Dołącz do czytelników
Brak wyników

Eksperci HR

26 marca 2020

NR 15 (Marzec 2020)

HR na szpilkach by Monika Smulewicz
Część 1. Razem czy osobno, czyli w poszukiwaniu punktów styku

225

Jak wypracować wysoki poziom serwisu HR w organizacji, pogodzić interesy twardego i miękkiego HR-u i nie zapomnieć o sobie!

Praktycy HR od wielu lat toczą dyskusję na temat miejsca i roli działu personalnego w organizacjach. Historycznie działy te przechodziły swoją transformację od pasywnych i reaktywnych do dziś już coraz bardziej aktywnych, a nawet proaktywnych.
Obecnie preferowany jest model partnerski (za D. Ulrich), który polega na zbliżeniu HR do rzeczywistego miejsca pracy i biznesu. W tym ujęciu dział HR świadczy usługi na rzecz innych departamentów, a jego działania bezpośrednio wpływają na wyniki biznesu. 
Rola HR ewoluuje w kierunku partnera strategicznego, który wspiera zmiany, zarządza talentami i jest ekspertem w zakresie administracji HR i wspiera zarządzający zespołami pracowniczymi w podejmowaniu trudnych i skomplikowanych decyzji personalnych. 
Jak widać, podejście to zdaje się łączyć w jedno stare, dobre, zapoczątkowane przez Armstronga rozróżnienie w HR procesów „twardych” i „miękkich”. Jak zatem współczesny HR łączy w sobie obydwa te „żywioły”?
Odpowiedź nie jest jednak jednoznaczna i prosta. Na pewno, z punktu widzenia zarządzających biznesem (czy jego właścicieli), najlepiej byłoby, gdyby odpowiedź była jednoznacznie na tak, czyli taki HR, a najlepiej jedna osoba, która jest ekspertem w obszarze zarówno miękkim, jak i twardym. Trzeba jasno powiedzieć, że im większa organizacja, tym więcej występuje w niej procesów i wyzwań, a stopień ich skomplikowania jest znaczny. 
Jakie są zatem wymagania wobec specjalistów bezpośrednio je realizujących? 

POLECAMY

  1. Po pierwsze, dział HR musi dostosować plany z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi do strategii biznesowej, poprzez budowanie odpowiednich struktur organizacyjnych, opartych o kompetencje (obszary „miękki” – kompetencje i „twardy” – planowanie zasobów, strategia). 
  2. Po drugie, powinien zapewnić i zabezpieczyć, zgodną ze standardami i przepisami, obsługę administracyjną. Począwszy od regulaminów pracy, przez naliczanie wynagrodzeń, urlopy, szkolenia, badania lekarskie, benefity, tworząc wartość w postaci racjonalnej polityki zatrudnienia. W razie potrzeby powinien umieć reorganizować te procesy (rozwój biznesu, zmiany). Ważna jest również umiejętność pomiaru własnych wyników pracy ze wzglądu na wydajność i skuteczność działania (obszar „twardy”). 
  3. Po trzecie, przed współczesnym działem HR stoi wyzwanie kreowania zaangażowania, budowania wartości. HR często obejmuje swoistą rolę pośrednika między pracownikami a zarządem i menedżerami w poszukiwaniu optymalnego balansu między wymaganiami stawianymi pracownikom a możliwościami organizacji. Oczekiwana jest też ścisła współpraca z kierownikami liniowymi, by skutecznie diagnozować stan faktyczny (potrzeby, deficyty kompetencyjne, zasoby). Później wspólnie z kierownikami, w sposób bezpośredni, wpływać na zwiększenie zaangażowania (obszar „miękki”). 

Już z tego pobieżnego przeglądu zakresów działań i odpowiedzialności stojących przed współczesnym HR-em łatwo się zorientować, że trudno znaleźć osobę, która będzie w stanie połączyć te wszystkie specjalności. Dlatego też mamy wciąż do czynienia z zawodową specjalizacją w obszarze HR. 
Wiele spośród „miękkich” obszarów wymaga wiedzy z „twardego” zakresu. Specjalista od pozyskiwania talentów dla organizacji zdecydowanie łatwiej pozyska potencjalnych kandydatów, orientując się nie tylko, jak wygląda praca na danym stanowisku, ale przede wszystkim, kiedy da informacje kandydatowi, jakim kryteriom oceny jako pracownik będzie podlegał i jaki będzie zakres jego odpowiedzialności (procesy, zasoby itp.). Już czasem najprostsze określenie oczekiwań finansowych ma często problemy związane z rozróżnianiem netto od brutto. 
Odwrotnie również – przy realizacji procesów „twardego” HR umiejętności „miękkie” mogą być bardzo pomocne. Menedżer odpowiedzialny za obszar sprzedaży nie zawsze dysponuje pełną wiedzą, w jaki sposób pod względem podatkowym i składkowym naliczać i wypłacać swoim pracownikom premie i bonusy. Specjalista odpowiedzialny za płace, któremu nie jest obca sztuka komunikacji, będzie potrafił wyjaśnić, jak to zrobić prawidłowo. Mając na uwadze interesy firmy i pracownika, pomoże również zaplanować i wdrożyć zmiany w premiowaniu, zgodnie z wytycznymi menedżera. 
Obszary „miękkie” obecnie sprowadzane są coraz częściej do obsługi zarządzania talentami oraz wizerunkiem pracodawcy (employer branding). Wiele, zwłaszcza większych, przedsiębiorstw wprowadziło do swoich organizacji HR Business Partnerów, których zadaniem jest bezpośrednie wspieranie biznesu poprzez pracę z kierownikami liniowymi. Łączą oni wiedzę w zakresie „twardych” procesów (prawo pracy, wynagrodzenia, KPI itp.) z aspektami „miękkimi” (wspieranie i wdrażanie zmian, budowanie zaangażowania, inform...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy