Dołącz do czytelników
Brak wyników

Stare wyzwania, nowe podejście

27 listopada 2020

NR 19 (Listopad 2020)

Budowanie zespołu w zdalnej rzeczywistości

130

Budowanie zespołu nigdy nie należało do najłatwiejszych i najbardziej oczywistych zadań menedżera, a w czasach COVID-19, kiedy wiele zespołów przeszło do pracy zdalnej lub hybrydowej, to wyzwanie jest szczególnie duże, ale i ważne. W sytuacji, w której niektóre gałęzie biznesu zanurkowały, firmy powinny upewnić się, że ich kluczowi pracownicy i zespoły otrzymali odpowiednie wsparcie, aby mogli osiągnąć możliwie optymalne efekty w trudnych czasach.

Zgodnie ze znaną i często wykorzystywaną teorią dotyczącą etapów budowania zespołu według Tuckmana, zespół przechodzi przez cztery podstawowe fazy – formowania, burzy, normowania i optymalnego działania.

POLECAMY

  1. Formowanie – to etap, w którym reguły jeszcze nie są ustalone, nie wiadomo, co można, co wypada, czego w żadnym wypadku nie wolno robić. Członkowie zespołu są dla siebie czasami sztucznie mili, ale nie wypowiadają na głos tego, co myślą, przez co może zostać wdrożonych wiele nieoptymalnych rozwiązań, a innowacyjne pomysły nie są poddawane pod dyskusję. 
  2. Burza – faza, w której zaczynają się otwarte i czasami burzliwe dyskusje między poszczególnymi członkami zespołu. Próbują oni swoich sił i ustala się wstępna hierarchia. Lider jeszcze nie ma utwierdzonej pozycji i może być ona kwestionowana. Sztomowanie niekoniecznie musi dotyczyć wszystkich członków zespołu – czasami ponad powierzchnię wypływa jedynie konflikt kilku osób.
  3. Normowanie – etap, w którym po burzy przychodzi spokój. Zespół zaczyna wypracowywać formalne i nieformalne procesy, hierarchia się stabilizuje, poszczególni członkowie wiedzą, co do nich należy, i zaczynają się odnajdywać w grupie.
  4. Optymalne działanie – grupa jest już w pełni zespołem, ma ustaloną hierarchię, role grupowe i lidera. Różnice zdań powodują konstruktywne dyskusje, energia grupy nakierowana jest na działanie i osiąganie celów. Relacje w zespole są ustalone.

Budowanie zespołu a zmiana reguł

Przejście na pracę zdalną w marcu 2020 r. spowodowało, że zespoły, które były na swojej ustalonej ścieżce, mogły przez nagłą zmianę reguły gry nieświadomie cofnąć się nawet do pierwszego z wymienionych wyżej etapów. Wcześniej doskonale współpracujący pracownicy znaleźli się w innej rzeczywistości, w której dotychczas wypracowane procesy przestały działać i należałoby zbudować zupełnie nowe. Niektóre zespoły nieoczekiwanie się zmniejszyły, w innych pojawiły się nowe obowiązki, a jednocześnie ich liderzy próbowali utrzymać status wzorowany na pracy sprzed pandemii. Uświadamiając sobie, co się zmieniło na przełomie marca i kwietnia w wielu zespołach i zestawiając to z fazami budowania zespołu, można zdać sobie sprawę z tego, że wiele zespołów wróciło do etapu formowania. 
Co gorsza, zmiana ta przeszła dla niektórych niemal niezauważenie. Dla części osób praca w trybie zdalnym okazała się naturalna, dla innych jednak połączenie jej np. z opieką nad dziećmi w niewielkim mieszkaniu stała się ogromnym wyzwaniem. Mimo wielu trudności, większość pracowników starała się wykonywać swoje obowiązki ze zdwojoną energią, ponieważ zaczęli zdawać sobie sprawę z tego, że zwolnienie w takiej sytuacji może być dla nich katastrofalne w skutkach. Rynek pracy nagle zaczął obfitować w kandydatów (w wielu branżach), a pracodawcy przestali być skłonni do zatrudniania nowych osób. Strach wielu pracowników i trudniejsza sytuacja firm spowodowały, że pracowali oni na maksimum możliwości, więc problemy z efektywnością pozostawały ukryte. Oczywiste jest jednak, że taki stan nie mógł trwać wiecznie, dlatego po kilku miesiącach wytężonej pracy zaczęły pojawiać się rysy na cudownym obrazie pracy zdalnej. Okazało się, że efektywność nie w każdym przypadku jest optymalna, albo zaczyna wręcz spadać. Liderzy niektórych zespołów zaczęli zauważać, że zaczynają się one mimowolnie rozsypywać.
Jednocześnie, oglądając social media, widzieliśmy relacje zespołów, które świętują, pokazują się i wydają być szczerze zaangażowane, opisują zwiększoną efektywność działań. Co w takim razie różni zespoły, które działają doskonale, od tych, na które epidemia COVID-19 wpłynęła bardzo negatywnie? Odpowiedź prawdopodobnie jest złożona, ale niewątpliwym elementem, który pojawił się w większości zespołów, które ze zmiany wyszły silniejsze, było świadome lub nie przejście przez proces budowania zespołów od nowa, ale w wersji dostosowanej do nowej rzeczywistości.

Dlaczego konieczne jest wprowadzenie zmian?

Pracownicy, którzy dotychczas świetnie sobie radzili i odczuwali zaspokojenie swoich potrzeb podstawowych i wyższego rzędu, nagle poczuli bezradność i strach. Nowa wizja pracy często nie przyniosła spełnienia. 
 

W nowej rzeczywistości zachwiana została dla wielu pracowników większość podstawowych potrzeb:

  • bezpieczeństwa (zaczęli obawiać się o zdrowie i życie swoje lub bliskich czy utratę pracy),
  • przynależności (odebrane zostały podstawowe możliwości utrzymywania kontaktów),
  • uznania (utrudniony został kontakt z liderami, którzy rzadziej zaczęli udzielać informacji zwrotnej),
  • a nawet samorealizacji (utrudniona została aktywność w ciekawych projektach). 


Zdalnie pracujące zespoły – zwłaszcza takie, które wcześniej pracowały w sposób tradycyjny – mogą się bowiem charakteryzować częścią poniższych dysfunkcji lub wszystkimi, które utrudniają zaspokajanie poszczególnych potrzeb osobistych, a także powodują brak efektywności zespołów:

  • Ich członkowie czują się odizolowani – w sytuacji, kiedy zespoły pracowały razem, widywali się i rozmawiali na bieżąco. Podczas pracy zdalnej członkowie zespołów mogą natomiast poczuć się odizolowani lub nawet samotni. W okresie ostrego lockdownu niektórzy mogli zostać zmuszeni do przebywania samotnie w mieszkaniu, bez możliwości przeprowadzenia normalnej rozmowy z drugim człowiekiem. Jesteśmy gatunkiem społecznym, dla którego „rozmowy przy wodopoju” (ekspresie do kawy) są zupełnie naturalne i niezbędne. Izolacja społeczna sprzyja co prawda spowolnieniu rozprzestrzeniania się wirusa, ale powoduje rozluźnienie naturalnych relacji międzyludzkich. Uderza to bezpośrednio w potrzebę bliskości i przynależności.
     
  • Pojawia się szum komunikacyjny – zespoły, które nie miały ustalonych procesów komunikacyjnych online, często nie potrafią wprowadzić ich bardzo szybko, kiedy znajdą się w nowej rzeczywistości. Testowane są różne narzędzia – poczta elektroniczna, komunikatory firmowe i social media, telekonferencje i telefony tradycyjne. Część wiadomości trafia do wszystkich adresatów, inne omijają niektórych członków zespołu. Informacje wchodzą w drugi obieg, są zniekształcane przez podawanie przez kolejne osoby i pojawiają się plotki. Członkowie zespołu nie wiedzą, z którego źródła powinni ostatecznie korzystać i gdzie szukać informacji. Co gorsza, nie wiedzą, jak potwierdzić ich prawdziwość.
     
  • Zaburzona jest pętla informacji zwrotnej – siedząc w jednym pokoju, informację zwrotną możemy przekazać bardzo łatwo. Podczas rozmowy robimy to, dobierając odpowiednie słowa, ton głosu i mowę ciała. Jednocześnie widzimy rozmówcę, a więc pętla sprzężenia zwrotnego działa. Wiemy, jak on reaguje na nasze słowa, możemy wywnioskować, czy je rozumie i się z nimi zgadza, nawet jeżeli tego nie werbalizuje. Kiedy jednak przechodzimy na komunikację zdalną, zatracamy jeden lub więcej kanałów komunikacyjnych. Podczas telekonferencji nie widzimy pełnej mowy ciała, a głos może być zniekształcony, w komunikacji telefonicznej obszar wizualny odchodzi zupełnie, a w przypadku przekazywania informacji drogą pisaną zostaje jedynie forma słowna, w której nawet kropka postawiona w złym miejscu może zostać odczytana jak „kropka nienawiści”. 
     
  • Pojawia się niezrozumienie między rodzicami i nie-rodzicami – w sytuacji, gdy prawie wszyscy zostaliśmy zamknięci we własnych domach z całymi rodzinami, okazało się, że między niektórymi członkami zespołów zaczynają narastać większe niezrozumienia i napięcia niż między innymi. Przyczyną tego może być brak zrozumienia sytuacji rodziców, którzy nagle poza pracą zawodową otrzymali dodatkowe obowiązki zajmowania się dziećmi w czasie dotychczas szkolnym, musieli pomóc im odrabiać lekcje czy po prostu zająć czas. Dla wielu rodziców niemożliwe stało się pracowanie w sztywno wyznaczonych ramach 8.00–16.00, kiedy ich koledzy i koleżanki oczekiwali odpowiedzi.
     
  • Brakuje mądrego zaufania – zaufanie jest podstawową siłą spajającą dobre zespoły. To od niego zaczyna się dobra współpraca, co zauważył chociażby Patrick Lencioni w swoim bestsellerze 5 dysfunkcji pracy zespołowej. W przypadku pracy zdalnej to zaufanie powinno być szczególnie mądre, co oznacza, że lider zespołu musi utrzymywać się między ślepym zaufaniem w swój zespół a nadmiernym jego kontrolowaniem. Jest to o tyle trudne, że przy szumie komunikacyjnym i zaburzonej pętli informacji zwrotnej lider często nie wie, jak jego słowa i decyzje są odbierane przez zespół. Czasami, chcąc pokazać swoje zaufanie do umiejętności i odpowiedzialności pracowników, daje im swobodę, która jest odbierana jako brak zainteresowania i pozostawienie samym sobie w trudnej sytuacji. Innym razem, chcąc zadbać o efektywność pracy, ustala sposoby raportowania, odbierane jako brak zaufania, nadmierne kontrolowanie i mikrozarządzanie. 
     
  • Brakuje konstruktywnego konfliktu – w pierwszej fazie budowania zespołu, do której mogły cofnąć się zespoły wtłoczone w pracę zdalną, konflikty nie występują, co przez mniej doświadczonych liderów może być odbierane pozytywnie. Niestety, brakuje wtedy również dyskusji, ponieważ cały zespół obawia się wypowiedzieć na głos swoje zdanie. Niepodnoszone są tematy obawy o własne stanowisko pracy, trudności w pracy zdalnej, niemożliwości wykonania wszystkich obowiązków w normalnych godzinach pracy. Bez tego nie ma rozmowy i wypracowania odpowiednich rozwiązań. 
     
  • Zaangażowanie jest zmienne – zaangażowanie poszczególnych członków zespołu często lepiej przewiduje jego efektywność niż same umiejętności. Niestety w sytuacji, kiedy podstawowe potrzeby nie są spełnione, kuleje komunikacja, brakuje zaufania, a ważne tematy nie są przedyskutowane, wielu członków zespołu może nie angażować się w odpowiednim stopniu. Inni, zwłaszcza kiedy zespół wejdzie w fazę burzy, mogą sprawdzać, na ile mogą sobie pozwolić wobec lidera i z jak niewielkim zaangażowaniem pracować. Kiedy takie zmienne zaangażowanie części zespołu jest widoczne, wpływa ono negatywnie również na motywację pozostałych osób. 
     
  • Brakuje odpowiedzialności i współodpowiedzialności – w fizycznym biurze ciężej jest nam ukryć brak zaangażowania, ale i uchylić się od odpowiedzialności. W rzeczywistości, w której nigdy wcześniej się nie znajdowaliśmy, dość łatwo jest wymyślić kolejne wymówki i powody, dla których nie możemy czegoś zrobić. Kiedy zaś rozluźniają się relacje i więzy zespołowe, może zacząć brakować współodpowiedzialności za siebie nawzajem i wynik. Zaczynają przeważać zachowania defensywne, zamiast współpracy w celu osiągnięcia zespołowego rezultatu. 

Tworzenie zespołu w pracy zdalnej

Mając świadomość sytuacji, w której się znaleźliśmy, tego, jak ona może wpływać na poszczególne jednostki oraz całe zespoły, możemy zacząć pracę nad stworzeniem nowego zespołu, mimo że złożonego z tych samych członków. Aby to zrobić efektywnie, warto wykorzystać wskazówki wynikające z faz budowania zespołu, odpowiedzi na dysfunkcje trapiące wirtualne zespoły oraz najlepsze praktyki pracy zdalnej. 

1. Zrozumienie różnic osobowych i sytuacyjnych 
Reakcja na epidemię koronawirusa oraz sposoby na odnalezienie się w nowej rzeczywistości bardzo skutecznie pokazały, jak bardzo się różnimy. Lider powinien mieć świadomość tego, jacy są członkowie jego zespołu. Jeżeli wcześniej nie poznał ich osobowości, to teraz powinien to nadrobić, ponieważ dzięki temu będzie mógł w sposób indywidualny podejść do każdego, odpowiadając na ich różne potrzeby. Jednocześnie warto mieć świadomość różnic związanych z sytuacją rodzinną i mieszkaniową, ponieważ one mogą pośrednio wpływać na atmosferę w zespole oraz jego wyniki. Podejmując decyzje, delegując zadania i komunikując się ze świadomością jednostkowych różnic, lider może to zrobić lepiej i efektywniej. Co ciekawe, w czasie pracy zdalnej niektóre osoby mogły też lepiej poznać swój chronotyp, który wpływa m.in. na energię o różnych porach dniach. Świadomy lider może wykorzystać nawet takie informacje, pozwalając pracować członkom swojego zespołu w optymalnych dla nich godzinach. 

2. Zbudowanie bezpiecznej przestrzeni 
Sytuacja rynkowa i negatywne komunikaty płynące z mediów wystarczająco zaburzyły poczucie bezpieczeństwa wielu osób. Dobrzy liderzy potrafil...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy