Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

28 listopada 2018

NR 7 (Listopad 2018)

Jak przełożyć strategię firmy na działania HR?

0 12

Od razu zaznaczam: nie będzie łatwo. Jeśli chcesz opracować sensowną i spójną z biznesem strategię HR w firmie, nie unikniesz konieczności przejścia długiego procesu. Musisz „zmierzyć się” z menedżerami działów biznesowych, zarządem oraz nawykami i przekonaniami, że „ludzie z HR-u nie rozumieją biznesu”. Dodatkowo, zanim pojawi się coś, co można nazwać „strategią HR”, potrzebne będzie wcześniejsze ustalenie kilku kluczowych elementów – i choć faktycznie są decydujące – to top management i tak wciąż   brakuje na nie czasu…

 

Z  artykułu  dowiesz  się:

  • Jak opracować założenia konieczne do zbudowania strategii?
  • Jakimi narzędziami się posłużyć, aby wypracować strategię HR korespondującą z potrzebami biznesu?
  • Co może być „ostatnią deską ratunku”, jeśli inne metody opracowania strategii zawiodą?

 

Stworzenie strategii HR w firmie możliwe jest wówczas, gdy firma ma strategię. Truizm? Być może. Jednak praktyka podpowiada, że dość często można zaobserwować sytuację, gdy osoby odpowiadające za HRM w firmie miotają się od koncepcji do koncepcji, próbując stworzyć w miarę spójną strategię działania w obszarze, za który odpowiadają. I nic z tego nie wychodzi. Założenia to jedno, a życie pokazuje inaczej. Krótko mówiąc: działania odbywają się na zasadzie „zarządzania przez wyjątki, a nie reguły”…

Niestety, jeśli firma nie ma strategii rozwoju i działa według mglistych założeń „od okazji do okazji” rynkowej, trudno opracować w omawianej materii coś sensownego i trwałego. Oczywiście, otoczenie rynkowe zmienia się bardzo szybko i trzeba działać elastycznie. Nie da się jednak budować strategii HR, nie wiedząc jak, po co i dokąd zmierza firma i to w perspektywie trochę dłuższej niż rok obrachunkowy. Dlatego zanim dojdziemy do budowania strategii HR, musimy określić swoiste ramy, w których ma ona funkcjonować. Nie da się iść na skróty i od razu tworzyć strategię HRM bez wcześniejszej, głębszej refleksji dotyczącej firmy. Bo do czego ma ona w takiej sytuacji nawiązywać i prowadzić?

Zacznij od firmy...

Po pierwsze. Ustal z decyzyjnymi osobami w firmie (zarząd, dyrektorzy działów) kilka kluczowych parametrów, które na pewno nie zmieniają się tak szybko, a będą dobrym punktem wyjścia do budowania strategii HR:

  • Misja firmy – czyli w co wierzymy (dlaczego i co  uza sadnia, że istniejemy jako organizacja).
  • Wizja firmy – czyli co chcemy osiągnąć (jaką organizacją chcemy być w długiej perspektywie).
  • Wartości – czyli czym chcemy się kierować, realizując naszą misję i wizję.

W niniejszym artykule nie mam na celu prezentowania przykładów misji, wizji, wartości firm oraz szukania pośród nich najlepszych, efektywnych biznesowo rozwiązań. Można natomiast wyspecyfikować pytania, które na tym etapie warto zadać z poziomu całej firmy.

Analiza poniższych pytań i odpowiedzi pomoże nam nie tylko spójnie opisać misję i wizję firmy, lecz także wyłuskać te elementy, które pozwolą nam wyspecyfikować słowa klucze do naszej (czyli „HR-owej”) strategii.

Tab. 1. Pytania przydatne przy określeniu strategii

Pytanie Intencja
Gdzie działamy/czym się zajmujemy?  Nasza specjalizacja
Jakie wymagania i potrzeby spełniamy?
Czyje to są wymagania? 
Nasze odpowiedzialności
W czym jesteśmy najlepsi? Przewagi strategiczne
Co służy nam w drodze/prowadzi nas do sukcesów?   Kluczowe kompetencje
Na czym będziemy skupiać się w naszym działaniu? Dominujące obszary naszej aktywności
Jakie są nasze ambicje?  Sposób postrzegania nas przez otoczenie rynkowe
Gdzie chcemy być za 5 lat? Cele rynkowe

Poprzez słowa klucze rozumiemy tutaj najważniejsze określenia, które budują swoistą tożsamość firmy zapisaną w jej misji. Zatem tożsamość ta odnosi się głównie do otoczenia biznesowego. Skoro jednak HR ma być „partnerem dla biznesu”, musimy transponować te najważniejsze określenia na obszar aktywności w obszarze HR. Ta aktywność w większości skierowana jest oczywiście do wewnątrz organizacji, jednak w efekcie wspierać ma przecież realizację misji całej firmy.

Ważne

Nie dajmy się zbyć hasłami typu: „Jesteśmy po to, aby zarabiać pieniądze”. Jeśli bowiem tak jest, to dlaczego nie zajmujemy się o wiele bardziej dochodowymi/rentownymi przedsięwzięciami, takimi jak np. handel narkotykami, wymuszenia, lichwa itd.? Brzmi śmiesznie, ale warto o to spytać! Wówczas szybko okazuje się, że jednak nie chodzi tylko o pieniądze… I to jest dobry punkt wyjścia do głębszej refleksji nad istotą działalności naszej firmy w kontekście misji i wizji.

Rozpatrzmy to zatem na przykładzie misji i wizji firmy z branży TSL (transport, spedycja, logistyka). (Określenia istotne dla budowania strategii działu HR zostały pogrubione).

Misja i wizja firmy
Wierzymy, że możemy zmienić kształt usług transportowych. Dlatego tworzymy nowe rozwiązania logistyczne, zmieniając i integrując usługi TSL. Chcemy wychodzić poza wizerunek lokalnego operatora. Dlatego pomagamy naszym klientom rozwijać działalność w kraju i za granicą. Doskonaląc nasz zespół i organizację, jesteśmy w stanie proponować innowacyjne rozwiązania. Ponieważ czujemy się odpowiedzialni za sukces biznesowy naszych klientów, dzielimy się z nimi również wiedzą i doświadczeniem.

Kolejny wątek do ustalenia to wartości firmowe. Na nich bowiem budowane będzie działanie całej organizacji, czyli ludzi, którzy ją tworzą. Jest to zatem element niezbędny dla działań w obszarze HRM.

Tab. 2. Przykładowe wartości firmowe

Wartości firmowe
współpraca zaangażowanie  profesjonalizm   lojalność

W naszej przykładowej firmie wartości zostały określone w następujący sposób:

Oczywiście wartości mogą być różne, w zależności od firmy. Należy jednak pokreślić, że ponieważ są one ogólnofirmowe, zawsze przenosimy je „1:1” również na działania w obszarze HRM.

Jest jeszcze jeden ważny element do ustalenia, który można nazwać „Nasze domeny działania”. Chodzi tutaj o nazwanie elementów, na których chcemy się skupiać, realizując misję i wizję firmy, ale również wyznaczają one komponenty, które należy brać pod uwagę przy budowaniu strategii HR.

Pomocne w ustaleniu charakteru domen działania jest posłużenie się czterema perspektywami, na które zwracają uwagę twórcy Zrównoważonej Karty Wyników (z ang. BSC – balanced scorecard), opracowanej przez R. Kaplana i D. Nortona. Nie chodzi przy tym o to, aby wdrażać od razu cały model BSC w firmie. Jednak wykorzystanie elementów BSC pozwala w czytelny sposób pokazać wartość działań podejmowanych przez dział HR oraz ich nierozłączność z celami i miernikami wynikającymi z wizji i strategii całego przedsiębiorstwa w czterech perspektywach:

  • finanse,
  • procesy wewnętrzne,
  • klienci, 
  • rozwój. 

W przypadku każdej z tych perspektyw konieczne jest odpowiedzenie sobie (najpierw na poziomie firmy, potem działu HR) na to samo pytanie: Jakie/jacy mają one/oni być? Wbr...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy