Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat Numeru

31 lipca 2018

NR 5 (Lipiec 2018)

Zespół w kryzysie
Zastosowanie coachingu zespołowego do zarządzania sytuacjami kryzysowymi w zespołach – case study

0 370

Nigdy dotąd zespoły nie stały przed taką liczbą wyzwań, jak teraz – globalizacja, nowoczesne technologie, zdalni pracownicy, macierzowa podległość. Wszystko to zamiast ułatwiać, coraz częściej utrudnia komunikację między członkami zespołów, a to wprost może prowadzić do różnych sytuacji kryzysowych, które mogą wpływać na wyniki firmy. Czy coaching zespołowy może być tutaj użyteczny?

Z artykułu dowiesz się:

  • Czym jest coaching zespołowy, kiedy go stosujemy oraz jakie warunki należy spełnić w organizacji, aby proces przyniósł oczekiwane rezultaty?
  • W jaki sposób zastosowanie coachingu zespołowego pomogło wyprowadzić zespół z kryzysu na przykładzie praktycznego case study?
  • Jak HRBP może wspierać zespół i menedżera po zrealizowanym procesie coachingu zespołowego, aby utrzymać zmianę?

Organizacje biznesowe chcą być efektywne. Szkolą pracowników, wprowadzają standardy obsługi, optymalizują procesy. Ostatecznie to jednak ludzie decydują o tym, czy organizacja osiągnie zamierzone cele, czy nie.

W coachingu zespołowym klientem jest zespół. Zespół rozumiemy jako grupę osób, które mają wspólny cel i są w stosunku do siebie współzależne. Zespół funkcjonuje w jakimś kontekście organizacyjnym. 

Celem pracy coacha jest wsparcie zespołu w zwiększeniu jego efektywności relacyjnej lub zadaniowej.

Przykłady zespołów:

  • zarząd firmy,
  • dział marketingu,
  • zespół programistów pracujących wspólnie nad projektem nowego oprogramowania dla jednego z zewnętrznych klientów,
  • zespół projektowy przygotowujący wdrożenie nowego produktu,
  • obsada jednego z firmowych salonów obsługi klienta.

Coach pracuje z zespołem – pomaga doprecyzować cele zespołu, określa jego zasoby i ograniczenia, pomaga zbudować wewnętrzną spójność, znaleźć rozwiązania problemów i zdefiniować plan działania. W aspekcie relacyjnym coach pomaga dodatkowo poradzić sobie z negatywnymi emocjami, modeluje komunikację i pomaga uczestnikom zespołu zrozumieć, co się w zespole dzieje.

Coaching zespołowy często jest mylony z coachingiem grupowym, warto wprowadzić więc rozróżnienie tych dwóch pojęć. W coachingu grupowym wspieramy grupę osób, które nie stanowią realnego zespołu. Członkowie grupy spotykają się cyklicznie z coachem, aby wspólnie pracować nad podobnymi tematami. W coachingu grupowym pracujemy z celami indywidualnymi poszczególnych osób biorących udział w procesie, podobnie jak w coachingu indywidualnym, tyle że pracujemy z kilkoma klientami jednocześnie.

Przykłady grup w coachingu grupowym:

  • grupa dla menedżerów zakwalifikowanych do grupy talentów w organizacji, pracujących nad rozwojem swoich kompetencji przywódczych,
  • grupa dla trenerów wewnętrznych spotykających się cyklicznie, aby wzajemnie się wspierać i inspirować oraz omawiać trudne przypadki ze swojej trenerskiej praktyki.

Kiedy coaching zespołowy może być użyteczny?

Coaching zespołowy może być pomocny wszędzie tam, gdzie zespół zmaga się z jakimś wyzwaniem na poziomie zadaniowym lub relacyjnym. Najczęściej organizacje decydują się na coaching zespołowy w następujących przypadkach:

  • Tworzy się nowy zespół w organizacji i menedżerowi zależy na tym, aby jak najszybciej zespół mógł skoncentrować się na realizacji celów zadaniowych. Wiadomo, że każdy nowy zespół musi ułożyć się na poziomie relacyjnym. Na początku jego funkcjonowania jego członkowie wiele energii pożytkują na wzajemne określenie relacji i wypracowanie obowiązujących norm. Kilka sesji coachingu zespołowego może skrócić ten okres.
  • Planowane jest połączenie dwóch zespołów. 
  • Coaching zespołowy może pomóc szybko przejść przez ten trudny proces. 
  • Zespół nie realizuje swoich celów biznesowych. Coach może pomóc zidentyfikować przyczyny braku efektywności i wesprzeć zespół w wypracowaniu pomysłów na działania naprawcze. 
  • W zespole nie ma współpracy albo jest konflikt między jego członkami. Proces coachingowy może pomóc wyjaśnić, co się dzieje w zespole, i pomóc znaleźć odpowiednie rozwiązania.
  • Menedżerowi zależy na rozwoju i doskonaleniu zespołu. Może on skorzystać z pomocy coacha, aby zaplanować wspólnie z zespołem kierunki i proces jego rozwoju.
  • W organizacji planowane są zmiany. Coach zespołowy pomaga zespołowi przygotować się na czekające go nowe wyzwania.

Tych kilka zaprezentowanych przykładów nie wyczerpuje wszystkich możliwych sytuacji, w których coaching zespołowy może być użyteczny. Wszędzie tam, gdzie wsparcie z zewnątrz może być pomocne, coaching zwykle się sprawdza.

Coaching zespołowy jest interesującą alternatywą dla szkoleń. Te często nie spełniają zakładanych oczekiwań. Podstawowym wyzwaniem jest bowiem trudność w procesie wdrożenia rozwijanych podczas szkoleń umiejętności. Poza tym, jak często pokazuje moje doświadczenie w pracy z organizacjami biznesowymi, problemem nie jest brak wiedzy i umiejętności pracowników, tylko inne czynniki, tj. nieefektywne procesy, brak określonych zasobów lub ich niewystarczająca liczba, zła komunikacja czy w końcu brak motywacji u pracowników. 

Coaching zespołowy dla regionalnych przedstawicieli handlowych

W jednej z organizacji pracowaliśmy z zespołem regionalnych przedstawicieli handlowych. Był to pięcioosobowy zespół rozproszony po całej Polsce. Każdy ze sprzedawców działał na określonym terytorium i obsługiwał swój portfel klientów. 

Zostaliśmy zaproszeni jako coachowie do wzmocnienia współpracy między poszczególnymi przedstawicielami. W opinii menedżera zarządzającego zespołem jego podwładni w zbyt małym stopniu dzielili się między sobą dobrymi praktykami i zbyt mało się wspierali. 

Celem procesu coachingu zespołowego było wzmocnienie współpracy i stworzenie poczucia zespołowości wśród przedstawicieli handlowych. Zaplanowaliśmy półroczny proces coachingowy składający się z sześciogodzinnej sesji wprowadzającej oraz pięciu trzygodzinnych sesji coachingowych realizowanych z częstotliwością raz w miesiącu. 

Podczas pierwszej sesji zajęliśmy się budowaniem partnerstwa – wyjaśniliśmy, na czym polega coaching zespołowy, określiliśmy zasady partnerstwa, zaproponowaliśmy kilka standardowych technik na bliższe poznanie się przedstawicieli, w tym tzw. profilowanie behawioralne. Technika ta polega na tym, że każdy z członków zespołu wypełnia indywidualny test osobowości – w naszym przypadku był to test psychometryczny NEO-FFI lub iP121 – a następnie przedstawia pozostałym członkom zespołu wyniki testu i omawia, jak jego osobowość może wpływać na efektywność zespołu. Kluczową strukturą wykorzystywaną w trakcie sesji wprowadzającej był „Warsztat wartości”. Zespół określił ważne dla niego wartości, a następnie poddał ocenie poziom ich realizacji w zespole. Efektem sesji było określenie oczekiwanych zasad współpracy. 

Kolejne sesje miały charakter przeglądowy. Wspólnie z zespołem sprawdzaliśmy, które z zakontraktowanych działań zostały wykonane, w jakim stopniu zdefiniowane podczas sesji wprowadzającej wartości zespołu są realizowane. Zespół wyznaczał sobie kolejne zadania. 

Efektem procesu był wzrost poczucia spójności w zespole oraz zwiększenie poziomu wzajemnego wsparcia. Efektywność procesu była oceniana na poziomie trzecim według modelu Kirkpatricka, tj. na poziomie zmian w zachowaniach. Do badania efektywności wykorzystano dwie metody – wywiad z menedżerem zespołu oraz ankiety wysyłane do jego członków. Badanie przeprowadzono około trzech miesięcy od zakończenia sesji z zespołem. 

Co powoduje, że coaching zespołowy jest efektywny?

  • Pracujemy na rzeczywistych wyzwaniach, z którymi zmagają się zespoły w organizacji.
  • Wypracowane pomysły rozwiązań są „własnością” członków zespołu, więc mają oni większą motywację do ich wykorzystania w praktyce. W porównaniu ze szkoleniami nie występuje tak duży problem trudności we wdrożeniu.
  • W trakcie pracy coachingowej zespół uczy się korzystać z efektywnych form pracy. Członkowie zespołu widzą, że pewne struktury wspierające wspólną pracę oraz określone rodzaje pytań są po prostu skuteczne. Jest duża szansa, że w przyszłości, w podobnej sytuacji, zespół poradzi sobie sam.
  • W porównaniu z coachingiem indywidualnym, który również jest efektywną formą wspierania pracowników, pracujemy z całym zespołem, zmiany więc są szybsze i tańsze.

Jak wygląda proces coachingu zespołowego?

Proces coachingu może przebiegać w różny sposób – począwszy od dwóch trzygodzinnych sesji do kilkumiesięcznych programów, w których zespół spotyka się systematycznie raz w miesiącu. Siłą coachingu jest właśnie to, że jest procesem. Pamiętajmy, że zmiana w coachingu, także w coachingu zespołowym, odbywa się między sesjami. Spotkania zespołu są ważne, bo ich wynikiem jest zaplanowanie konkretnych działań, które mają pomóc osiągnąć cele. Dzięki temu, że zespół ma możliwość spotykać się systematycznie, możliwa jest ocena efektywności podjętych działań i – w razie czego – wprowadzenie modyfikacji do planu.

Coaching zespołu projektowego

Dla jednej z firm w branży finansowej realizowaliśmy projekt szkoleniowy dla grupy trenerów wewnętrznych. Po zakończonym projekcie zostaliśmy zaproszeni, aby coachingowo wesprzeć zespół projektowy składający się z trzech trenerów, trzech pracowników obsługi i trzech kierowników oddziałów, który pracował nad stworzeniem nowego systemu wdrożenia lidera. 

Lider projektu mógł poświęcić dziewięć godzin wspólnej pracy projektowej na pracę z coachami. Zaplanowaliśmy wspólnie z nim, że optymalne będzie przeprowadzenie trzech trzygodzinnych sesji coachingu zespołowego, którego celem będzie przygotowanie zespołu do efektywnej wspólnej pracy. Sesje miały się odbywać co dwa tygodnie podczas całodniowych spotkań zespołu projektowego.

Sesja 1. Uzgodnienie celów i intencji
W trakcie tej sesji zaprosiliśmy zespół projektowy do dwóch ćwiczeń. Podczas pierwszego ćwiczenia członkowie zespołu odkrywali swoje indywidualne cele związane z uczestnictwem w projekcie. Sprawdzaliśmy, które z tych celów są wspólne dla wszystkich, które wspólne tylko dla części z osób, a które absolutnie indywidualne. Następnie zespół pracował nad zidentyfikowaniem potencjalnych wyzwań, które czekają go w trakcie realizacji projektu. Członkowie zespołu szukali sposobów poradzenia sobie ze zidentyfikowanymi wyzwaniami.

Sesja 2. Mapa zasobów członków zespołu
Podczas sesji drugiej przyglądaliśmy się, jakie są mocne strony poszczególnych członków zespołu, w czym czują się dobrze, a co jest dla nich trudne. Na tej podstawie zespół poprzydzielał poszczególnym członkom zespołu obszary odpowiedzialności. 

Sesja 3. Stworzenie karty zespołu
Ostatnia sesja była poświęcona określeniu zasad funkcjonowania tego zespołu. Dzięki temu, że zespół funkcjonował już jakiś czas, łatwo było zidentyfikować, co działa, a co nie działa w sposobie wspólnej pracy, w komunikacji, korzystaniu z zasobów i sposobie podejmowania decyzji. Zespół wspólnie wypracował najpierw zasady, a następnie poszczególni członkowie zespołu zobligowali się do przestrzegania tych zasad.

Po trzeciej sesji członkowie się zobligowali, że samodzielnie będą realizować, przynajmniej raz w miesiącu, sesję coachingową, która będzie prowadzona przez lidera projektu. W trakcie tych sesji będą się przyglądać, na ile efektywnie zespół pracuje.

Jak mierzy się efektywność coachingu zespołowego?

Efektywność coachingu mierzy się w podobny sposób jak efektywność szkoleń i procesów rozwojowych. Najbardziej rozpowszechnionym modelem wykorzystywanym do tego celu jest model Kirkpatricka. Według tego modelu efektywność jest mierzona na czterech poziomach:

  • Reakcja na coaching zespołowy. Sprawdzamy, na ile uczestnicy procesu są zadowoleni z uczestnictwa w coachingu zespołowym.
  • Zmiany w zachowaniach. Sprawdzamy, czy członkowie zespołu wdrożyli nowe, efektywniejsze strategie działań, które służą ich wspólnej pracy.
  • Zmiana na poziomie wskaźników. Sprawdzamy, w jakim stopniu coaching zespołowy wpłynął na efekty biznesowe, za które jest odpowiedzialny zespół.
  • Zmiana w wiedzy i umiejętnościach. Sprawdzamy, czy uczestnicy procesu, dzięki uczestnictwu w nim, dowiedzieli się czegoś nowego na swój temat, temat innych członków zespołu oraz nabyli użyteczne umiejętności, takie jak: otwarte komunikowanie swoich potrzeb czy dawanie wspierającej informacji zwrotnej.

Badając efektywność coachingu zespołowego, wykorzystujemy standardowe metody: wywiad, obserwację i ankiety. Badania mogą być prowadzone przez coachów prowadzących proces, lidera zespołu czy osoby z HR.

Problemem nie jest brak wiedzy i umiejętności pracowników, tylko inne czynniki, tj. nieefektywne procesy, brak określonych zasobów lub ich niewystarczająca liczba, zła komunikacja czy w końcu brak motywacji u pracowników. 

Najczęściej stosowaną strukturą dla pojedynczej sesji coachingu zespołowego i osią całego procesu coachingowego jest model GROW. Zespół przechodzi kolejno przez następujące etapy:

  • definiowanie celów na proces coachingowy (Goal),
  • analiza aktualnej sytuacji w zespole i kontekstu, w którym zespół działa (Reality),
  • poszukiwanie pomysłów na działania (Options),
  • planowanie konkretnych działań (Will).

Coach zespołowy w pracy z zespołem często wykorzystuje podobne techniki i struktury jak coach pracujący z klientem w relacji indywidualnej. Muszą one być oczywiście dostosowane do pracy z większą grupą osób. Dlatego tak ważne tutaj jest połączenie klasycznych umiejętności coachingowych, tj. zadawania pytań, słuchania i odzwierciedlania (czyli swego rodzaju informacji zwrotnej od coacha na temat tego, co on widzi lub słyszy, obserwując i słuchając go) z umiejętnościami facylitacji i moderacji. 

Jakie warunki należy spełnić, aby proces przyniósł oczekiwane efekty?

W coachingu indywidualnym, aby praca z klientem była możliwa, musi mieć on wewnętrzną gotowość i motywację do pracy w relacji coachingowej. W coachingu zespołowym jest podobnie. Zespół musi chcieć pracować ze sobą i z coachem. W biznesie to jest podstawowy warunek pracy i jednocześnie ograniczenie coachingu. Niestety, bardzo często się zdarza, że organizacja decyduje się na coaching zespołowy, nie licząc się z tym, czy zespół chce pracować z coachem, czy też nie. Naturalną konsekwencją tego stanu rzeczy jest opór i pozorna współpraca. Coach musi poświęcić wtedy sporo czasu i energii na zbudowanie partnerstwa z zespołem i wzbudzanie zaangażowania członków zespołu.

Drugim warunkiem uruchomienia programu coachingowego jest uczestnictwo lidera w sesjach wraz z zespołem. Nawet jeśli trudności zespołu są zw...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy