Dołącz do czytelników
Brak wyników

Kierunek rozwój

28 listopada 2019

NR 13 (Listopad 2019)

Capgemini Software Solutions Center rozwojem stoi

0 14

Tajemnicą poliszynela jest fakt, że obecnie na rynku pracy, obok marki pracodawcy, to możliwość rozwoju jest kluczowym motywatorem przyciągającym i pozwalającym utrzymać talenty na każdym etapie rozwoju kariery.

Capgemini Software Solutions Center stawia na rozwijanie kultury organizacji uczącej się1. Od wielu lat aktywnie wspieramy tworzenie i prowadzenie tematycznych communities, organizujemy programy mentoringowe, a możliwości pracy w projektach globalnych gwarantują stały kontakt z ekspertami w swoich dziedzinach. Udział w konferencjach branżowych to dobra okazja do podzielenia się w dziale czy projekcie inspiracjami wyniesionymi z tego rodzaju wydarzeń. Tysiące godzin szkoleniowych rocznie, setki uczestników kursów językowych, nieograniczony dostęp do kilku platform e-learningowych to codzienność naszych koleżanek i kolegów programistów. Wszystko to spójne i zorganizowane w czytelny system wsparcia biznesu, którego założenia aktywnie wcielają w życie specjaliści zespołu Learning & Development. 

Wydawać by się mogło, że w dobie powszechnego dostępu do nieograniczonej ilości źródeł wiedzy każdy, a w szczególności przedstawiciel branży IT, ma pod dostatkiem ofert rozwojowych i czerpie z nich pełnymi garściami. I zapewne w wielu przypadkach tak rzeczywiście jest, że statystyczny inżynier oprogramowania czy architekt aplikacji w statystycznym roku kalendarzowym pozyskuje więcej wiedzy niż przedstawiciel wielu innych branż.

Jednak zajrzyjmy w czeluści zwartego systemu, jakim może i powinna stać się strategia rozwojowa w maszynie zwanej „zarządzanie personelem”. Czy jego działanie jest parą napędzającą organizację w jej drodze do realizacji celów, czy może obciążeniem wagonów w liczbie etatów, procedur i innych wydatków, który z mozołem należy ciągnąć za sobą? By usystematyzować naszą analizę, powołajmy na świadka tej wycieczki PROCES SZKOLENIOWY, stary, dobry, przez wielu częstokroć zapominany mechanizm, który powinien być wyznacznikiem tego, co i dlaczego dzieje się w zakresie szkoleń i rozwoju w organizacji. Zapraszam na krótką przebieżkę po polityce rozwojowej Capgemini Software Solutions Center (Wrocław, Poznań).


Analiza i synteza


Istnieją i są praktykowane różne metody zbierania i opisu potrzeb szkoleniowych organizacji:

  • Bottom Up, czyli koncert życzeń, powszechna ankieta, gdzie uczestnicy mogą dowolnie wskazywać/wybierać interesujące ich tematy szkoleń. 
  • Top 2 bottom to metoda narzucania tematyki szkoleń odgórnie, kiedy to centrala ogłasza, zwykle z początkiem roku, w jakich obszarach będą mogli rozwijać się i którzy wybrańcy losu. 

Jak powszechnie wiadomo, nawet jeśli uczestnicy obu rodzajów akcji mają osadzenie biznesowe, rozumieją, że przyszło im poprzez podejmowane decyzje współdecydować o przyszłych losach organizacji, w której pracują, niestety bywa, iż efektywność i jednego, i drugiego podejścia jest zaniżana. Albo brakiem szerszego widoku na strategie długoterminowe (opcja 1), albo niedostatkami komunikacji, po co takie kierunki rozwoju i dlaczego wskazane grupy pracowników będą nimi podążać. Dlatego w przypadku Software Solutions Center stawiamy na połączenie obu tych metod, czyli mocne osadzenie nie tylko w celach biznesowych i strategii rozwoju, lecz także potrzebach rozwojowych pracowników. Realizowane jest to poprzez wielotygodniowe focusy z szefami technologicznych communities oraz menedżerami działów. Z drugiej strony jednak, tworząc kalendarz rozwojowy na cały rok budżetowy, opieramy jego zawartość również na:

  • indywidualnych planach rozwoju, który każdy pracownik powinien stworzyć i przedyskutować ze swoim przełożonym, 
  • jednoczesnym elastycznym podążaniu za pojawiającymi się na bieżąco potrzebami rozwojowymi w niszowych technologiach. 

Dlatego ze szczególną dbałością podchodzimy do stałego i żywego kontaktu z biznesem, a także do systematycznej komunikacji naszych działań. W tym roku dodatkowo powołaliśmy stały zespół wspierających nas ekspertów, z którymi comiesięczne synchronizacje wspierają dzielenie się dobrymi praktykami na wskroś całej organizacji, udrażniają przepływ informacji, a poprzez to dają nam szansę na bieżąco udoskonalać istniejące procesy. 


Planowanie i organizowanie


Czy dysponowanie pokaźnym budżetem rozwojowym podnosi efektywność działań szkoleniowych? A może nie zawsze? 

Brzmi jak herezja, prawda? A jednak. Z perspektywy swoich doświadczeń zawodowych mogę z całą stanowczością stwierdzić, iż jedno rzetelnie przygotowane szkolenie, na które składa się umocowany w realnych potrzebach rozwojowych uczestników program, stworzony przez prowadzącego, który jest ekspertem w danej dziedzinie i rzetelnie przygotuje się do realizacji usługi szkoleniowej, a na domiar wszystkiego zrealizuje uzgodniony zakres tematyczny (sic!), jest wart stokroć więcej niż dziesięć szkoleń organizowanych dla przypadkowych uczestników przez nieprzygotowanego trenera lub na bazie sztampowego programu. Jest to kluczowe szczególnie w branży IT, gdzie koszty działań szkoleniowych liczone są łącznie z kosztami utraconych godzin pracy projektowej wysokiej klasy specjalistów siedzących na sali szkoleniowej.

Przegląd firm/trenerów współpracujących to było jedno z pierwszych wyzwań, z jakimi przyszło mi się zmierzyć, gdy przejmowałam do zarządzania obszar szkoleń i rozwoju w Software Solutions Center. Nie dlatego, że miałam wątpliwości co do profesjonalizmu czy uczciwości tychże. Wprowadzenie obowiązkowego etapu badania potrzeb szkoleniowych i na ich bazie tworzenia dedykowanego programu zajęć, realizowane poprzez rozmowę z trenerem prowadzącym oraz ekspertem dziedzinowym, nierzadko ujawniało, że potrzeby naszej organizacji, a co za tym idzie, wymagania wobec prowadzących, mogą przekreślić możliwości współpracy w danym temacie. Czasem obszar tematyczny okazywał się być tak specyficzny w kontekście naszych procesów, że celowe okazywało się przekazanie go do realizacji trenerowi wewnętrznemu. A wszystko po to, by maksymalizować efektywność procesu transferu wiedzy. 


Realizacja 


Filozofia 70/20/10 to, wydawać by się mogło, dosyć powszechnie znana koncepcja tworzenia strategii rozwoju kompetencji. 

W Software Solutions Center od dawna indywidualne plany rozwoju pracowników opierają się o założenia tej koncepcji, i są w rozwoju kariery jedynie niewielką część stanowią szkolenia sensu stricto (oczywiście wszystko jest kwestią skali: mając siedmocyfrowy budżet szkoleniowy do dyspozycji, rocznie organizujemy ponad 130 sesji tematycznych w formie in-class training sessions, kilkanaście edycji programów rozwojowych, a do dyspozycji pracowników oddajemy setki tysięcy kursów technologicznych online na jednej własnej i kilku zewnętrzych platformach e-learningowych).

Gros wysiłków i świadomości pracownik przeznaczać powinien na samodoskonalenie się w realizowanych zadaniach. To tzw. nauka w systemie „on the job”. I tu główne skrzypce gra otwartość czy wręcz poszukiwanie informacji zwrotnej ujęte w ramy formalne jako coroczny Proces Ocen. Przykładamy ogromną wagę do aspektu przygotowania się przełożonych do poprowadzenia rzetelnego, opartego na szerokim spektrum faktów i feedbacków procesu podsumowywania pracy podwładnego (ocena 270o lub, jeśli możliwe, nawet 360o). To wnioski z tego etapu życia pracownika mają w głównej mierze zasilać indywidualny plan rozwoju każdego z nas w kolejnym roku. 

Nikt za nas tej pracy rozwojowej, wynikającej ze świadomości własnych mocnych stron, a przede wszystkim zakresu i obszarów rozwojowych, nie wykona. Właśnie dlatego zaś jej efektywność jest najwyższa spośród wszystkich znanych nam do tej pory narzędzi rozwojowych.

Kolejnym elementem nie do przecenienia jest aspekt pracy z mentorami, czyli możliwość przyglądania się oraz aktywnej współpracy z bardziej doświadczonymi ekspertami w swoich dziedzinach. W globalnej firmie, jaką jest Capgemini (ponad 200 tys. pracowników na całym świecie), łatwiej jest nam zadbać o ten aspekt. Pamiętajmy natomiast, że nawet w organizacjach niewielkich, działających na ograniczonym terytorium (kraju czy regionu), można, a nawet trzeba zadbać o możliwość przepływu wiedzy pomiędzy np. deweloperami startującymi w branży a tymi bardziej doświadczonymi. 

Innym przykładem aktywnego wdrażania koncepcji mentoringowych jest przeprowadzenie kilkunastu już edycji programu przebranżawiania się osób, które nie ukończyły kierunków informatycznych (STARTER KIT), i zatrudniania ich w naszej organizacji w rolach juniorskich już po trzech miesiącach intensywnego przygotowania pod okiem kilkudziesięciu trenerów i mentorów technicznych.

W Software Solutions Center wdrożyliśmy i prowadzimy również proces rotacji na stanowiskach. Jeśli pracownik wyraża takie zainteresowanie, może zgłosić potrzebę zmian w tym zakresie i uruchomiony zostanie proces poszukiwania nowych wyzwań zawodowych w zakresie zmiany roli lub projektu. Stanowi to wsparcie procesu rozwoju osobistego, a przy okazji nie pozwala na wypalenie zawodowe. I odwrotnie, brak możliwości zmiany treści pracy jest drugim, poza kwestiami finansowymi, powodem rotacji w branży IT.


Trenerzy wewnętrzni – siła i kapitał organizacji


Kultura dzielenia się wiedzą to absolutnie coś, co pozytywnie wyróżnia Software Solutions Center na tle innych organizacji. I nie myślę tu jedynie o branży IT, choć być może z racji tempa zmian ta otwartość jest u nas statystycznie odrobinę wyższa niż gdzie indziej. 
 


Mamy kilkudziesięcioosobowe grono niezwykle zaangażowanych trenerów w szerokim spektrum tematycznym, kt...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy