Dołącz do czytelników
Brak wyników

Stare wyzwania, nowe podejście

27 listopada 2019

NR 13 (Listopad 2019)

Buddy jako niezbędny element procesu onboardingu.
Na przykładzie dobrych praktyk stosowanych przez firmę Yameo

0 74

Ileż radości powoduje przyjście nowej osoby do firmy! Skuteczna, dynamiczna rekrutacja z happy endem i niemal euforyczne: „Nasz ci on, ten kandydat!”. I ile rozczarowań, gdy odchodzi… Okazuje się, 
że skonsolidowana opieka HR-u i człowieka z docelowego zespołu – buddy’ego – może pomóc w uchwyceniu momentu, gdy nastąpi zagrożenie odejścia pracownika, a nawet pozwoli – być może – mu zapobiec.

Od jakiegoś czasu borykaliśmy się, jak wiele innych firm, z dość długim i kosztownym procesem uzyskania pełnej efektywności przez kandydatów. Ciągle potykaliśmy się o różne sytuacje: a to brak uważności skutkujący niezgraniem się z zespołem, a to powolne wdrażanie się w projekty od strony technologicznej czy biznesowej. Krzywą uczenia dodatkowo wzmagał wysoki poziom skomplikowania systemów i aplikacji, które tworzymy dla naszych klientów. Sektor IT to alternatywna rzeczywistość na rynku pracy. Produktywność, efektywność, wydajność, jakość i – rotacja odmieniane są przez wszystkie przypadki. Menedżerowie dwoją się i troją, by zmniejszyć przepływ kadry: ryzyko odejścia każdego z pracowników w małych firmach otwiera listę ryzyk niemal wszystkich projektów informatycznych.

Pięć lat temu zaprojektowaliśmy i wdrożyliśmy pierwszy, całkiem skuteczny, w naszej ocenie, program onboardingowy, jednak od tego czasu firma oraz jej kultura organizacyjna ewoluowały, zmieniały się podejście, ludzie, sytuacja na rynku. Potrzebne były zmiany i większe zaangażowanie.


Mobilizacja


Zmian było kilka, w różnych obszarach. Inspiracją do działań i wprowadzenia w firmie roli buddy’ego były dobre praktyki z USA, o których usłyszałam na jednym z webinarów. Przeanalizowaliśmy kilkanaście przykładów wdrożeń w dużych spółkach technologicznych lub takich, które słyną z niezwykłej kultury organizacyjnej. Wzięliśmy więc pod lupę takie firmy, jak Quora, Netflix, Zappos czy Google, sporo czasu poświęciliśmy też implementacjom niestandardowych programów adaptacyjnych w firmach mniejszych, kulturowo nam bliższych. Szukaliśmy też badań i wskaźników, żeby nie opierać się jedynie na intuicji i czyichś doświadczeniach. Według badań Wynhurst Group w ciągu pierwszych 45 dni zatrudnienia występuje 22% rotacja pracowników, a aż 50% osób odchodzi w ciągu pierwszych 4 miesięcy pracy. Kosztowna zmiana! Microsoft przeprowadził swoje wewnętrzne badania: odsetek osób deklarujących wzrost produktywności (speed to productivity) był tym większy, im częściej spotykali się ze swoim buddym (86% w przypadku osób, które spotkały się cztery do ośmiu razy, i 97% w przypadku osób, które spotkały się więcej niż osiem razy w ciągu pierwszych 90 dni).

Właściwie wszystkie wyniki były jednoznaczne, a wniosek jeden: to nie spotkanie z menedżerem, a wspierający buddy w firmie wzmocni nasz proces.


Wyzwanie 


Mimo wiedzy, że rola opiekuna ma sens, do wprowadzenia jej w Yameo przymierzaliśmy się z pewnym dystansem. Był rok 2017. Chodziliśmy na różne meet-upy i spotkania, ale nie znaleźliśmy na polskim rynku przykładów firm, w których taka rola byłaby jakąś nobilitacją i w której sami pracownicy widzieliby wartość. Obawialiśmy się oporu, a ponieważ jesteśmy dość mocno zakorzenieni w management 3.0, zależało nam, by naszym pracownikom nie narzucać rozwiązań, tylko je z nimi współtworzyć.

Jako niewielka spółka mamy bardzo płaską strukturę i średnio 7-osobowe zespoły, głównie programistyczne. Stanęliśmy przed wyzwaniami:

  • Jak w każdym z nich znaleźć chętnych do roli opiekunów, czyli do zdecydowanie „miękkiej” roli?
  • Jak pokazać im wartość roli buddy’ego z ich perspektywy?
  • Jednocześnie jak sprawić, by ludzie szybciej się odnajdowali w małej, zwinnej firmie, która nie chce mieć rozbudowanych i spisanych procesów?
  • Jak inaczej przekazywać wiedzę?
  • Jak zadbać o obustronny „flow”?
     

 Pierwotnie, na bazie arkuszy i obserwacji (candidate experience u kandydatów, którzy pozytywnie przeszli proces i zostali pracownikami, oraz kwestionariusze z ówczesnego procesu onboardingowego były niezwykle pomocne) wybraliśmy grupę osób, z którymi zawiązaliśmy coś na kształt zespołu projektowego. Miały one być ambasadorami idei i tak też się finalnie stało, jednak początkowo, delikatnie mówiąc, euforii nie było. Umówmy się, to nie jest to, co programiści lubią najbardziej. Jednak to dzięki ich kompetencjom dość szybko określiliśmy obszary, które wymagają wsparcia i które z zespołowego punktu widzenia mogłyby pomóc w szybszym wdrożeniu.


Buddy


Punktem przełomowym było wyznaczenie dodatkowego czasu, pozaprojektowego, na wdrożenie pracownika. Okazało się, że to nie kilka godzin, a kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt! Dwie pierwsze role były trudne, bo szlak był jeszcze nieprzetarty i nie wiedzieliśmy, z czym przyjdzie się zmierzyć, jednak każdy kolejny nowy pracownik dostarczał nam nowych źródeł wiedzy i potwierdzenia, że to działanie ma sens. Nie zdecydowaliśmy się na zwiększenie wynagrodzenia z racji pełnionej funkcji – uznaliśmy, że to zespołowi powinno najsilniej zależeć na tym, by nowy człowiek szybko stał się jego pełnoprawnym członkiem i wspierał całą resztę w sprawnym realizowaniu zadań. 

Naszkicowaliśmy profil odpowiedzialności buddy’ego. Rola jest „samozwańcza” – buddy nie jest wybierany przez kadrę menedżerską ani HR. Buddym może zostać każdy, kto ma chęć wdrożyć nowego pracownika do zespołu. Oczywiście, stoją za tym pewne kompetencje: umiejętność sprawnego przekazywania wiedzy projektowej, podejście proaktywne, motywacja wewnętrzna. Zaprojektowaliśmy konkretne sytuacje, żeby wizja mogła się materializować na praktycznych przykładach – przypominamy je za każdym razem, gdy zgłasza się nowy opiekun. Gdy skupiliśmy się na oczekiwaniach i opisie tej roli, szybko okazało się, że nasz buddy to nie „kumpel”, a raczej odpowiednik „opiekuna klienta”, w naszym przypadku: nowego pracownika.


Konsolidacja: HR i buddy


Spotkania buddy’ego i HR-u są dwa:

  • Tydzień–dwa po zatrudnieniu – to pierwsze dotknięcie tematu i sprawdzenie bazowych kwestii: czy wszystko idzie w planowanym tempie, czy pracownik zgłasza jakieś sugestie zmian (obowiązkiem opiekuna jest je notować i zgłaszać, byśmy je mogli przeanalizować i wdrożyć zmiany).
  • Dwa miesiące po zatrudnieniu – to moment, w którym podejmujemy decyzję o przedłużeniu lub zakończeniu współpracy. Buddy spotka się z pytaniami typu:
  • Jakie ryzyka możesz zdefiniować na poziomie zespołu (miękkie), na poziomie technologii (wiedza oraz tempo uczenia się)?
  • Nad jakimi zadaniami pracowało wam się najsprawniej, a które miały wolne tempo (analiza przyczyn)?

Tu dygresja, ponieważ może ona rzucić światło na nasz system pracy: niemal każdego dnia widzimy, jak pracuje druga osoba, i praktycznie niemożliwe jest niezauważenie np. niskiej jakości kodu albo nieprzystosowania do kultury organizacji. Dzieje się tak dlatego, że HR od czasu do czasu uczestniczy w spotkaniach poszczególnych zespołów jako obserwator (np. w planowaniu czy retrospektywie). Celem takich obserwacji jest wzmocnienie lub zmiana zachowań: często zespoły w ferworze rozwiązywania problemów nie dostrzegają, że np. zmiana moderatora czy facylitacja spotkań pomogłyby im w efektywniejszej pracy; mają też prawo nie dostrzec, że ktoś przyjmuje pozycję outsiderską.

Wracając zatem do tematu: kompetentny buddy na początku może pomóc nowym pracownikom m.in. w określeniu:

  • kim są poszczególni ludzie w firmie (a nie opierać się tylko na sylwetkach w intranecie),
  • jak nawigować w matrycy ról projektowych i zespołowych,
  • kiedy myśleć strategicznie przy rozwiązywaniu pozornie błahych problemów.

Może...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy