Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

28 listopada 2018

NR 7 (Listopad 2018)

Jak przełożyć strategię firmy na działania HR?

510

Od razu zaznaczam: nie będzie łatwo. Jeśli chcesz opracować sensowną i spójną z biznesem strategię HR w firmie, nie unikniesz konieczności przejścia długiego procesu. Musisz „zmierzyć się” z menedżerami działów biznesowych, zarządem oraz nawykami i przekonaniami, że „ludzie z HR-u nie rozumieją biznesu”. Dodatkowo, zanim pojawi się coś, co można nazwać „strategią HR”, potrzebne będzie wcześniejsze ustalenie kilku kluczowych elementów – i choć faktycznie są decydujące – to top management i tak wciąż   brakuje na nie czasu…

 

POLECAMY

Z  artykułu  dowiesz  się:

  • Jak opracować założenia konieczne do zbudowania strategii?
  • Jakimi narzędziami się posłużyć, aby wypracować strategię HR korespondującą z potrzebami biznesu?
  • Co może być „ostatnią deską ratunku”, jeśli inne metody opracowania strategii zawiodą?

 

Stworzenie strategii HR w firmie możliwe jest wówczas, gdy firma ma strategię. Truizm? Być może. Jednak praktyka podpowiada, że dość często można zaobserwować sytuację, gdy osoby odpowiadające za HRM w firmie miotają się od koncepcji do koncepcji, próbując stworzyć w miarę spójną strategię działania w obszarze, za który odpowiadają. I nic z tego nie wychodzi. Założenia to jedno, a życie pokazuje inaczej. Krótko mówiąc: działania odbywają się na zasadzie „zarządzania przez wyjątki, a nie reguły”…

Niestety, jeśli firma nie ma strategii rozwoju i działa według mglistych założeń „od okazji do okazji” rynkowej, trudno opracować w omawianej materii coś sensownego i trwałego. Oczywiście, otoczenie rynkowe zmienia się bardzo szybko i trzeba działać elastycznie. Nie da się jednak budować strategii HR, nie wiedząc jak, po co i dokąd zmierza firma i to w perspektywie trochę dłuższej niż rok obrachunkowy. Dlatego zanim dojdziemy do budowania strategii HR, musimy określić swoiste ramy, w których ma ona funkcjonować. Nie da się iść na skróty i od razu tworzyć strategię HRM bez wcześniejszej, głębszej refleksji dotyczącej firmy. Bo do czego ma ona w takiej sytuacji nawiązywać i prowadzić?

Zacznij od firmy...

Po pierwsze. Ustal z decyzyjnymi osobami w firmie (zarząd, dyrektorzy działów) kilka kluczowych parametrów, które na pewno nie zmieniają się tak szybko, a będą dobrym punktem wyjścia do budowania strategii HR:

  • Misja firmy – czyli w co wierzymy (dlaczego i co  uza sadnia, że istniejemy jako organizacja).
  • Wizja firmy – czyli co chcemy osiągnąć (jaką organizacją chcemy być w długiej perspektywie).
  • Wartości – czyli czym chcemy się kierować, realizując naszą misję i wizję.

W niniejszym artykule nie mam na celu prezentowania przykładów misji, wizji, wartości firm oraz szukania pośród nich najlepszych, efektywnych biznesowo rozwiązań. Można natomiast wyspecyfikować pytania, które na tym etapie warto zadać z poziomu całej firmy.

Analiza poniższych pytań i odpowiedzi pomoże nam nie tylko spójnie opisać misję i wizję firmy, lecz także wyłuskać te elementy, które pozwolą nam wyspecyfikować słowa klucze do naszej (czyli „HR-owej”) strategii.

Tab. 1. Pytania przydatne przy określeniu strategii

Pytanie Intencja
Gdzie działamy/czym się zajmujemy?  Nasza specjalizacja
Jakie wymagania i potrzeby spełniamy?
Czyje to są wymagania? 
Nasze odpowiedzialności
W czym jesteśmy najlepsi? Przewagi strategiczne
Co służy nam w drodze/prowadzi nas do sukcesów?   Kluczowe kompetencje
Na czym będziemy skupiać się w naszym działaniu? Dominujące obszary naszej aktywności
Jakie są nasze ambicje?  Sposób postrzegania nas przez otoczenie rynkowe
Gdzie chcemy być za 5 lat? Cele rynkowe

Poprzez słowa klucze rozumiemy tutaj najważniejsze określenia, które budują swoistą tożsamość firmy zapisaną w jej misji. Zatem tożsamość ta odnosi się głównie do otoczenia biznesowego. Skoro jednak HR ma być „partnerem dla biznesu”, musimy transponować te najważniejsze określenia na obszar aktywności w obszarze HR. Ta aktywność w większości skierowana jest oczywiście do wewnątrz organizacji, jednak w efekcie wspierać ma przecież realizację misji całej firmy.

Ważne

Nie dajmy się zbyć hasłami typu: „Jesteśmy po to, aby zarabiać pieniądze”. Jeśli bowiem tak jest, to dlaczego nie zajmujemy się o wiele bardziej dochodowymi/rentownymi przedsięwzięciami, takimi jak np. handel narkotykami, wymuszenia, lichwa itd.? Brzmi śmiesznie, ale warto o to spytać! Wówczas szybko okazuje się, że jednak nie chodzi tylko o pieniądze… I to jest dobry punkt wyjścia do głębszej refleksji nad istotą działalności naszej firmy w kontekście misji i wizji.

Rozpatrzmy to zatem na przykładzie misji i wizji firmy z branży TSL (transport, spedycja, logistyka). (Określenia istotne dla budowania strategii działu HR zostały pogrubione).

Misja i wizja firmy
Wierzymy, że możemy zmienić kształt usług transportowych. Dlatego tworzymy nowe rozwiązania logistyczne, zmieniając i integrując usługi TSL. Chcemy wychodzić poza wizerunek lokalnego operatora. Dlatego pomagamy naszym klientom rozwijać działalność w kraju i za granicą. Doskonaląc nasz zespół i organizację, jesteśmy w stanie proponować innowacyjne rozwiązania. Ponieważ czujemy się odpowiedzialni za sukces biznesowy naszych klientów, dzielimy się z nimi również wiedzą i doświadczeniem.

Kolejny wątek do ustalenia to wartości firmowe. Na nich bowiem budowane będzie działanie całej organizacji, czyli ludzi, którzy ją tworzą. Jest to zatem element niezbędny dla działań w obszarze HRM.

Tab. 2. Przykładowe wartości firmowe

Wartości firmowe
współpraca zaangażowanie  profesjonalizm   lojalność

W naszej przykładowej firmie wartości zostały określone w następujący sposób:

Oczywiście wartości mogą być różne, w zależności od firmy. Należy jednak pokreślić, że ponieważ są one ogólnofirmowe, zawsze przenosimy je „1:1” również na działania w obszarze HRM.

Jest jeszcze jeden ważny element do ustalenia, który można nazwać „Nasze domeny działania”. Chodzi tutaj o nazwanie elementów, na których chcemy się skupiać, realizując misję i wizję firmy, ale również wyznaczają one komponenty, które należy brać pod uwagę przy budowaniu strategii HR.

Pomocne w ustaleniu charakteru domen działania jest posłużenie się czterema perspektywami, na które zwracają uwagę twórcy Zrównoważonej Karty Wyników (z ang. BSC – balanced scorecard), opracowanej przez R. Kaplana i D. Nortona. Nie chodzi przy tym o to, aby wdrażać od razu cały model BSC w firmie. Jednak wykorzystanie elementów BSC pozwala w czytelny sposób pokazać wartość działań podejmowanych przez dział HR oraz ich nierozłączność z celami i miernikami wynikającymi z wizji i strategii całego przedsiębiorstwa w czterech perspektywach:

  • finanse,
  • procesy wewnętrzne,
  • klienci, 
  • rozwój. 

W przypadku każdej z tych perspektyw konieczne jest odpowiedzenie sobie (najpierw na poziomie firmy, potem działu HR) na to samo pytanie: Jakie/jacy mają one/oni być? Wbrew pozorom określenie tych przymiotników ma kluczowe znaczenie dla budowania strategii firmy czy też działu HR.

Wróćmy zatem do naszej przykładowej firmy z branży TSL. Domeny działania zostały w niej określone następująco:

Tab. 3. Przykładowe domeny działania

Domeny dzialania 
Spójny rozwój  Zrównoważone finanse Optymalne procesy Perspektywiczni klienci

Oczywiście, powyższe określenia dla poszczególnych perspektyw mogą być różne dla różnych firm i prowadzonych biznesów. Również tutaj musimy pamiętać, że domeny działania (podobnie jak wartości firmowe) wyznaczają sposoby działania dla całej firmy. Dlatego również dla działu HR stanowią swoisty wyznacznik i nie powinny być zmieniane.

Ostatni element do ustalenia z poziomu firmy to jej strategia działania na rynku. W naszym przykładzie została określona w następujący sposób:

Strategia działania firmy:

  • Dysponujemy efektywnie działającą siecią oddziałów w Polsce i na terenie UE.
  • Tworzymy dla nas i naszych klientów  zintegrowane narzędzia IT do obsługi zleceń.
  • Oferujemy optymalne dla klientów ceny usług.
  • Świadczymy usługi dopasowane do potrzeb klientów na różnych etapach rozwoju  ich biznesu. 

...i dojdź do działu HR

Po drugie. Przenieś wizję, misję i domeny działania na dział HR (a może i nie tylko?).

Warto zaznaczyć, że krok ten jest często pomijany w firmach. W efekcie pracownicy poszczególnych działów pozostawiani są samym sobie w tym zakresie. Elementy misji, wizji, wartości i domen działania, zamiast stanowić wyznacznik dla działania ludzi i organizacji, stają się odległe, a przez to obojętne, sztuczne i niepotrzebne. Ludzie nie widzą związku między tym, co, jak i dlaczego robią w swojej komórce organizacyjnej, a tym, co, jak i dlaczego robią inni. Jest to zatem kluczowy krok przez opracowanie strategii HRM! 

Proces przenoszenia misji, wizji, wartości i domen działania firmy na dział HR zmusza do zastanowienia się nad znaczeniem i sensem jego istnienia. Inaczej mówiąc: ułatwi to wszystkim zrozumienie roli działu i tego, co robi w kontekście rozwoju całej organizacji. 

Kontynuując nasz przykład z firmą z branży TSL, przenieśmy opisane powyżej komponenty na dział HR. Trzeba przy tym pamiętać, aby wizja i misja działu odpowiadały jego specyfice. Z jednej strony musi zatem wypływać wprost z misji i wizji firmy, ale z drugiej pokazywać specyfikę działu. Może to wyglądać następująco (patrz tabela 4).

Tab. 4. Misja, wizja, wartości, domeny działania działu HR (przykład)

Misja i wizja działu HR
Wierzymy, że możemy aktywnie przyczyniać się do kształtowania usług transportowych świadczonych przez naszą firmę. Dlatego w obszarze HR tworzymy i wdrażamy rozwiązania, które wspierają rozwój pracowników i organizacji. Chcemy wychodzić poza wizerunek działu wspierającego. Dlatego pomagamy działom biznesowym pozyskiwać, rozwijać i utrzymać potrzebne kompetencje. Doskonaląc nasz zespół i organizację, jesteśmy w stanie proponować innowacyjne i adekwatne do celów biznesowych rozwiązania. Czujemy się odpowiedzialni za sukces naszych klientów wewnętrznych, dlatego zapewniamy im ciągły dostęp do rozwiązań, wiedzy i doświadczeń, które przyczyniają się do podnoszenia efektywności działania.
Nasze wartości
współpraca zaangażowanie  profesjonalizm lojalność
Nasze domeny działania
spójny rozwój   zrównoważone finanse optymalne procesy perspektywiczni klienci

Teraz dopiero buduj strategię HRM

Skoro przenieśliśmy już najważniejsze aspekty z poziomu firmy na poziom naszego działu HR, czas zająć się kolejnym elementem, czyli strategią działu HR. Tutaj również pomocne będzie sprawdzenie, jakie komponenty składają się na założenia dotyczące części biznesowej naszej firmy. Każde z użytych określeń ma bowiem zasadniczy wpływ na sposób budowania strategii w obszarze HR.

Rozważmy to na przykładzie, myśląc o strategii HR (patrz tabela 5).

Tab. 5. Pytania przydatne przy określeniu strategii działu HR (przykład)

Dla firmy  Dla działu HR
Perspektywa   Określenie
perspektywy
Przykładowe pytania do budowania 
i realizacji strategii HRM    
Przykładowe konsekwencje dla budowania i realizacji strategii HRM
procesy… …optymalne  Kto i jak będzie monitorować 
i aktualizować procesy? 
Właściciele procesów oraz zespoły robocze
Jak mają być tworzone i wdrażane 
nowe procesy?
Międzydziałowe zespoły projektowe
Jakiej wiedzy i jakich zasobów 
potrzebujemy? 
Automatyzacja, wsparcie IT


Przykład dotyczy tylko jednej perspektywy, jednak obrazuje potrzebę odpowiedniej i uważnej analizy każdej z nich. Stawiane na tym etapie pytania dotyczą już naszego działu HR. Mają one na celu określenie tych elementów, które będą musiały być uwzględniane przy opracowywaniu strategii oraz działań zmierzających do jej realizacji. Innymi słowy: są punktem wyjścia do wypracowania strategii HR, która uwzględniać będzie wszystkie kluczowe czynniki: zarówno te dla firmy, jak i te dla działu HR. 

Jak rozpisać elementy strategii firmy na działania w obszarze HRM?

Mechanizm przeniesienia strategii firmy na strategię działań HR obrazuje poniższe zestawienie. Każdy z elementów strategii działania firmy rozpisujemy na kluczowe czynniki sukcesu, czyli takie, które wspierają realizację założeń wynikających ze strategii firmy.

Nie da się budować strategii HR, nie wiedząc jak, po co i dokąd zmierza firma i to w perspektywie dłuższej niż rok obrachunkowy. Dlatego, zanim dojdziemy do budowania strategii HR, musimy określić swoiste ramy, w których ma ona funkcjonować. 

Warto przy tym zauważyć, że osią planowanych elementów są cztery perspektywy: finanse, klient, procesy i rozwój. Na tym etapie patrzymy jednak na nie głównie z punktu widzenia działań w obszarze HR (tabela 6). 

Tab. 6. Określenie elementów do strategii działu HR (przykład)

ELEMENT STRATEGII FIR...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy