kluczowych kompetencji do rozwoju:  motywowanie,  rozwijanie pracowników,  delegowanie,  wyznaczanie i monitorowanie celów, zarządzanie zmianą,  budowanie zespołu	Roczny program rozwojowy, rozłożony w czasie, z konkretnymi zadaniami wdrożeniowymi pomiędzy szkoleniami

Efekty Akademii Menedżera

W trakcie realizacji programu obserwowaliśmy duże zaciekawienie, nadzieje i zdecydowany wzrost motywacji. Z czasem pojawił się też opór przed zmianą. Założenia akademii stawiały na to, aby menedżerowie zmienili sposób komunikowania się z zespołem – by zaczęli zadawać dużo pytań i angażować pracowników w realizację swoich pomysłów i rozwiązań. Dla wielu kierowników było to trudne i niezgodne z ich dotychczasowymi nawykami. Wymagało to od nich wyjścia poza własne schematy działania. Wielu z nich było na obecnym stanowisku pracy już wiele lat. Często odnosili sukcesy, więc trudno im było znaleźć w sobie motywację do zmiany dotychczasowego sposobu działania.  

Pomogły w tym poszczególne elementy konstrukcji programu. Po pierwsze – forma długotrwałego cyklu rozwojowego sprawiła, że proces ten miał czas zaistnieć. Dzięki temu z zajęć na zajęcia opór słabł, a uczestnicy coraz bardziej przekonywali się do słuszności nowego punktu widzenia. Największy wpływ na zmianę sposobu myślenia miała interakcja w grupie poprzez wymianę doświadczeń. Na każdym szkoleniu uczestnicy dostawali zadania wdrożeniowe do wykonania między poszczególnymi zajęciami, polegające na zastosowaniu w praktyce poznanych narzędzi. 

Jednym ze stałych elementów każdego szkolenia była sesja Action Learning. Podczas niej uczestnicy wymieniali się doświadczeniami na temat wdrażania poznanych modeli komunikowania się z zespołem. Opowieść kolegi po fachu o tym, jak zadziałał nowy styl rozmowy z pracownikiem, była bardziej pomocna w zmianie przekonań niż same treści szkoleniowe. 

W rezultacie w siedmiu miastach odbyło się 90 szkoleń, w których cyklicznie brało udział 166 uczestników. Program zakończył się w październiku 2017 r. Efekty, jakie zaistniały na tym etapie, zidentyfikowaliśmy w drodze obserwacji oraz wywiadów. Najbardziej widoczne z nich to:

• więcej rozmów kierowników z podwładnymi,
• angażowanie pracowników w działania poprzez zmianę trybu komunikacji z „Tell” na „Ask”,
• wzrost świadomości i umiejętności menedżerskich na drabinie kompetencji – efekt „już wiem, jak to powinno wyglądać, i wiem, jak to zrobić, nawet jeśli jeszcze nie robię tego idealnie”,
• wprowadzanie nowych pomysłów biznesowych wynikających z wymiany doświadczeń między menedżerami poszczególnych sieci sprzedaży.

Tak o efektach wypowiadają się osoby zaangażowane w projekt na różnych szczeblach:

 Szkolenie każdego dnia pomaga mi w pracy menedżera. Dało mi wiedzę niezbędną do rozumienia zachodzących w grupie procesów, a dzięki temu pomogło zwiększyć poziom współpracy. Świadome stosowanie komunikatów zwrotnych pozwoliło poprawić komunikację ze współpracownikami i lepiej egzekwować realizację zadań. Podniosłam skuteczność realizacji stawianych przed zespołem celów przy zastosowaniu narzędzi menedżerskich takich jak chociażby 4Z czy analiza WUN , co uważam za duży sukces.
– Katarzyna Świderek, kierownik oddziału Home Broker, uczestniczka Akademii Menedżera

 Akademia Menedżera to zdecydowany krok naprzód w naszej firmie. Nieustannie dążymy do podnoszenia jakości, a nie ma jakości bez dobrego i kompetentnego zarządzania. Dlatego uważam, że ten projekt to strzał w dziesiątkę.
– Bartosz Przybylski, dyrektor sprzedaży sieci Open Direct

 Mimo że założone przez nas cele są trudno mierzalne, patrząc z perspektywy pięciu miesięcy od zakończenia projektu, z pełną świadomością tych słów mogę stwierdzić, że już dziś w kilku regionach w Polsce widzimy znaczącą poprawę postaw generowanych przez menedżerów, co przekłada się dalej na zaangażowanie zespołów.
– Paweł Komar, członek zarządu Open Finance oraz Home Broker

Talent Management „Zostań Liderem”

W drugiej kolejności zajęliśmy się perspektywą przyszłą – programem sukcesji stanowisk menedżerskich. Do tej pory awans był proponowany w ramach docenienia osoby na stanowisku eksperckim lub doradczym. Strategia obsadzania stanowisk menedżerskich poprzez awanse wewnętrzne sprawdzała się z uwagi na szybki okres wdrożenia nowego menedżera w organizację oraz aspekt motywacyjny. Uznaliśmy więc, że chcemy ją utrzymać. Jednocześnie doszliśmy do wniosku, że warto być o kilka kroków do przodu i już teraz wyselekcjonować grupę pracowników z osobowością lidera, ze zdiagnozowanym talentem menedżerskim.

Kiedy wyłowimy owe talenty, będziemy je sukcesywnie przygotowywać do objęcia stanowisk menedżerskich, szkoląc i angażując w strategiczne projekty w firmie. Do tej pory nie obowiązywał żaden usystematyzowany program sukcesji. W momencie pojawiającego się wakatu rozpoczynała się rekrutacja, najczęściej spośród pracowników oddziału, w którym się on pojawiał.

Potrzeba stworzenia tzw. drugiej ławki została zgłoszona do HR przez osoby zarządzające siecią sprzedaży, czyli dyrektorów sprzedaży, dyrektorów regionalnych sprzedaży oraz zarząd spółki. 

Paweł Komar, członek zarządu: – Najlepszym sposobem przewidywania przyszłości jest jej tworzenie. Dlatego stworzyliśmy program, który w pierwszej kolejności miał wyłonić talent, a następnie o niego zadbać, rozwijając go kompetencyjnie. Jako lider branży chcemy stale wyznaczać rynkowe standardy, nie tylko w jakości usług dla naszych klientów, ale również w dbaniu o rozwój naszego klienta wewnętrznego, czyli naszej kadry menedżerskiej.

Pomysł stworzenia planu sukcesji wynikał z potrzeby przyspieszenia procesu doboru menedżerów do awansu, zwiększenia jego trafności, wzrostu jakości i efektywności pracy kierownika na etapie wdrożenia w nowe obowiązki.

Konstrukcja programu Talent Management „Zostań Liderem”

W odpowiedzi na te potrzeby stworzyliśmy program rozwoju talentów menedżerskich. Do udziału w nim postanowiliśmy zaprosić pracowników wszystkich trzech sieci. Zależało nam na tym, aby w finalnej grupie absolwentów programu, a więc pretendentów do awansów, znajdowali się ludzie z różnych miast i różnych sieci sprzedaży z uwspólnioną wiedzą i umiejętnościami w zarządzaniu ludźmi. Zgodnie z projektem w przypadku pojawiającego się wakatu w dowolnym oddziale szansę na awans dostawali wszyscy, bez względu na region Polski, w którym mieszkają, a nawet sieć sprzedaży. Takie działanie umożliwia większe pole do rozwoju także w ramach innych spółek w Grupie. 
Projekt był złożony z trzech etapów:

• Rekrutacji do programu – wyszukiwania naszych talentów menedżerskich.
• Cyklu szkoleń podnoszących kompetencje menedżerskie wyłowionych talentów.
• Certyfikacji – egzaminu teoretycznego i praktycznego, mierzącego umiejętności i świadomość liderską uczestników. 

Wdrożenie projektu w organizacji

Uruchomienie planu sukcesji stanowisk menedżerskich nie jest łatwe, może budzić wiele kontrowersji i emocji zarówno ze strony aktualnych menedżerów, na których stanowiska kształtujemy nową kadrę, jak i ich przełożonych. Z pewnością stanowiło to dużą zmianę dla całej organizacji. Start programu ogłaszaliśmy podczas spotkań z dyrektorami regionalnymi oraz za pomocą filmu promocyjnego skierowanego do aktualnych menedżerów, wyjaśniającego cel, przebieg i korzyści wynikające z programu. Mimo to nadal pojawiało się sporo obaw. Zdarzało nam się słyszeć w kuluarach, że program jest po to, aby zwolnić aktualną kadrę i zastąpić ją „nową krwią”. Na szczęście projekt ruszał jeszcze podczas trwania Akademii Menedżera, którą wykorzystaliśmy do sukcesywnego obalania tych mitów.

Po pierwsze – zaangażowanie

Proces rekrutacji był czterostopniowy i trwał łącznie trzy miesiące. Dzięki jego wieloetapowości i długotrwałości byliśmy w stanie już na tym etapie zmierzyć m.in. zaangażowanie i determinację kandydatów. Postanowiliśmy szukać ludzi, którzy są ambitni, otwarci na rozwój, przedsiębiorczy, kreatywni i innowacyjni w pomysłach biznesowych. 

Uczestnicy na poszczególnych etapach mieli do wykonania liczne zadania rekrutacyjne.

Największe wyzwania podczas rekrutacji

W pierwszym etapie zbieraliśmy zgłoszenia w postaci CV i listów motywacyjnych, na podstawie których robiliśmy pierwszą selekcję. Do programu zaaplikowało 156 osób. Do drugiego etapu przeszło 136 aplikujących.