Od trenera do CEO. HR u steru strategii

Kiedy po raz pierwszy pokazałam CFO, jak jeden dashboard może zaoszczędzić 900 tys. zł rocznie, spojrzał na mnie inaczej. Nie byłam już „ta od HR”, która pilnuje urlopów – byłam partnerem biznesowym mówiącym językiem marży, retencji i ROI.
Moja droga zaczęła się na linii frontu, jako trenerka w firmie sprzedażowej, blisko handlu i codziennych wyzwań zespołów. To właśnie doświadczenie z biznesu i umiejętność czytania liczb umożliwiły mi później przejście do roli HR Business Partnera, a w konsekwencji otworzyły drzwi do stanowiska CEO. 

Bliskość biznesu: czego uczy praca trenera

Na początku kariery pracowałam jako trenerka i coach w firmie sprzedażowej. Prowadziłam szkolenia z przywództwa, sprzedaży i komunikacji, wspierałam menedżerów w programach PIP (Performance Improvement Plan) i pomagałam realizować cele strategiczne. W tym okresie zrozumiałam, że skuteczny HR nie może działać w oderwaniu od liczb.
Według badania Korn Ferry na poziomie globalnym aż 41% dyrektorów HR (CHRO – Chief Human Resources Officer) wskazało lukę biznesową wśród specjalistów HR. Raport World Economic Forum idzie dalej – 100% dyrektorów HR uznało business acumen za kluczową kompetencję na 2025 r., a 90% jako najwyższy priorytet. Bez zrozumienia P&L, marż i kosztów nie zbudujemy autorytetu.
W pracy trenerskiej nauczyłam się czytać ludzi i procesy, ale równie ważna była umiejętność czytania wyników. Analizowałam z menedżerami raporty sprzedażowe i wskaźniki rotacji, by znaleźć ukryte wzorce. To zanurzenie w liczbach sprawiło, że jako HRBP potrafiłam łączyć coaching z twardymi danymi.

HRBP z analityką: łączenie doświadczeń z liczbami

Gdy zostałam HRBP dla działu sprzedaży, mój warsztat się przydał. Wiedziałam, jak rozmawiać z menedżerami o wynikach, prowadzić trudne negocjacje i sprzedawać pomysły zarządowi. Wtedy zaczęłam budować dashboardy i KPI śledzące rotację, czas do pełnej produktywności (TTP – Time to Productivity) i eNPS (Employee Net Promoter Score – wskaźnik pokazujący, jak ludzie polecają nas jako miejsce pracy). Zainicjowałam program mentoringowy zabezpieczający sukcesję – kierownicy jako mentorzy przekazywali kompetencje młodszym, co ułatwiało awans...