Na co stawiamy w IGLOTEX?
W naszej firmie stawiamy na silny leadership. Wiemy, że za sukcesem zespołu stoi kompetentny, rozumiejący swoją rolę, odpowiedzialny i zaangażowany menedżer. W organizacji mamy ponad 200 menedżerów różnych szczebli zarządzania – są to zarówno dyrektorzy obszarów, kierownicy działów, jak i liderzy zespołów produkcyjnych czy magazynowych. Działania rozwojowe w GK Iglotex zadedykowaliśmy wszystkim menedżerom – adekwatnie do ich potrzeb rozwojowych, wspierających realizację celów naszej firmy.
Pomysł na wdrożenie programu rozwojowego dla menedżerów w Grupie Iglotex
Był rok 2020 – początek pandemii i zamrożenie gospodarki, z czym zmierzyło się wiele firm. W naszej organizacji te czasowe ograniczenia w prowadzeniu działalności były początkiem budowania na szeroką skalę programu działań rozwojowych, zaprojektowanych początkowo na kilka miesięcy, a rozwijanych w ciągu kilku kolejnych lat. Chcieliśmy wzmocnić kompetencje pracowników i skupiliśmy się na kadrze menedżerskiej – w myśl zasady, że trudne czasy wymagają silnych liderów. Postawiliśmy na rozwój umiejętności, takich jak:
- zarządzanie w zmianie,
- jasne precyzowanie celów i oczekiwań,
- otwarta komunikacja,
- podejmowanie szybkich decyzji, adekwatnych do bieżącej sytuacji.
Ważne dla nas było również przypomnienie wcześniej wypracowanych standardów pracy, m.in. w zakresie efektywnego wdrożenia nowego pracownika czy też standardów dotyczących postaw (przyjętych w organizacji wartości firmowych). I tak powstał pomysł na Akademię Menedżera – cykl szkoleń, który prowadzony był przez trenerów wewnętrznych całościowo w formie zdalnej, za pomocą nowoczesnych technik kształcenia.
Etap pierwszy – Akademia Menedżera w Iglotex
Szkolenia realizowaliśmy w okresie sierpień 2020 r. –grudzień 2022 r. Do udziału w Akademii zaprosiliśmy wszystkich 200 menedżerów. Cykl szkoleń pierwotnie obejmował trzy moduły, w skład których wchodziło sześć tematów:
Zależało nam na stworzeniu przestrzeni dającej komfort uczenia się oraz oferującej możliwość pracy warsztatowej, dlatego szkolenia odbyły się w małych, sześcioosobowych grupach. Wykorzystaliśmy nowoczesne narzędzia do realizacji szkoleń w formie zdalnej – m.in. tablice interaktywne czy aplikacje do tworzenia ankiet i quizów. Pracowaliśmy w oparciu o case study oraz ciekawe ćwiczenia, które rozwijały kreatywne podejście do rozwiązywania zadań, wspomagały uczenie się i zapamiętywanie najważniejszych treści. Realizację każdego ze szkoleń kończyła ankieta ewaluacyjna.
Z czasem Akademię Menedżera rozwinęliśmy o kolejne moduły:
Wszystkie 13 warsztatów ukończyło 100 osób.
To, na co należy zwrócić uwagę przy projektowaniu podobnego cyklu szkoleń dla bardzo dużej grupy pracowników, to przede wszystkim:
- do poziomu rozwoju kompetencji uczestników spotkań;
- zadbanie o możliwość wyboru dogodnych terminów szkoleń (zmianowość, obłożenie pracą/ realizacja konkretnych zadań w określonych dniach tygodnia itp.);
- dostosowanie narzędzia, które wspiera proces administracji (zapisy na szkolenia, zmiany terminów, „przypominajki” wysyłane uczestnikom warsztatów itp.)
Uczestnicy szkoleń ocenili Akademię Menedżera jako ciekawą, pożyteczną i rozwojową, ale ponieważ zespół menedżerów był kompetencyjnie mocno zróżnicowany, postanowiliśmy wyjść naprzeciw potrzebom ich dalszego rozwoju indywidualnego. Powstał pomysł na program, który był kontynuacją Akademii Menedżera w Iglotex.
Etap drugi – Program Rozwojowy oparty na coachingu
Kształcenie menedżerów w naszej organizacji z czasem rozwinęliśmy o sesje coachingowe. Osoby, które ukończyły cykl szkoleń w ramach Akademii Menedżera, przystępowały (nieobligatoryjnie) do spotkań 1:1 z certyfikowanymi coachami, trenerami wewnętrznymi naszej organizacji. Spotkania w nowej formule nazwaliśmy Programem Rozwojowym, przez duże „P” i „R”.
Poszczególne kroki wdrożenia Programu:
- W pierwszym kroku odbył się kick-off, na którym został zaprezentowany cel wdrożenia Programu i to, na co stawia firma w odniesieniu do efektów jego realizacji przez kadrę menedżerską. Zostały również omówione główne punkty programu oraz metodyka pracy coachingowej. Zadbaliśmy także o przestrzeń na sesję Q&A (pytania i odpowiedzi).
- W kolejnym kroku każdy z menedżerów przystępujących do Programu wykonał test stylu myślenia, którego realizacja miała na celu zwiększenie świadomości swoich zasobów – naturalnych predyspozycji i mocnych stron.
- Różnice stylów myślenia i działania na poziomie ogólnym były następnie omawiane na warsztacie, a wyniki testów poszczególnych osób – już na spotkaniach indywidualnych. Wyszliśmy z założenia, że lepsze rozumienie swoich zachowań oraz zachowań osób, z którymi się współpracuje, jest dobrym punktem wyjścia do pracy coachingowej.
- Kolejnym etapem było przystąpienie menedżerów do sesji rozwojowych.
Sesje coachingowe
Sesje coachingowe prowadzone były według standardu ICF (metodologia, etyka pracy, kluczowe kompetencje coacha). Spotkania, zgodnie z ideą, były „towarzyszeniem klientowi w kreatywnym procesie, który skłania do myślenia i inspiruje do maksymalizacji zawodowego i osobistego potencjału”1. Taki też cel przyświecał tym spotkaniom, które oparte były na:
- zdefiniowanym celu;
- partnerstwie;
- dialogu;
- ćwiczeniach;
- aktywnościach pozasesyjnych, wzmacniających wypracowane rozwiązania.
Z sesji indywidualnych skorzystało 49 menedżerów. Z perspektywy czasu, myślę, że wprowadzenie coachingu, jako elementu pracy z liderami było odważnym, innowacyjnym na tamten czas działaniem, przynoszącym konkretne efekty. Kilka osób nie ukończyło programu z uwagi na brak gotowości do tego rodzaju pracy nad sobą, ale ci, którzy go zrealizowali, ocenili program jako niezwykle budujący i inspirujący do dalszego rozwoju. Pozwolę sobie przytoczyć przykładowe opinie:
- „Stajesz się lepszym menedżerem. Wiesz, jaki wpływ na ciebie i innych mają podejmowane działania. Rozwijasz się”.
- „Wszystkie sesje prowadziły do uświadomienia sobie, jak zarządzać, żeby osiągnąć cele i skutecznie budować zespół, który podoła wyzwaniom”.
- „Pozytywnie angażująca praca na własnych zasobach”.
Osoby biorące udział w Programie wskazywały m.in. na poniższe efekty pracy coachingowej:
- lepsze poznanie siebie;
- większa świadomość wartości, które wyznaczają kierunek działania w pracy i w życiu;
- większa satysfakcja z pracy.
Na pytanie o rozwój konkretnych umiejętności, jako długofalowego efektu coachingu, menedżerowie wskazywali m.in. na:
- lepszą organizację pracy,
- większą systematyczność w działaniu,
- zwiększenie asertywności,
- zwiększenie efektywności w delegowaniu zadań,
- lepsze komunikowanie się,
- większą otwartość na zmiany.
To, na co należy zwrócić uwagę przy projektowaniu tego typu programu rozwojowego, to przede wszystkim
- Dobrowolność przystąpienia do niego: udział w sesjach (zgodnie z założeniem coachingu) jest potrzebą rozwoju indywidualnego, wypływającą od ludzi. Tylko takie podejście ma sens i jest efektywne.
- Zadbanie o komfort spotkań (w Iglotex sesje odbywały się w godzinach pracy coacha i uczestnika sesji – były to stałe terminy w cyklach dwutygodniowych), dlatego z naszej perspektywy niezwykle ważne było właściwe zakontraktowanie spotkań z ich uczestnikami w kontekście zadbania przez nich o dogodny czas na sesję i o swobodną rozmowę.
- Poufność tego, co się dzieje w procesie – zaufanie to jeden z kluczowych elementów pracy coachingowej. Obowiązuje zawsze i wszędzie, ale szczególnie ważny jest w coachingu realizowanym wewnątrz organizacji i przez osoby, które na co dzień pełnią inną rolę w firmie (np. HR Business Partner/trener wewnętrzny). Dla zachowania etyki pracy, zbudowania zaufania oraz efektywności spotkań należy zdecydowanie oddzielić te role.
Kilka tygodni po zrealizowanych sesjach odbywaliśmy follow-up meeting z menedżerami. Rozmowa dotyczyła tego, co udało im się wdrożyć w życie, jeśli chodzi o wypracowane przez nich rozwiązania i jak obecnie wygląda praca z ich długofalowymi celami. Zdefiniowane zostały także wówczas kolejne kroki rozwojowe.
Kontynuacja programu rozwojowego w IGLOTEX
Obecnie rozwój menedżera kontynuujemy w specjalnych spotkaniach, na które składają się:
- Śniadania biznesowe;
- Kwadranse z HR.
Śniadania biznesowe
Śniadania biznesowe realizujemy w cyklu miesięcznym. Stawiamy na krótkie (2-godzinne), treściwe oraz angażujące spotkania. Śniadania to nic innego jak collab, czyli praca warsztatowa, skupiona wokół konkretnego zagadnienia, a uczestnicy spotkań to menedżerowie z różnych obszarów – produkcji, finansów, dystrybucji i administracji.
Celem Śniadań jest:
- wypracowywanie rozwiązań do konkretnego zagadnienia, związanego z tematyką HR-ową,
- dzielenie się wiedzą,
- wzajemne inspirowanie,
- budowanie współpracy i komunikacji międzyobszarowej.
Tymi spotkaniami chcieliśmy odpowiedzieć wprost na konkretne wyzwania w pracy menedżera. Zaczęliśmy od ankiety, w której menedżerowie definiowali te wyzwania i wskazywali na zainteresowanie pracą nad nimi.
Do tej pory odbyły się 22 spotkania, które koncentrowały się na tematach związanych m.in. z motywowaniem pracowników, usamodzielnianiem ich, „ludzkim” leadershipie czy zarządzaniem stresem i emocjami w pracy menedżera. Śniadania kontynuowane są w naszej organizacji z uwagi na ich dużą wartość dla biznesu. Uczestnicy tych spotkań bardzo wysoko je oceniają: możliwość zgłębienia poszczególnych zagadnień przy udziale osób z różnych obszarów biznesowych, poznanie ich best practises i dzielenie się swoimi pomysłami, ale także wzajemne informowanie się o tym, co z dotychczas stosowanych praktyk nie działa, stanowią cenny wkład merytoryczny (know-how) oraz składają się na konkretny narzędziownik menedżera. Spotkania dodatkowo pomagają budować jednolite standardy pracy oraz zacieśniają współpracę kadry menedżerskiej.
To, na co należy zwrócić uwagę przy projektowaniu tego typu spotkań, to przede wszystkim:
- rzetelne zbadanie potrzeb rozwojowych, na które odpowiedzią są mocno praktyczne warsztaty,
- zadbanie o przestrzeń do zaangażowania każdego z uczestników spotkania, który wnosi swoje unikalne best practises
- zadbanie o odpowiedniego moderatora spotkania, który będzie prowadził jego uczestników w procesie uczenia się.
Kwadrans z HR
Kwadrans z HR to godzinne spotkanie (nazwa umowna) w formule, która zmieniła się na przestrzeni czasu. Zaczęliśmy od spotkań nastawionych na przegląd procesów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi, które miały na celu przypomnienie standardu, ale także zebrania rekomendacji do wdrożenia konkretnych rozwiązań. Po realizacji całości, formuła kwadransów uległa zmianie – zgodnie z rekomendacją od grupy, z którą pracowaliśmy, postawiliśmy na wzmocnienie komunikacji wewnętrznej poprzez zapraszanie na te spotkania szefów poszczególnych obszarów, którzy opowiadali o ważnych projektach i inicjatywach wdrażanych w naszej organizacji.
Kwadranse kontynuujemy, gdyż za ich sukcesem stoi niewątpliwie otwartość na potrzeby rozwojowe grupy. Spotkania stanowią przestrzeń, którą zapełniają sami uczestnicy i ich pomysły, dlatego nie mają one stałego programu.
Kolejne kroki kształcenia menedżerów
Kształcenie menedżera w Iglotex jest procesem ciągłym. Wyzwania organizacji kreują zapotrzebowanie na adekwatny do zmieniających się okoliczności sposób zarządzania. Stawiamy na silnych menedżerów o wysokich kompetencjach biznesowych, ale także o mocnych kompetencjach liderskich. Ten kierunek chcemy utrzymać, dlatego kolejne kroki naszej firmy to dopasowanie działań rozwojowych do nowej strategii, którą wypracowaliśmy na lata 2025–2027. Realizacja twardych celów biznesowych wymaga umiejętności miękkich, dlatego dużą rolę w strategii odegra kultura organizacji, a dokładnie jej wartości, którą będą stanowiły podstawę definiowania poszczególnych ról (w tym menedżerskich).
Przed menedżerami stoją konkretne wyzwania, m.in. wielopokoleniowość w zespołach, zadbanie o dobrostan pracowników czy zrównoważony rozwój organizacji, w którym kluczową rolę odgrywają oni – bezpośredni przełożeni pracowników, będący ambasadorami zmian oraz strażnikami procesów w organizacji. Ostatnie lata wyzwań pokazały, że nasze zasoby, na które składa się wiedza i konkretne umiejętności liderskie, wymagają stałej rewizji i doskonalenia, adekwatnie do tempa rozwoju naszej organizacji. To jest kierunek, który obraliśmy kilka lat temu i który chcemy kontynuować.
Bibliografia:
1 https://icf.org.pl [dostęp: 6.11.2024]
