Dołącz do czytelników
Brak wyników

Stare wyzwania, nowe podejście

27 stycznia 2020

NR 14 (Styczeń 2020)

Rekrutacja to dopiero początek
Jak zatrzymać pracownika na dłużej w firmie na przykładzie case study Sotrender?

125

Część z przedstawionych w artykule siedmiu porad (i jednej bonusowej!), jak zatrzymać pracowników w firmie, dotyczy głównie zespołów technicznych, pozostałe również innych pracowników: sprzedaży, marketingu, realizacji projektów, obsługi klienta i administracji. Zastosowane przez Sotrender rozwiązania zostały dopasowane do organizacji – jej kultury, wielkości i celu działania. Pamiętając o tym, możesz wykorzystać je w swojej firmie. 

Pracujemy z danymi z mediów społecznościowych. Aplikacja SaaS (Software as a service) umożliwia naszym klientom z branży marketingowej analizować i raportować skuteczność ich działań w mediach społecznościowych. Naszą misją jest automatyzacja kluczowych procesów marketingowych, włącznie z moderacją postów i komentarzy w ekosystemie Facebooka. Obecnie jesteśmy skupieni na wdrożeniu algorytmów uczenia maszynowego (czyli sztucznej inteligencji) do naszego produktu. Przykładem jest automatyczne wykrywanie sentymentu komentarzy, co bardzo ułatwia pracę moderatorów pracujących na ogromnej liczbie informacji od klientów. 

Od kuchni Sotrender to 40 osób, które razem pracują, śmieją się, zamawiają jedzenie, grają w planszówki, chodzą w góry, pływają na kajaku, czasami się sprzeczają, co najważniejsze jednak: lubią się. Ponad 40% naszego zespołu to programiści i programistki odpowiedzialni za backend, frontend, przetwarzanie danych, uczenie maszynowe, modelowanie oraz analitykę. 

1 Rekrutuj w zgodzie z wartościami…

Rynek pracownika, szczególnie pracownika z kompetencjami w obszarze IT, sprawia, że konkurencją Sotrendera są nie tylko firmy z naszego sektora i branży, lecz także korporacje i softwarehousy z zagranicznym kapitałem. Jesteśmy małym, polskim przedsiębiorstwem. Wynagrodzenia, które oferujemy, są rynkowe, jednak ani pensja, ani benefity nie mogą stanowić naszej przewagi konkurencyjnej. Aby ją określić, oparliśmy się na naszych wartościach: rozwoju, otwartości i dbałości. W procesie rekrutacji szukamy osób z potencjałem, otwartych komunikacyjnie oraz nastawionych na jakość pracy i współpracy. W rekrutacjach do zespołów technicznych ważne są umiejętności logicznego myślenia i gotowość do uczenia się. Przykładowo: w zespole data processingu, opartym na Pythonie, zdecydowaliśmy się zatrudnić programistę nieznającego Pythona, ale nastawionego na naukę. Warto dodać, że nie było to stanowisko juniorskie. 

Rekrutacja dzieli się na cztery etapy. Po wstępnej rozmowie telefonicznej z HR (podczas której sprawdzam również podstawowe kompetencje techniczne) kandydat/-ka bierze udział w spotkaniu.

  • Pierwsza część to wykonanie jednego lub dwóch zadań przygotowanych przez zespół. Wynik, ale przede wszystkim podejście do problemu i sposób pracy, są od razu omawiane. Wartością dla kandydata/-ki jest poznanie przyszłych kolegów i koleżanek oraz ich sposobu pracy.
  • W drugiej części spotkania uczestniczy menedżer i ja. Mocno zachęcamy do zadawania pytań – naszym celem jest nie tylko poznanie kandydata/-ki, lecz także pewność, że rozumie oczekiwania związane z danym stanowiskiem, nasz sposób działania oraz kulturę organizacji. Spójność wartości jest dla nas ważniejsza niż kompetencje techniczne. 

    …i nie zapomnij o komunikacji!
  • Trzeci i czwarty etap rekrutacji to luźne spotkanie z zespołem oraz rozmowa z prezesem Sotrendera. Ponownie stawiamy na relacje. Kompetencje techniczne zostały już zweryfikowane, oba spotkania skupione są na tym, kim kandydat/-ka jest, co lubi robić, jakie ma plany na przyszłość. Jeśli zespół i kandydat „nie czują chemii”, skuteczna współpraca staje pod znakiem zapytania. Jedyna decyzja o zatrudnieniu, którą podjęliśmy, znając wątpliwości zespołu, a mimo to wierząc, że „jakoś to będzie”, kosztowała nas stracony czas na wdrożenie i spowolniła dowiezienie celów biznesowych. Tak, kultura zjada strategię na śniadanie. 

 

2 Zorganizuj pracę… albo daj zespołowi ją zorganizować…

Zespoły deweloperskie w Sotrenderze pracują w SCRUM-ie. Oznacza to powtarzający się cykl działań podzielonych na sprinty, czyli etapy realizacji zaplanowanych zadań. Każdy sprint trwający dwa tygodnie kończy się osiągnięciem określonego celu, który pokazywany jest całemu zespołowi firmy (demo). 

Zespół SCRUM-owy organizuje się sam: nie ma mowy o odgórnym przypisywaniu zadań poszczególnym osobom. Członkowie zespołu sami wybierają zadania według wspólnych ustaleń, umiejętności lub innych preferencji.

…i nie zapomnij o komunikacji!
SCRUM to popularna metodyka w wielu firmach IT. Z rozmów rekrutacyjnych wynika jednak, że często stosowana w sposób mało umiejętny i raczej fasadowy. A SCRUM to nie tylko rytuały, to przede wszystkim stojące za nimi wartości: wzajemny szacunek, zaangażowanie, otwartość. Bez nich trudno mówić o swobodzie wypowiedzi oraz otwartym omawianiu trudności. To w oparciu o te wartości zespół organizuje swoją pracę. I, co najważniejsze, praca ta jest zoptymalizowana, skupiona na najważniejszych funkcjonalnościach i wykorzystująca najlepsze strony każdej z osób. 

Warto pamiętać, że w SCRUM-ie istotna jest ciągła komunikacja oraz szybki feedback. Temu służą codzienne spotkania, przegląd sprintu i retrospekcja. Szczególnie retrospekcje dostarczają cennych informacji, nie tylko w kontekście dwutygodniowej pracy zespołu. Przykład? Od potrzeby rekrutacyjnych po feedback dla menedżerów. 

3 Buduj zespoły nastawione na wspólny cel…

W Sotrederze zastosowaliśmy rozwiązanie polegające na utworzeniu składów produktowych (product squad), złożonych z osób z różnych zespołów kompetencyjnych (tzw. skill teamów). Skład produktowy może pracować np. nad nową funkcjonalnością. Zespół tworzy product owner, programiści z różnymi kompetencjami, osoby odpowiedzialne za analitykę i design produktu. Dodatkowo skład współpracuje z osobami z innych zespołów, np. z tymi, które będą promować i sprzedawać nowy produkt. Jakie są plusy? Zespół ma jeden wspólny i jasny dla wszystkich cel. Jednocześnie deweloperzy nie są „tymi ludźmi z piwnicy” (u nas akurat z pierwszego i drugiego piętra), którzy coś tam kodują (nikt nie wie, na czym to polega) i nie lubią, jak się im przeszkadza. Dzięki cotygodniowym spotkaniom wszystkich pracowników (tzw. all hands), na których omawiane są m.in. osiągnięcia i plany zespołów na kolejny tydzień, każdy w firmie ma kompletną i jednakową wiedzę o firmie. 

…i nie zapomnij o komunikacji! 
Być może czytając ten artykuł, myślisz sobie, że wdrożenie wyżej opisanej struktury i sposobu pracy przyszło nam łatwo. Otóż nie. Stworzenie składów produktowych wiązało się z wieloma zmianami, włącznie ze zmianą pokojów i biurek, oraz z kryzysem komunikacyjnym, na który, niestety, sami zapracowaliśmy. Menedżerowie, planując zmiany, dużo rozmawiali (albo raczej: dyskutowali), niestety głównie we własnym gronie, co nie uszło uwadze zespołów. Planowana zmiana spotkała się z oporem, ZANIM miała miejsce. Nikt nie lubi nie być pytany o zdanie. Dzięki aplikacji Officevibe (o której dalej) osoby z zespołów IT przekazały nam feedback i nie była to miła informacja zwrotna. Pozwoliła jednak naprawić sytuację, skonsultować pomysły i umówić się, że zmiana będzie eksperymentem. Jeśli po miesiącu eksperyment zostanie oceniony negatywnie, wrócimy do poprzedniego układu. Zmiana okazała się być jednak efektywna i składy zostały z nami do dziś. 

 Rys. 1. Przykład OKR-ów dla HR. Źródło: materiały wewnętrzne.

 

4 Umożliwiaj rozwój…

Skoro rekrutujemy osoby o mocnym nastawieniu na rozwój, niezbędne jest jego umożliwienie. Potrzebą wyróżniającą osoby z zespołów technicznych jest dostęp do nowoczesnych rozwiązań (stacku technologicznego) oraz swoboda wyboru rozwiązań. W Sotrenderze potrzeba ta jest spełniona, a dodatkowo wspierana przez możliwości samodzielnego wyboru szkoleń. Każdy pracownik otrzymuje roczny budżet szkoleniowy, który może przeznaczyć na dowolną formę kształcenia. Można również połączyć budżety. Ponadto dwa razy w miesiącu realizowane są tech-talki, podczas których chętna osoba dzieli się wiedzą z pozostałymi. Tematyka jest bardzo różna: od wykorzystania głębokich sieci neuronowych do detekcji logotypów na obrazach, przez wstęp do termowizji po warsztaty dawania i przyjmowania feedbacku. 

...i nie zapomnij o komunikacji!
Rozwój dla każdego może oznaczać co innego. W świetnej książce Radical Candor Kim Scott rozróżnia osoby będące „rock stars” (od rock – skała) i „superstars”. Pracownicy – skały to Twoje oparcie. Nie są nastawieni na ultraszybki rozwój i awans, raczej wytrwałe budowanie i polerowanie kompetencji. Supergwiazdy uczą się szybko, szybko awansują i niestety równie szybko mogą zniknąć. Organizacja potrzebuje obu ról, każda z nich wymaga jednak zrozumienia potrzeb rozwojowych z nią związanych. Ponadto to, jakim jesteś pracownikiem, może zmieniać się w czasie. W Sotrenderze potrzeby rozwojowe są elementem arkuszy retrospekcji, czyli planów rozwojowych pracowników połączonych z autooceną oraz feedbackiem menedżerskim.

5 Zapewnij poczucie sensu…

Każdy lubi mieć poczucie, że jego praca ma sens i wpływa na realizację celów firmy. O tym, w jaki sposób kodowanie, modelowanie czy rozwiązywanie bugów przekłada się na cele biznesowe, informują nas OKR-y (Objectives & Key Results). Rozwiązanie, działające m.in. w Google, polega na ustalaniu cokwartalnych ambitnych celów oraz kluczowych rezultatów przekładających się na ich realizację. Do każdego rezultatu przypisana jest wartość bazowa, sposób mierzenia postępu oraz osoba finalnie odpowiedzialna za jego dowiezienie. OKR-y powstają na poziomie ogólnofirmowym oraz na poziomie zespołów. Cele zespołowe są spójne z celami firmowymi, dzięki czemu pracownicy mogą zobaczyć, jak ich codzienna praca przekłada się na realizację celów biznesowych firmy. 

…i nie zapomnij o komunikacji! 
OKR-y są przypominane na cotygodniowych spotkaniach (all hands), a raz w miesiącu szczegółowo omawiane wraz z postępem ich realizacji. OKR-y nie są jednak wykute w kamieniu! Znajomość priorytetó...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy