Dołącz do czytelników
Brak wyników

Stare wyzwania, nowe podejście

23 maja 2019

NR 10 (Maj 2019)

Employee experience. Dialog i feedback kluczem do skutecznego rozwoju

0 153

W start-upie na początku pracuje tylko kilka osób. I póki tak zostaje, wszyscy się znają, a komunikacja nie nastręcza większych problemów. Gdy firma zaczyna liczyć 50, 100 czy 150 osób, wymiana informacji staje się coraz trudniejsza, a wyzwań w organizacji jest coraz więcej. Powstał dział HR i z oczywistych względów zależało nam na tym, by mieć możliwość pomiaru rezultatów podejmowanych działań.

Świadomy menedżer zarządzający grupą kilku czy kilkunastu pracowników spędzi większość czasu na komunikacji z pracownikami. Będzie skupiony na wyłapywaniu sygnałów od ludzi, dzięki czemu efektywnie dostosuje środowisko ich pracy, aby ci mogli efektywnie realizować cele. Tak jest w pierwszej fazie budowy start-upu.

Ale z biegiem czasu w rosnącej firmie pojawiają się nowi menedżerowie i coraz więcej pracowników. Zarząd przestaje mieć zdolność do tego, aby na bieżąco odczytywać sygnały płynące z zespołów. O ile szefowie działów dobrze wykonują swoją pracę – ewentualne problemy są pod kontrolą. W większości organizacji tak pozytywny scenariusz jednak się nie realizuje.

To ludzie są najważniejsi

Skupieni na realizacji strategicznych celów, zatopieni w operacyjnej pracy często zapominamy, że największym aktywem każdej organizacji są… ludzie. To oni znają i kształtują procesy, mają kontakt z klientami, rozumieją niuanse, których nie widać z „dziesiątego piętra”.

Prawdziwym skarbem dla dyrektorów byłoby rozumienie tego, co dzieje się w zespołach, a właściwie w głowach poszczególnych osób. Wtedy decyzje będą zapadały celniej i szybciej. Rotacja przestanie być problemem, bo będzie jej można w porę zaradzić. Wzrosną bezpieczeństwo i stabilność firmy, a wyłapanie alarmujących sygnałów stanie się łatwiejsze. 

Gorszą alternatywą jest zarządzanie w ciemnych okularach, bez wiedzy o tym, co dzieje się w firmie. Żaden raport finansowy, żadna prezentacja biznesowa nie oddają do końca tego, co faktycznie się w firmie wydarzyło, co jej grozi lub gdzie leżą szanse. Bo firma to ludzie. Aby dobrze rozumieć firmę, trzeba dobrze rozumieć tworzących ją ludzi.

Jak gromadzić pracowniczy feedback?

W rosnącej z dnia na dzień Comperii podejmowaliśmy różne formuły prowadzenia pracowniczego dialogu. Najprostszą było organizowanie cyklicznych spotkań, zarówno tych bardziej formalnych, nielubianych przez pracowników regularnych ocen, jak i tych mniej formalnych, o charakterze imprez integracyjnych. Jak się okazało, taki sposób nigdy nie był doskonały i nie realizował w pełni celu. Bariera w komunikacji szef – podwładny pozostawała zawsze aktywna. Szczerość nigdy nie była pełna, a na pewno powszechna. 

Kolejną próbą było stworzenie przestrzeni do tego, aby ludzie mogli zgłaszać swoje pomysły na usprawnienia w firmie. Próbowaliśmy realizować tę ścieżkę przez stworzenie odpowiedniego miejsca w sieci wewnętrznej (intranet) oraz przez udostępnienie tradycyjnej skrzynki na pomysły. Początkowy entuzjazm pracowników szybko jednak opadł. Okazało się, że zgłaszanie pomysłów w takiej formule realnie nie przynosi żadnej zmiany.

Odpowiedzialne za taki stan rzeczy są dwie strony:

  1. Pracodawca, który nie ma systemu pozwalającego na odpowiednie zarządzanie pracowniczymi inicjatywami. Idealnie byłoby, gdyby wpadały one w jedno miejsce, do którego mieliby dostęp wszyscy zainteresowani. I jednocześnie ważne jest, aby działał mechanizm napędzający firmę do realizacji zgłaszanych inicjatyw bądź udzielania informacji zwrotnej wyjaśniającej przyczyny odrzucenia pomysłów. Inaczej ludzie szybko przekonają się, że zgłaszanie inicjatyw nic nie wnosi i zwyczajnie staje się stratą czasu.
  2. Pracownik, który inicjatywy pracownicze może traktować jako sposób na realizację wyłącznie osobistych celów i potrzeb, bez uwzględnienia interesu całej społeczności, bez wskazania formuły na finansowanie pomysłu. Tryb zgłaszania inicjatyw powinien umożliwiać mądrą selekcję pomysłów w tym duchu, żeby z wokandy spadały te koncepcje, które są przejawem chciejstwa lub niefrasobliwości.

Ostatecznie podjęliśmy próbę wdrożenia rozwiązania IT, które miało służyć całej firmie i które, jak się wydawało, będzie spełniać nasze oczekiwania. Chodziło o stworzenie przestrzeni do prowadzenia dialogu za pośrednictwem strony internetowej z wszytymi mechanizmami usprawniającymi komunikację. Skorzystaliśmy z oferty jednej z firm proponujących tego typu rozwiązanie. Kiedy okazało się, że proces przygotowania narzędzia dla naszych potrzeb istotnie się wydłużał, kiedy pojawiały się wyzwania związane z bezpieczeństwem danych, kiedy musieliśmy się zderzyć z kosztami w sytuacji niepewnego sukcesu… zrezygnowaliśmy z wdrożenia.

W ten sposób wróciliśmy do punktu wyjścia.

Dlaczego otwartość nie jest możliwa

Spójrzmy na fakty. Ludzie rzadko pracują z pasji. Rzadko robią to, co kochają. Dużo częściej chodzi o zarabianie pieniędzy po to, aby po prostu przeżyć, opłacić rachunki, wyżywić rodzinę. Dlatego obawa o utratę pracy jest tak silna, tym bardziej że stres związany z jej zmianą jest porównywalny do tego, który towarzyszy rozwodom.

Środowisko firmowe rzadko sprzyja otwartości. Ze świecą szukać szefów wiernych kulturze słuchania pracowników. Częstsza formuła to zarządzanie w trybie nakazowym, czyli wydawanie dyspozycji i oczekiwanie realizacji celów. 

System kształcenia w Polsce nie jest nastawiony na promowanie współpracy i działania w porozumieniu. Uczniowie od najmłodszych lat są nagradzani za indywidualne sukcesy oraz za realizowanie poleceń nauczycieli. Nikt nie mówi o wspólnym celu, dialogu, informacji zwrotnej. Taki model jest powielany w większości firm, co w połączeniu z uwarunkowaniami kulturowymi sprawia, że otwartość i kultura feedbacku są bardzo trudno osiągalne.

Powiem ci wszystko, jak odejdę

Tama puszcza, kiedy jest jasne, że umowa o pracę się kończy. Dopiero wtedy jest przestrzeń na szczerość, otwartą rozmowę, praktyczne informacje. Strony wychodzą ze swoich ról, nie ma już obaw o indywidualne interesy w korporacji, o potencjał awansu, o podwyżkę. Przełożony może dopiero wtedy usłyszeć, że zmiana określonych, w sumie drobnych rzeczy w organizacji mogłaby mocno pomóc. Dowie się, kto w zespole jest prawdziwym liderem, a kto tylko „szkodnikiem”. Doświadczałem tego za każdym razem, kiedy dochodziło do jednak przykrej rozmowy o rozstaniu z firmą.

I wtedy powracały pytania: Czy musi tak być? Czy pracownik musi żyć w stresie, frustracji, poczuciu braku wpływu? Czy szef musi mieć ograniczony dostęp do wiedzy, emocji pracowników i ich prawdziwych opinii?

Korzyści z budowania employee experience

Systematyczne badanie employee experience i praca nad jego poprawą przynoszą wymierne korzyści. Jacob Morgan w swojej pracy Employee Experience Advantage udowadnia, że firmy świadome tego faktu generują dwa razy większy przychód i (!) cztery razy większy dochód niż bierni w tym obszarze konkurenci.
 

Ważne

Na rozwiniętych rynkach, tam, gdzie korporacje mają swoje początki, już dawno odkryto, że kluczowe dla mądrego prowadzenia biznesu jest słuchanie ludzi, słuchanie osób tworzących firmę. Ukuto pojęcie employee experience – doświadczenie pracowników z firmą – czyli całokształt odczuć i refleksji pracownika dotyczących pracodawcy i swojej pracy, nie tylko przed jej rozpoczęciem, lecz także w jej trakcie i po zakończeniu.


Co zrobić, by gromadzenie feedbacku miało oczekiwany efekt?

Z real...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy