Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat Numeru , Otwarty dostęp

23 maja 2019

NR 10 (Maj 2019)

Budowanie zaangażowania i wspólnego celu w zespole. Scenariusz warsztatu dla menedżera i HR Business Partnera

0 200

Niezależnie od tego, z jakim menedżerem przyjdzie mi się spotkać, każdy z nich, odpowiadając na pytanie o największe wyzwanie, z jakim mierzy się w swojej pracy, mówi: „Jak zbudować w zespole zaangażowanie oraz poczucie wspólnego celu oraz jak sprawić, żeby ludziom się chciało, ale nie dlatego, że im płacimy, ale dlatego, że głęboko wierzą, że są w najlepszym dla nich miejscu”.

Parę miesięcy temu trafiłam w internecie zupełnie przypadkowo na artykuł opisujący przypadek jednej z wrocławskich firm, która zabrała swoich pracowników na trwającą cały miesiąc wycieczkę na Bali. Koszty podróży oraz pobytu były oczywiście po stronie pracodawcy, a firma nazywała tę atrakcję „pracującymi wakacjami”, mówiąc: „Będziemy pracować tak, jak byśmy byli w Polsce, ale żyć tak, aby skorzystać ze wszystkich atrakcji, jakie oferuje wyspa (…). Wciąż dodajemy kolejne punkty do programu naszego pobytu. Na pewno po godzinach będą surfing, skutery, kitesurfing, wycieczki do najciekawszych miejsc, piękne zachody słońca. I cudowna pogoda!”1. Twórcy wrocławskiej firmy zapytani o powody takiej decyzji odpowiedzieli, że nic tak nie scali i nie zmotywuje pracowników jak wspólny miesiąc w egzotycznym kraju. Na wycieczkę miało pojechać ponad 30 pracowników, a łączne koszty oscylowały między 120 a 150 tys. zł. Dla właścicieli jednak gra warta była świeczki, bo jak sami powiedzieli: „To jest koszt, który zwraca się, kiedy pracujesz później z takim zespołem. Ponosimy je [koszty] w celu wzmocnienia naszego zespołu, naszej motywacji i integracji”2. Czytając artykuł, pomyślałam, że gdyby przepis na zaangażowany zespół był taki prosty, to wiele firm rezerwowałoby terminy w biurach podróży po to tylko, aby spędzić najlepsze „pracujące wakacje” ze swoimi pracownikami, a ci z uśmiechem na twarzach chwytaliby laptopy pod pachę i szli na plażę popracować w promieniach słońca. Moja druga myśl skupiła się wokół tego, czy rzeczywiście każdy spośród tych 30 pracowników cieszył się z tego sposobu motywacji tak samo oraz na ilu z nich taka atrakcja faktycznie wpłynęła, budując ich lojalność, zaangażowanie oraz poczucie wspólnego celu. 

Mapa motywacji zespołu

Kiedy zastanawiamy się, z czego może wynikać brak zaangażowania, często dochodzimy do podobnych wniosków – interwencje menedżera oraz wsparcie, jakie daje swoim ludziom, nie zawsze są wystarczające lub trafione w punkt. Menedżerowie robią to, co wydaje im się właściwe, by ich motywowało, ale niekoniecznie to jest wystarczająco stymulujące dla ludzi. Zderzają się również z tym, że jeśli już potrafią pociągnąć ludzi za sobą, to raczej w pojedynkę, zapominając, że siła tkwi w zespole. A zespół jest na tyle silny, na ile go znamy i potrafimy jako przełożeni dopasować działania do potrzeb każdego jego członka. Dlatego pracę z menedżerami zaczynam zawsze od zdefiniowania tzw. mapy motywacji zespołu i dopiero wtedy, gdy ten temat jest wystarczająco zabezpieczony, zastanawiamy się nad tym, jak budować trwałe zaangażowanie w zespole i poczucie wspólnego celu. 

Czy motywacja to już temat passe?

Albo omówiony na wiele różnych sposobów? O nie! Cały czas mam wrażenie, że tylko nieliczni posiadający wysoce rozwiniętą intuicję i znajomość drugiego człowieka potrafią wybrnąć z pułapki motywacyjnej, polegającej na dokonaniu wyboru między klasycznymi benefitami a motywacją finansową. Niedawno rozmawiałam z menedżerem, który aby zmotywować pracowników do sprzedaży określonych produktów, zaproponował zespołowi konkurs. Dla osób, które sprzedadzą największą liczbę, przewidziane były nagrody. Pomysł na pierwszy rzut oka wydawał się dobry, jednak po pewnym czasie okazało się, że nie wpłynął znacząco na podniesienie przychodów ze sprzedaży. Podczas spotkania z zespołem tenże menedżer zapytał, co pracownicy sądzą o konkursie, a usłyszawszy od dwóch osób, że pomysł im się nie podoba, podjął decyzję o jego zakończeniu. Zaskoczona tą decyzją zapytałam, co o konkursie sądzili pozostali uczestnicy spotkania. „Nie wiem”, odpowiedział menedżer, „Usłyszałem opinię od dwóch osób, które są głosem zespołu, i dlatego zdecydowałem się go zawiesić”. A co, jeśli dla pozostałych ośmiu osób siedzących w pokoju konkurs był motywatorem, a jedynie nieprecyzyjnie określone zasady powodowały, że nie spełnił on swojej funkcji? Na to pytanie menedżer nie miał już odpowiedzi i zasępiony odparł: „Jeśli tak miałbym podchodzić do wszystkiego, to musiałbym wymyśleć dla każdego inny sposób motywowania, bo jeden lubi bilety do kina, drugi kartę sportową, a jeszcze trzeci woli, gdy mu pozwolę wcześniej skończyć zmianę, po wyrobieniu dziennego planu sprzedaży. Kto by miał czas na wymyślanie tego wszystkiego?”. Nie wiem, kto ma czas, ale jednego jestem pewna: widzę istotną różnicę między osiągnięciami menedżerów, którzy doskonale znają swoje zespoły, rozmawiają z nimi na temat tego, co ich motywuje, angażuje, co jest dla nich ważne i jak te potrzeby zaspokoić, a menedżerami, którzy korzystają z puli dostępnych i powtarzalnych narzędzi, licząc na to, że któreś z nich zadziała i w końcu przyniesie efekty. 

Jeśli w Waszych organizacjach zatrudniacie świadomych menedżerów, którzy wiedzą, że czasy jedynej i słusznej ścieżki motywowania pracowników już dawno odeszły do lamusa, to gratuluję – zapewne efekty ich pracy są już widoczne. Jeśli natomiast potrzeba edukowania menedżerów w obszarze skutecznej motywacji jest nadal w Waszych firmach aktualna lub jako HR Business Partnerzy pracujecie z młodymi menedżerami, którzy dopiero co zaczynają zbierać doświadczenia i borykają się jeszcze z wyzwaniem: „co robić, aby ludziom się chciało”, zachęcam do przeczytania dalszej części tekstu. 
 

Ważne

Warsztat skupia się wokół następujących zagadnień:

  • określenie mocnych stron zespołu oraz obszarów wymagających wzmocnienia,
  • zdefiniowanie dekalogu współpracy w zespole,
  • wskazanie czynników motywujących poszczególnych pracowników oraz stopnia ich zaspokojenia,
  • określenie indywidualnych potrzeb w obszarze motywacji i sposobów ich realizacji.


Scenariusz warsztatu wraz z opisem narzędzia, które każdy menedżer może wykorzystać w pracy z zespołem

Rekomenduję, aby warsztat prowadził menedżer, bez obecności HR Business Partnera. Z doświadczenia wiem, że obecność osoby z zewnątrz może zakłócić wynik spotkania, a dodatkowo naszą rolą jako HRBP jest uczenie menedżerów samodzielności, odpowiedzialności oraz umiejętności mierzenia się z oczekiwaniami zespołu i właściwego zarządzania nimi. Natomiast tym, o co warto zadbać, jest spotkanie z menedżerem przed warsztatem i omówienie ewentualnych sytuacji trudnych, z jakimi może się spotkać, oraz konstruktywnych sposobów na poradzenie sobie z nimi (np. opór zespołu przed odpowiadaniem na pytania menedżera, brak gotowości zespołu do mówienia o obszarach rozwojowych itp.). Warto też uprzedzić menedżera, że jego zadaniem podczas warsztatu jest wyjść z roli przełożonego i bardziej słuchać niż komentować, zadawać pytania pogłębiające i starać się zrozumieć perspektywę zespołu, zamiast komentować i wchodzić w dyskusje. 
 

Tab. 1. Agenda warsztatu
1. KONTEKST
I CEL SPOTKANIA
  1. Przywitaj pracowników oraz wyjaśnij, jaki jest cel spotkania.
  2. Określ swoją rolę – na czas spotkania wychodzisz z roli przełożonego, jest Ci to potrzebne, ponieważ chcesz uważnie wysłuchać potrzeb zespołu i dowiedzieć się, czego potrzebują od Ciebie więcej lub mniej.
  3. Przedstaw pracownikom agendę spotkania (jakie tematy poruszycie oraz jakimi metodami będziecie pracować).
  4. Określ odpowiedzialność każdej ze stron za wypracowane wnioski oraz znaczenie wspólnej pracy zespołu dla jakości wypracowanych wniosków.
Komentarz: Ta część jest niezwykle istotna, ponieważ osadza pracowników w określonym kontekście – wiedzą, jaki jest cel spotkania,oraz do czego mają się przysłużyć wypracowane podczas warsztatu wnioski. Nie pomijaj punktu 2 – zespół ma czuć, że podczas spotkania panuje zasada równości. Nikt nie jest zależny od nikogo. Jeśli zespół ma obiekcje i wątpi, na ile uda Ci się wyjść z roli szefa, zapytaj: „Czego byś w takim razie ode mnie potrzebował, aby być w stanie się w pełni zaangażować w spotkanie i czuć komfortowo, nawet jeśli
nie jesteś przekonany co do mojej obiektywności?”
2. KONTRAKT Wypracuj z zespołem zasady współpracy, które będę wspierać Was w trakcie warsztatu (ważne: zasady powinny zostać zapisane w formie kontraktu na flipcharcie; należy uzyskać akceptację zasad od każdego członka zespołu). Może Ci w tym pomóc pytanie: „Czego potrzebujecie, aby efektywnie dziś pracować? Jakie zasady powinny nam towarzyszyć, abyście czuli się komfortowo i mieli gotowość do dyskusji?”. W przypadku zauważenia u pracowników trudności w wypracowywaniu zasad możesz podpowiedzieć kwestie, które pomogą
odblokować chwilową trudność, np. „Nie oceniasz tego, o czym będziemy dyskutować”.

Komentarz: Nawet, jeśli wydaje Ci się, że zasady współpracy w zespole są bardzo precyzyjnie określone, nie rezygnuj z kontraktu. Może się on przydać w najmniej oczekiwanym momencie. Osobiście spotkałam się z sytuacją, w której zespół na co dzień pracujący bardzo efektywnie, w trakcie warsztatu zaczął się wycofywać z dyskusji przez niekonstruktywne zachowanie jednego z jego członków. Osoba ta negowała wypowiedzi innych i próbowała zdominować dyskusję, sugerując, że rozmawianie na temat mocnych stron zespołu i obszarów rozwojowych nie ma sensu, ponieważ większość pracy i tak pracownicy wykonują indywidualnie (zespół sprzedażowy), a zespołowe spotkania i tak dotyczą wyłącznie porównywania wyników między handlowcami, a nie rozmowy o wspólnych celach. W tej sytuacji kontrakt okazał się wybawieniem, ponieważ menedżer mógł odwołać się do zapisanej w nim zasady „Nie oceniaj wypowiedzi innych osób” oraz „Wzajemny szacunek do osób i ich opinii”
3. ĆWICZENIE
WPROWADZAJĄCE

1. Przygotuj dwa puste flipcharty. Zatytułuj je:

  • Mocne strony naszego zespołu.
  • Obszary rozwojowe naszego zespołu.

2. Połącz pracowników w grupy 2–3-osobowe i rozdaj karteczki post-it.
3. Zadaniem grup jest wypracowanie listy silnych stron zespołu (co ich trzyma razem, na czym mogą budować, co jest ich przewagą, co odróżnia ich od innych zespołów i sprawia, że są silni itp.) oraz obszarów rozwojowych zespołu (coś, co można poprawić we współpracy i funkcjonowaniu zespołu, coś, co ich nie wspiera, obniża motywację, nad czym powinni pracować itp.). Każdą cechę uczestnicy wypisują na osobnej karteczce. 
4. Poproś zespoły, aby przykleiły karteczki do przygotowanych wcześniej flipchartów.
5. Niech każda z grup zaprezentuje wypracowane wnioski na forum.
6. Sprawdź, jakie cechy się powtarzają.
7. Zaproś pracowników do dyskusji na temat zaprezentowanych wniosków:

  • Co zauważyliście?
  • Co szczególnie zwróciło waszą uwagę?
  • Co was zaskoczyło? Czego się nie spodziewaliście?
  • Z czym zgadzacie się najbardziej?
  • Z czym się nie zgadzacie? W jakim temacie, problemie, macie inną opinię?
  • Co wam to mówi o kondycji waszego zespołu?

Komentarz: Z moich obserwacji wynika, że podczas tej części pracownicy mają niekiedy tendencję do „spłycania” wartości mówienia o silnych stronach zespołu. Padają odpowiedzi „przecież lubimy się”, „nie kłócimy się”, „współpraca przebiega dobrze”, które tylko pozornie są mocnymi stronami. Warto więc, aby menedżer pogłębił wypowiedzi. Można zapytać, czy to, że zespół się nie kłóci, jest jego zaletą, czy może być też obszarem do rozwoju? Jedną z podstawowych dysfunkcji pracy zespołowej jest unikanie konstruktywnych konfliktów, przez co zespoły nie wypracowują nowych rozwiązań i rozwojowo stoją w miejscu. A jeśli mówimy o dobrej współpracy, to co ona oznacza oraz co konkretnie robimy jako członkowie zespołu, aby współpracowało się nam dobrze? 

4. ĆWCZENIE
„NOWE ZASADY”

1. Zaproś uczestników do pracy na forum. Zadaniem zespołu jest opracowanie dekalogu współpracy w zespole, czyli dziesięciu zasad, które mają obowiązywać i do których przestrzegania zobowiąże się każda osoba. Zasady te mają z jednej strony pomóc im niwelować blokady (obszary rozwojowe), z drugiej natomiast przyczynić się do wzmacniania silnych stron zespołu. Jeśli widzisz, że zespołowi trudno jest pracować na forum, połącz pracowników w mniejsze grupy i poproś o wypracowanie dekalogu najpierw 
w podgrupach, a następnie popracujcie wspólnie na forum.
2. Zapisz dekalog i zaproś pracowników do dyskusji:

  • Co sądzicie o wypracowanych zasadach?
  • Która z nich jest dla was najbliższa?
  • Czy każdy z was zobowiązuje się do ich przestrzegania? 
  • Wyobraźcie sobie, że jedno z was łamie zasadę. Co robicie w takiej sytuacji?

3. Po zakończonym warsztacie powieś dekalog w widocznym dla wszystkich miejscu (np. w kuchni, na zapleczu – tam, gdzie każdy ma dostęp). Chodzi o to, aby towarzyszył pracownikom każdego dnia i przypominał o przestrzeganiu zasad, do jakich się zobowiązali jako zespół. 

Komentarz: Bardzo dobrze sprawdza się, jeśli poprosimy zespół o podpisanie się pod kontraktem. Taki podpis staje się wówczas osobistym zobowiązaniem do przestrzegania zasad, a w sytuacji naruszenia którejkolwiek z nich pozwala na odwołanie się do niego w rozmowie z pracownikiem

5. ĆWCZENIE 
DOTYCZĄCE
CZYNNIKÓW MO
...

Artykuł jest dostępny dla zalogowanych użytkowników.

Jak uzyskać dostęp? Wystarczy, że założysz konto lub zalogujesz się.
Czeka na Ciebie pakiet inspirujących materiałow pokazowych.
Załóż konto Zaloguj się

Przypisy