Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

26 września 2018

NR 6 (Wrzesień 2018)

Jak zbudować strategiczną pozycję działu HR w organizacji?

0 24

Rola działów HR się zmienia. Wymusza ją nie tyle postęp gospodarczy, ile naturalna potrzeba rozwoju. Jeśli tak spojrzysz na zmianę, która i tak Cię nie ominie, znajdziesz rozwiązania i motywację, by być jej częścią i czerpać z niej satysfakcję.

d wielu lat oferuję programy stażowe dla studentów, inspiruję się młodymi osobami. To, co otrzymuję, poza niezwykłą kreatywnością i młodzieńczą ciekawością, to również feedback. Młodzi ludzie mówią: „Cieszę się, że mogę pracować przy tych projektach, bo w końcu widzę, że to, co mówią mi na zajęciach faktycznie dzieje się w życiu”. I tak, i nie. Ja jestem z tych, którzy odbyli odwrotną drogę – najpierw rozumiałam zależności, potem ubierałam to w struktury, funkcje, procesy. Pamiętam swoje pierwsze projekty doradcze, kiedy prosiłam o szkic struktury i działy, takie jak HR czy marketing, były osobnymi pionami. Kiedy jednak pytałam o rolę, funkcję oraz oczekiwania wobec tych działów i osób tam pracujących, słyszałam, że mają zadbać o to, co dzieje się wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Nie mogłam się z tym nie zgodzić. Tylko w związku z tym dlaczego są odrębnym silosem, a nie parasolem? Nie są połączone na schemacie, to jak mają zapewnić współpracę? Potem zaczęła się dyskusja o odpowiedzialności, o decyzyjności. Okazało się, że te działy nie biorą udziału w planowaniu strategicznym. Zadałam pytanie – dlaczego? Otrzymałam odpowiedź, że marketing czasem tak, bo jest ściśle związany ze sprzedażą. HR rzadziej, bo to głównie koszty. To mnie uderzyło. Wtedy odebrałam to niemalże osobiście – skoro jestem tylko kosztem, to co ja tu robię? Przecież mam dostarczyć rozwiązania dla biznesu – zoptymalizować koszty, usprawnić komunikację, podnieść zaangażowanie. Te działania to raczej inwestycja i to z długofalowym efektem. 
Co to ma wspólnego ze studentami? Otóż to, czego nauczono nas w szkole, jest ważne, jednak ważniejsza jest umiejętność obserwacji zmian, otwartość i gotowość do podjęcia dyskusji o roli i znaczeniu wykonywanej pracy. W kwestii HR oznacza to umiejętność łączenia działań rozwojowych z celami biznesowymi, projektowanie adekwatnych do tych celów struktur, a przede wszystkim zdolność do budowania zespołu na poziomie menedżerskim, skutecznej komunikacji i przewodzenia. Dziś HR nie jest na „usługach” pozostałych departamentów. To partner dla biznesu, który dysponuje ogromnym potencjałem i wiedzą, mogącymi przynieść niezaprzeczalne korzyści zarówno finansowe, jak i niematerialne. Coraz więcej przedstawicieli zarządów rozumie już, jak duże zyski może dać firmie takie partnerstwo. Chodzi teraz o to, by sam HR takim partnerem się czuł – to wymaga zmiany na poziomie mentalnym, określenia celów własnych, nowego podejścia do planowania, poszerzenia horyzontu i odpowiedzialności nie tylko za pracowników, lecz także cały biznes. Ta zmiana jest wymagająca, a zacząć trzeba od siebie samego.

Specjalista czy HR Business Partner 

„Jak ty to robisz?” – usłyszałam pewnego dnia od specjalisty ds. kadr i płac. Spytałam, co konkretnie miał na myśli. W odpowiedzi padło: „Jak robisz to, że zarząd cię słucha?”. Nigdy wcześniej się nad tym nie zastanawiałam. Dotarło do mnie jednak w tym momencie, że faktycznie jest coś, co muszę robić, jeśli moje otoczenie ma poczucie, że robię coś inaczej, a przede wszystkim mam inny efekt – efekt który nie wszyscy osiągają. Co zatem robić inaczej?

  • Po pierwsze – nie kwestionuj tego, czy w ogóle ktoś będzie chciał z tobą rozmawiać. Przecież wiesz, co robisz, masz pomysł, wierzysz, że jest zasadny i przyniesie korzyść ludziom i organizacji. Zatem to naturalne, że powinno się to liczyć dla zarządu. 
  • Po drugie – pamiętaj, że najważniejsza jest płynność i efektywność angażowanych kosztów. Każdy pomysł analizuj zatem pod kątem kosztów i zwrotu z inwestycji. Zwrot nie zawsze musi być materialny. Ale proponując jakiekolwiek działanie, pokaż jasno korzyści z niego wynikające. Dla przykładu, jeśli przeprowadzisz serię szkoleń z zakresu efektywnych spotkań, przyczyni się to do większego zadowolenia ze spotkań, na które angażujemy bardzo dużo czasu. Za pomocą prostej ankiety czy wywiadu z uczestnikami spotkań możesz w bardzo łatwy sposób wskazać oszczędności czasu, energii, co z kolei wpływa na efektywniejszą realizację celów.
  • Po trzecie – patrz szeroko. Firma jest jak organizm – jeśli wprowadzisz interwencję w jeden organ, wpływ będzie na całość. Jednocześnie, jeśli pracować będziesz tylko nad jednym mięśniem, reszta ciała będzie osłabiona. Nie ma najważniejszego działu w firmie. Przez lata pokutowało przekonanie, że dbać należy o sprzedaż, bo to ona przynosi pieniądze. A co z produkcją,
  • administracją czy właśnie HR-em? To tak jakby chcieć zdecydować, czy ważniejsza jest wątroba, czy serce. Przykładem mogą być tu budżety na wewnętrzne integracje. W pewnej firmie jeden z menedżerów zadbał o to, aby jego dział mógł raz na miesiąc spotkać się na zewnętrznym spotkaniu. Zarząd przeznaczył na to pewną kwotę, jednak nie poinformował pozostałych szefów działów ani HR Business Partnera – po prostu gdzieś „uleciało”. W konsekwencji spowodowało to poczucie nierówności wśród pracowników. Dlatego ważne, by być obecnym i na bieżąco weryfikować, czy wprowadzane działania służą wszystkim.
  • Po czwarte – nie przywiązuj się do własnych rozwiązań. Każda firma jest wyjątkowa. Każda też, niezależnie od branży, ma wspólny mianownik – ludzi. Jednak suma relacji wewnątrz organizacji różnicuje, tworzy inny kontekst, wrażliwość i gotowość na zmianę. Dlatego to, co znalazło zastosowanie w jednej firmie czy zespole, nie musi być słusznym rozwiązaniem gdzie indziej. Otwarta głowa i za każdym razem postrzeganie danego tematu jako czystej kartki pomaga utrzymać uważność, dokonać trafnej analizy i dostosować rozwiązania adekwatne do sytuacji.
  • I w końcu – dbaj o to, by być obecnym. Może się zdarzyć, że działając z najlepszą intencją, planując zasoby, angażując ludzi, myśląc o biznesie i na każdym kroku to podkreślając, nadal nie jesteś zapraszany na najważniejsze spotkania. Mogą włączyć się złość, frustracja i poczucie, że inni nie rozumieją Twojej roli i zaangażowania. No więc ponownie krok w tył – nie zgadujesz, nie obrażasz się, pytasz, czego dotyczyło spotkanie i czy to ma znaczenie dla tego, co Ty robisz. Czasami samemu trzeba „wprosić się” na spotkanie – bez urazy czy obrazy. A może jest odwrotnie – nie jesteś zapraszany, bo inni aż nadto rozumieją twoją rolę i po prostu nie chcą Ci zabierać cennego czasu. Dlatego pytanie, wyjaśnienie i upewnienie się, że nawzajem rozumiemy znaczenie danej kwest...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy