Dołącz do czytelników
Brak wyników

Kierunek rozwój

28 listopada 2019

NR 13 (Listopad 2019)

Capgemini Software Solutions Center rozwojem stoi

74

Tajemnicą poliszynela jest fakt, że obecnie na rynku pracy, obok marki pracodawcy, to możliwość rozwoju jest kluczowym motywatorem przyciągającym i pozwalającym utrzymać talenty na każdym etapie rozwoju kariery.

Capgemini Software Solutions Center stawia na rozwijanie kultury organizacji uczącej się1. Od wielu lat aktywnie wspieramy tworzenie i prowadzenie tematycznych communities, organizujemy programy mentoringowe, a możliwości pracy w projektach globalnych gwarantują stały kontakt z ekspertami w swoich dziedzinach. Udział w konferencjach branżowych to dobra okazja do podzielenia się w dziale czy projekcie inspiracjami wyniesionymi z tego rodzaju wydarzeń. Tysiące godzin szkoleniowych rocznie, setki uczestników kursów językowych, nieograniczony dostęp do kilku platform e-learningowych to codzienność naszych koleżanek i kolegów programistów. Wszystko to spójne i zorganizowane w czytelny system wsparcia biznesu, którego założenia aktywnie wcielają w życie specjaliści zespołu Learning & Development. 

Wydawać by się mogło, że w dobie powszechnego dostępu do nieograniczonej ilości źródeł wiedzy każdy, a w szczególności przedstawiciel branży IT, ma pod dostatkiem ofert rozwojowych i czerpie z nich pełnymi garściami. I zapewne w wielu przypadkach tak rzeczywiście jest, że statystyczny inżynier oprogramowania czy architekt aplikacji w statystycznym roku kalendarzowym pozyskuje więcej wiedzy niż przedstawiciel wielu innych branż.

Jednak zajrzyjmy w czeluści zwartego systemu, jakim może i powinna stać się strategia rozwojowa w maszynie zwanej „zarządzanie personelem”. Czy jego działanie jest parą napędzającą organizację w jej drodze do realizacji celów, czy może obciążeniem wagonów w liczbie etatów, procedur i innych wydatków, który z mozołem należy ciągnąć za sobą? By usystematyzować naszą analizę, powołajmy na świadka tej wycieczki PROCES SZKOLENIOWY, stary, dobry, przez wielu częstokroć zapominany mechanizm, który powinien być wyznacznikiem tego, co i dlaczego dzieje się w zakresie szkoleń i rozwoju w organizacji. Zapraszam na krótką przebieżkę po polityce rozwojowej Capgemini Software Solutions Center (Wrocław, Poznań).


Analiza i synteza


Istnieją i są praktykowane różne metody zbierania i opisu potrzeb szkoleniowych organizacji:

  • Bottom Up, czyli koncert życzeń, powszechna ankieta, gdzie uczestnicy mogą dowolnie wskazywać/wybierać interesujące ich tematy szkoleń. 
  • Top 2 bottom to metoda narzucania tematyki szkoleń odgórnie, kiedy to centrala ogłasza, zwykle z początkiem roku, w jakich obszarach będą mogli rozwijać się i którzy wybrańcy losu. 

Jak powszechnie wiadomo, nawet jeśli uczestnicy obu rodzajów akcji mają osadzenie biznesowe, rozumieją, że przyszło im poprzez podejmowane decyzje współdecydować o przyszłych losach organizacji, w której pracują, niestety bywa, iż efektywność i jednego, i drugiego podejścia jest zaniżana. Albo brakiem szerszego widoku na strategie długoterminowe (opcja 1), albo niedostatkami komunikacji, po co takie kierunki rozwoju i dlaczego wskazane grupy pracowników będą nimi podążać. Dlatego w przypadku Software Solutions Center stawiamy na połączenie obu tych metod, czyli mocne osadzenie nie tylko w celach biznesowych i strategii rozwoju, lecz także potrzebach rozwojowych pracowników. Realizowane jest to poprzez wielotygodniowe focusy z szefami technologicznych communities oraz menedżerami działów. Z drugiej strony jednak, tworząc kalendarz rozwojowy na cały rok budżetowy, opieramy jego zawartość również na:

  • indywidualnych planach rozwoju, który każdy pracownik powinien stworzyć i przedyskutować ze swoim przełożonym, 
  • jednoczesnym elastycznym podążaniu za pojawiającymi się na bieżąco potrzebami rozwojowymi w niszowych technologiach. 

Dlatego ze szczególną dbałością podchodzimy do stałego i żywego kontaktu z biznesem, a także do systematycznej komunikacji naszych działań. W tym roku dodatkowo powołaliśmy stały zespół wspierających nas ekspertów, z którymi comiesięczne synchronizacje wspierają dzielenie się dobrymi praktykami na wskroś całej organizacji, udrażniają przepływ informacji, a poprzez to dają nam szansę na bieżąco udoskonalać istniejące procesy. 


Planowanie i organizowanie


Czy dysponowanie pokaźnym budżetem rozwojowym podnosi efektywność działań szkoleniowych? A może nie zawsze? 

Brzmi jak herezja, prawda? A jednak. Z perspektywy swoich doświadczeń zawodowych mogę z całą stanowczością stwierdzić, iż jedno rzetelnie przygotowane szkolenie, na które składa się umocowany w realnych potrzebach rozwojowych uczestników program, stworzony przez prowadzącego, który jest ekspertem w danej dziedzinie i rzetelnie przygotuje się do realizacji usługi szkoleniowej, a na domiar wszystkiego zrealizuje uzgodniony zakres tematyczny (sic!), jest wart stokroć więcej niż dziesięć szkoleń organizowanych dla przypadkowych uczestników przez nieprzygotowanego trenera lub na bazie sztampowego programu. Jest to kluczowe szczególnie w branży IT, gdzie koszty działań szkoleniowych liczone są łącznie z kosztami utraconych godzin pracy projektowej wysokiej klasy specjalistów siedzących na sali szkoleniowej.

Przegląd firm/trenerów współpracujących to było jedno z pierwszych wyzwań, z jakimi przyszło mi się zmierzyć, gdy przejmowałam do zarządzania obszar szkoleń i rozwoju w Software Solutions Center. Nie dlatego, że miałam wątpliwości co do profesjonalizmu czy uczciwości tychże. Wprowadzenie obowiązkowego etapu badania potrzeb szkoleniowych i na ich bazie tworzenia dedykowanego programu zajęć, realizowane poprzez rozmowę z trenerem prowadzącym oraz ekspertem dziedzinowym, nierzadko ujawniało, że potrzeby naszej organizacji, a co za tym idzie, wymagania wobec prowadzących, mogą przekreślić możliwości współpracy w danym temacie. Czasem obszar tematyczny okazywał się być tak specyficzny w kontekście naszych procesów, że celowe okazywało się przekazanie go do realizacji trenerowi wewnętrznemu. A wszystko po to, by maksymalizować efektywność procesu transferu wiedzy. 


Realizacja 


Filozofia 70/20/10 to, wydawać by się mogło, dosyć powszechnie znana koncepcja tworzenia strategii rozwoju kompetencji. 

W Software Solutions Center od dawna indywidualne plany rozwoju pracowników opierają się o założenia tej koncepcji, i są w rozwoju kariery jedynie niewielką część stanowią szkolenia sensu stricto (oczywiście wszystko jest kwestią skali: mając siedmocyfrowy budżet szkoleniowy do dyspozycji, rocznie organizujemy ponad 130 sesji tematycznych w formie in-class training sessions, kilkanaście edycji programów rozwojowych, a do dyspozycji pracowników oddajemy setki tysięcy kursów technologicznych online na jednej własnej i kilku zewnętrzych platformach e-learningowych).

Gros wysiłków i świadomości pracownik przeznaczać powinien na samodoskonalenie się w realizowanych zadaniach. To tzw. nauka w systemie „on the job”. I tu główne skrzypce gra otwartość czy wręcz poszukiwanie informacji zwrotnej ujęte w ramy formalne jako coroczny Proces Ocen. Przykładamy ogromną wagę do aspektu przygotowania się przełożonych do poprowadzenia rzetelnego, opartego na szerokim spektrum faktów i feedbacków procesu podsumowywania pracy podwładnego (ocena 270o lub, jeśli możliwe, nawet 360o). To wnioski z tego etapu życia pracownika mają w głównej mierze zasilać indywidualny plan rozwoju każdego z nas w kolejnym roku. 

Nikt za nas tej pracy rozwojowej, wynikającej ze świadomości własnych mocnych stron, a przede wszystkim zakresu i obszarów rozwojowych, nie wykona. Właśnie dlatego zaś jej efektywność jest najwyższa spośród wszystkich znanych nam do tej pory narzędzi rozwojowych.

Kolejnym elementem nie do przecenienia jest aspekt pracy z mentorami, czyli możliwość przyglądania się oraz aktywnej współpracy z bardziej doświadczonymi ekspertami w swoich dziedzinach. W globalnej firmie, jaką jest Capgemini (ponad 200 tys. pracowników na całym świecie), łatwiej jest nam zadbać o ten aspekt. Pamiętajmy natomiast, że nawet w organizacjach niewielkich, działających na ograniczonym terytorium (kraju czy regionu), można, a nawet trzeba zadbać o możliwość przepływu wiedzy pomiędzy np. deweloperami startującymi w branży a tymi bardziej doświadczonymi. 

Innym przykładem aktywnego wdrażania koncepcji mentoringowych jest przeprowadzenie kilkunastu już edycji programu przebranżawiania się osób, które nie ukończyły kierunków informatycznych (STARTER KIT), i zatrudniania ich w naszej organizacji w rolach juniorskich już po trzech miesiącach intensywnego przygotowania pod okiem kilkudziesięciu trenerów i mentorów technicznych.

W Software Solutions Center wdrożyliśmy i prowadzimy również proces rotacji na stanowiskach. Jeśli pracownik wyraża takie zainteresowanie, może zgłosić potrzebę zmian w tym zakresie i uruchomiony zostanie proces poszukiwania nowych wyzwań zawodowych w zakresie zmiany roli lub projektu. Stanowi to wsparcie procesu rozwoju osobistego, a przy okazji nie pozwala na wypalenie zawodowe. I odwrotnie, brak możliwości zmiany treści pracy jest drugim, poza kwestiami finansowymi, powodem rotacji w branży IT.


Trenerzy wewnętrzni – siła i kapitał organizacji


Kultura dzielenia się wiedzą to absolutnie coś, co pozytywnie wyróżnia Software Solutions Center na tle innych organizacji. I nie myślę tu jedynie o branży IT, choć być może z racji tempa zmian ta otwartość jest u nas statystycznie odrobinę wyższa niż gdzie indziej. 
 


Mamy kilkudziesięcioosobowe grono niezwykle zaangażowanych trenerów w szerokim spektrum tematycznym, kt...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy