Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat Numeru

22 lipca 2019

NR 11 (Lipiec 2019)

Klucz do zaangażowania zespołu
Case study firmy Tradedoubler

0 158

Jako Country Menedżer w Tradedoubler od 10 lat, nie mam lokalnych struktur HR i sam wchodzę w buty HR menedżera. Każdy z naszych menedżerów bierze odpowiedzialność za rekrutację, dobierając odpowiednie osoby do zespołu i stymulując ich zaangażowanie.

Pracowaliśmy w firmie, która przynosiła dobre wyniki. Działaliśmy na rosnącym rynku. W latach 2014 i 2015 zaobserwowaliśmy zahamowanie naszego wzrostu – nadal rośliśmy w kluczowych obszarach, ale już nie tak dynamicznie jak wcześniej, choć koniunktura była dobra. Zwiększyła się rotacja pracowników. Pracowaliśmy z presją na wynik, na marżę. Coś zgrzytało w zespole i firmie. Przeprowadziłem szereg zmian, po których wzrósł poziom zaangażowania w zespole. I w efekcie poprawiły się wyniki biznesowe firmy.

1. Uchwyć moment
Zauważyłem, że coś nie działa. To bardzo ważne, żeby wyłapać moment, w którym można jeszcze coś zrobić. Pomogło mi pewnie to, że w tym czasie zajmowałem się swoim rozwojem osobistym, czytałem, szkoliłem się, certyfikowałem, by móc lepiej rozumieć siebie, a co za tym idzie otaczające mnie osoby: zarówno zawodowo, jak i prywatnie. Kiedy szukałem pomysłu, w jaki sposób uchwycić T E M AT N U M E R U P to, co jest do zmiany w naszej firmie, by znów wróciło tempo rozwoju i zmniejszyła się rotacja pracowników, sprawdziłem kilkanaście narzędzi m.in. do badania angażowania, satysfakcji z pracy. Wybrałem na początek badanie Gallupa Q12 z jego 12 pytaniami. To taka liczba, która nie spowoduje, że pracownicy wymówią się brakiem czasu. Nie ma znaczenia, które narzędzie się wybierze. Znaczenie ma to, aby było zgodne z celem, który sobie stawiasz. I bardzo ważne jest, żeby po badaniu zaangażowania wspólnie z zespołami pracować nad pożądanymi zmianami. Badania pokazują (Ryc.1), że bardziej zaangażowane zespoły mają duży wpływ na takie wymierne efekty, jak wyższa satysfakcja klientów, wyższa zyskowność, mniejsza rotacja, mniej wypadków w miejscu pracy czy mniej defektów jakościowych. W naszym przypadku celem była poprawa wyników finansowych (EBITDA i marża) poprzez większe zaangażowanie zespołu. Najważniejsze jest, żeby wyniki były transparentne dla zespołu, a za wynikami szły realna praca, wdrożenia i zmiany.
 

Ryc. 1. Zaangażowanie pracowników i wymierne efekty

Źródło: Gallup Inc. Research.
 

Ryc. 2. Przychody i marża brutto (mln PLN)

Źródło: materiały własne Tradedoubler Polska.
 

Okazało się, że mamy kilka wyzwań, a nawet braków w zespole i firmie. Przykładowo, pracownicy wskazali, że:

  • nie wiedzą, czego dokładnie oczekuje się od nich na danym stanowisku,
  • za mało słyszą słów uznania i nie otrzymują informacji zwrotnej,
  • mają wprawdzie poczucie, że firma o nich dba,

ale:

  • nie widzą możliwości rozwoju przez płaską strukturę organizacyjną,
  • nie widzą związku między ich wartościami i misją firmy,
  • szwankuje dzielenie się wiedzą.
     

Ważne

Główne cele, jakie sobie postawiłem, dotyczyły tego, by w efekcie programu:

  1. zwiększyło się zaangażowanie i wzrosła motywacja zespołu;
  2. zwiększyła się retencja pracowników;
  3. pracownicy otrzymali wsparcie w realizacji ambitnych planów budżetowych;
  4. poprawiły się wyniki finansowe firmy.


Gdy do tego dodałem zauważalne tendencje i liczby: nastąpił spadek retencji pracowników z 95% do 75%, zaczęła być bardzo widoczna presja, zmniejszyła się dynamika wzrostu przychodów i EBITDA i jeszcze zaczęła spadać satysfakcja klientów i partnerów – musiałem działać. Miałem dowody, że przyczyn tych wszystkich symptomów, a także wskaźników należy również szukać w poziomie zaangażowania i motywacji pracowników.

2. Zacznij działać
Pomyślałem o zaplanowanym, konsekwentnym działaniu, którego będę żywym przykładem. Projektując działania, rozdzielając zadania i proponując warsztaty czy badania, nie myślałem, że to będzie program. Chciałem jak najlepiej przygotować siebie i firmę na zmianę. Tak, by ta zmiana była widoczna i była naszym wspólnym sukcesem. W taki sposób, jak się później okazało, stworzyłem autorski program ZAANGAŻOWANIE 3.0. Przejrzałem jeszcze raz wyniki badania Gallupa Q12, sprawdziłem wyniki finansowe, przeprowadziłem rozmowy z menedżerami, których celem było głównie sprawdzenie gotowości do podjęcia wspólnych działań w zwiększeniu zaangażowania. Spotkania miały charakter sesji, w celu zwiększenia informacji zwrotnej, na której to menedżerowie dzielili się swoimi przemyśleniami, obawami, ale też już ciekawymi pomysłami. Gotowość pracowników do dzielenia się informacjami była bardzo duża – to element naszej kultury organizacyjnej opartej m.in. na zaufaniu i otwartości. I zaczęliśmy działać.

Samo badanie zaangażowania zostało zakomunikowane oficjalnie (spotkanie z całym zespołem, mailingi i rozmowy). Osobiście zaprezentowałem zespołowi, dlaczego to jest ważne, jakie to może przynieść efekty i dlaczego to może być cenne dla każdego pracownika. I najważniejsze – obiecałem, że będziemy wspólnie pracować nad wynikami badania i wszystkie informacje będą jawne.

Same działania wynikające z badania były po prostu realizowane i przerodziły się w złożony program.

Motywacja i zaangażowanie to idealna para – zaangażowanie pracownika jest efektem procesu zarządzania, którego nierozłącznym elementem jest motywowanie – najefektywniej w oparciu o indywidualne potrzeby pracownika.

3. Wprowadzaj rozwiązania
W pierwszym etapie programu ZAANGAŻOWANIE 3.0 przeprowadziliśmy warsztaty związane z wynikami badania zaangażowania, od których wszystko się zaczęło. Zespoły w firmie otrzymały swoje wyniki badań, a warsztaty prowadziliśmy rekomendowanym przez Gallupa sposobem, którego efektem ma być wypracowanie „State of Team” – swego rodzaju oświadczenia zespołu.

Ma ono zawierać:

  • główny cel i efekt, który zespół chce osiągnąć,
  • informację, który kluczowy element badania Gallup jest dla zespołu najważniejszy,
  • listę proponowanych rozwiązań i pomysłów,
  • informację, kto jest za co odpowiedzialny i kiedy to zostanie wdrożone (ryc. 3).

 

Ryc. 3. „State of Team” zespołu

 Źródło: materiały własne Tradedoubler Polska.
 

Wykres 1. OCAI

Źródło: Organizational Culture Assessment Instrument, Tradedoubler report 2019.


Wszystkie zespoły, a pracuję bezpośrednio z ośmioma menedżerami (w całej firmie jest 60 osób), opracowały takie „State of Team”. Z moich szacunków wynika, że ponad 90% pomysłów zespoły wdrożyły lub firma wprowadziła. Jako przykład mogę podać wprowadzenie na prośbę zespołu comiesięcznych spotkań Knowledge Sharing. Podczas nich pracownicy, całe zespoły dzielą się swoimi innowacyjnymi rozwiązaniami i pomysłami. Efektem ubocznym tych działań było też wdrożenie platformy Innovation Hub do tworzenia innowacyjnych rozwiązań.

Uznałem, że to ma szansę dalej działać, więc wprowadziłem regularne, co pół roku badanie zaangażowania. Jako uzupełnienie dodaliśmy coroczne badanie zaangażowania IC-Potential, które pozwala na bardzo dokładną diagnozę sytuacji w zespole. Celem było głębokie poznanie, co się dzieje w naszej firmie w sześciu obszarach:

  1. fizyczne środowisko pracy,
  2. praca i rozwój,
  3. psychospołeczne środowisko pracy,
  4. organizacja i informacja,
  5. przywództwo,
  6. kultura firmy.

Kolejnym elementem programu było badanie dotyczące tego, jakie pracownicy mają style myślenia, polską metodologią FRIS Style Myślenia. Zostałem certyfikowanym trenerem FRIS i w pierwszej kolejności zaprezentowałem zespołom swój styl myślenia i działania wraz z „instrukcją obsługi” mojej osoby. Mój styl myślenia to Partner, według FRIS, a styl działania to Entuzjasta. Gdy poznałem to narzędzie, wiedziałem, że chcę je zaproponować zespołowi. Dzięki niemu wiemy, kto jest kim w zespole, co go motywuje, dlaczego zachowuje się i reaguje w taki, a nie inny sposób. To wiele ułatwia w pracy. Wszyscy zgodzili się, by ujawnić wyniki badania – dzięki temu wiedzieliśmy, jak np. mówić do osoby, dla której ważne są relacje, a jak do tej, która stawia na poprawność i terminowość dostarczonych danych. Dziś badanie stylu myślenia FRIS proponujemy każdemu kandydatowi, który jest na short liście podczas rozmowy rekrutacyjnej. Nie musi się na nie zgadzać, ale może otrzymać od nas za darmo niezłą dawkę wiedzy o sobie. Kiedy zostaje z nami, wie, kto jest kim w zespole, i zespół też od razu ma wiedzę, jaki styl myślenia i działania ma nasza nowa koleżanka lub kolega. Co więcej nowy pracownik ma dostęp do wszystkich raportów FRIS współpracowników..

Co jeszcze składało się na program ZAANGAŻOWANIE 3.0?

  • Menedżerowie mieli szkolenie z technik coachingowych. W moim przekonaniu są to kluczowe kompetencje, wspierające inteligencję emocjonalną w rozwoju umiejętności liderskich i menedżerskich w zarządzaniu zespołem.
  • Wszyscy pracownicy wzięli udział w szkoleniu z udzielania informacji zwrotnej; globalne badanie firmy Officevibe pokazuje, że 35% pracowników czeka na informację zwrotną od swoich menedżerów dłużej niż trzy miesiące.
  • Wprowadziliśmy cykliczne, co dwa tygodnie, spotkanie współpracowników z przełożonym – PERFORMANCE EMPOWERMENT TALKS, podczas którego można udzielić informacji zwrotnej, zwrócić się o pomoc i wsparcie w bieżącej pracy czy ustalić cele na najbliższy czas. Spotkania te mają charakter budowania przestrzeni do wspólnej rozmowy. Na początku miały charakter prostej struktury rozmowy (o czym rozmawialiśmy na poprzednim spotkaniu, co zostało wdrożone lub rozwiązane, jakie są planowane działania, jak możemy sobie wspólnie pomóc itp.).
  • Obecnie każdy z menedżerów ma wypracowany swój własny styl prowadzenia takiej rozmowy – zawsze opiera się on na mocnych stronach pracowników (wykorzystanie analizy i Reiss Motivation Profile).
  • Wprowadziliśmy system oceny corocznej pracowników oraz plan rozwoju pracowników – Performance and Development Plan. To formalny proces, ale każdy menedżer ma obowiązek przeprowadzenia takiego spotkania i przekazania jego efektów.
  • Wprowadziliśmy program zarządzania talentami w zespole – Talent Tracker. Ma rozwijać pracownikówo największym potencjale i przygotowywać plan sukcesji.
  • Zmieniliśmy model bonusowy tak, by był bardziej atrakcyjny dla pracowników i zabezpieczał interesy firmy. Główną zmianą było w pełni wprowadzenie indywidualnych celów okresowych, powiązanych z celami zespołów i firmy, oraz znaczące uproszczenie tych celów.
  • Większość menadżerów jest już po treningach rozwoju osobistego prowadzonych przez Grupę TROP nie tylko po to, by rozwijać siebie, ale by wzrosła ich empatia w codziennym biznesie.

Nie ma znaczenia, które narzędzie się wybierze. Ważne, aby było zgodne z celem, który sobie stawiasz, i aby po badaniu zaangażowania wspólnie z zespołami pracować nad pożądanymi zmianami.

  • Wprowadziliśmy narzędzie Reiss Motivation Profile dla zespołów i indywidualnie; pokazuje ono, co nas motywuje indywidualnie, ale przede wszystkim – na ile jest to istotne. Czyli daje nam wiedzę: co nas wewnętrznie motywuje? Co kwartał mamy warsztat rozwojowy RMP dla zespołów.
  • Wymyśliliśmy, zaprojektowaliśmy i co roku wykonujemy badanie satysfakcji naszych partnerów biznesowych i klientów.
  • Wprowadziliśmy indywidulany budżet szkoleniowy – pracownicy sami szukają i proponują, czego chcieliby się uczyć, i otrzymują to lub część dofinansowania.
  • Wprowadziliśmy możliwość pracy w naszych zagranicznych biurach – na maksymalnie 9 miesięcy można wyjechać do centrali (teraz mamy pracowników w Monachium i Singapurze).
  • Nasz home office jest nieuregulowany. Nie mówimy, że to musi być tylko jeden piątek w miesiącu; ludzie korzystają z tego w sposób odpowiedzialny, a zadania są wykonane w terminie.
  • Dwa lata temu postanowiłem, że w piątki w wakacje będziemy pracować do godz. 15. Teraz już w każdy piątek tak pracujemy.

Poprawienie zaangażowania przekłada się na wzrost motywacji, a co za tym idzie – na większą retencję pracowników i lepsze wskaźniki finansowe.

To tylko część działań, które wprowadziliśmy. Patrząc na ten spis, można powiedzieć, że nie robiliśmy nic, tylko całe dnie się szkoliliśmy lub robiliśmy jakieś badania. Nic bardziej mylnego. Wszystkie warsztaty oraz szkolenia odbywały się w godzinach pracy i maksymalnie 4 godziny (warsztaty, szkolenia). Staraliśmy się, by jak najmniej zaburzały codzienną pracę. Jak pisałem na początku – nie mam działu HR, nie mam więc też budżetu HR. Na wszystkie działania wydawaliśmy pieniądze z tego, jaki bieżący wynik osiągnęliśmy (forma dzielenia się nadwyżką finansową).
 

Rys. 4. Badanie satysfakcji naszych partnerów biznesowych i klientów NPS (Net Promotor Score)

Źródło: materiały własne Tradedoubler Polska


4. Poznaj, co Was motywuje
Motywacja i zaangażowanie to idealna para – zaangażowanie pracownika jest efektem procesu zarządzania, którego nierozłącznym elementem jest motywowanie. Najefektywniej w oparciu o indywidualne potrzeby pracownika. Dlatego kolejnym, bardzo ważnym narzędziem, które wprowadziłem, były indywidualne i zespołowe raporty Reiss Motivation Profile (RMP). To naukowa metoda badawcza weryfikująca wewnętrzną motywację człowieka. Najdokładniejsza i najbardziej wnikliwa, bo pokazuje skalę potrzeb, które musimy zaspokoić, by działać wydajnie w każdym obszarze życia. Aby bardzo dobrze poznać narzędzie RMP i skutecznie je wdrożyć, zostałem certyfikowanym Reiss Profile Masterem. Wszyscy pracownicy mają swoje indywidualne profile RMP, są one dostępne dla całego zespołu. Prowadzimy wiele warsztatów i działań w oparciu o to narzędzie. Indywidualny profil RMP wykorzystujemy w procesie rekrutacyjnym na stanowiska menedżerskie. Po sprawdzeniu siebie pierwszą rzeczą, jaką zrobiłem, było zaprezentowanie swojego profilu całemu zespołowi. Wskazałem na to, co mnie motywuje oraz jaki mam naturalny styl zarządzania. Okazało się, że w modelu RMP mam integracyjny styl przywództwa.

5. Zostaw to, co się sprawdza
W każdym projekcie są też takie rzeczy, które się nie udały. Rzadko się o nich mówi, a warto. Nie wszystko okazało się być dla nas, naszego zespołu, naszej firmy. U nas w programie ZAANGAŻOWANIE 3.0 nie sprawdziło się wprowadzenie metodologii pracy OKR (Objectives and Key Results), czyli zarządzania w taki sposób, który pomaga firmom koncentrować wysiłki na tych samych, ważnych kwestiach w całej organizacji. Wpadłem też na pomysł, że zrobimy coś razem, co zintegruje zespół. Jako szczytny cel wymyśliłem, że jako wolontariusze zorganizujemy piknik dla dzieci chorujących onkologicznie. Zaprosiłem zespół na spotkanie, wszyscy zaakceptowali pomysł, ale po trzech miesiącach nic się w tej sprawie nie działo. Jak się okazało, mówiłem ze swojej perspektywy. Nie wziąłem pod uwagę, że tylko 5 osób z 60-osobowego zespołu ma bardzo bliskie mi motywatory (w metodologii Reiss Motivation Profile – motywator „idealizm” mówiący o potrzebie działań pro-bono). Zobaczyłem natomiast w indywidualnych raportach Reiss Motivation Profile, że dla pracowników ważna jest rodzina, a nigdy nie zgłaszali potrzeby pikniku rodzinnego. Postanowiłem go wtedy...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy