Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa Inspiracji

25 maja 2018

NR 4 (Maj 2018)

Design thinking w praktyce działu HR

0 482

Design thinking to więcej niż zestaw narzędzi. To przede wszystkim sposób myślenia. To podejście do identyfikowania i rozwiązywania problemów. To spojrzenie na wyzwania z perspektywy odbiorców. To otwartość na popełnianie błędów. To wykorzystywanie potencjału zespołu, budowanie zaangażowania poprzez współpracę.

Z artykułu dowiesz się:

  • Czy każdy problem biznesowy można rozwiązać przy użyciu metody design thinking oraz w jakich obszarach human resources możesz ją wykorzystać jako HR Business Partner?
  • Jakie są przykładowe narzędzia design thinking i jak z nich korzystać na przykładzie HR case study?
  • Jak zaplanować efektywną sesję design thinking w zespole projektowym?

 

Design thinking to proces projektowy, który od kilku lat cieszy się niesłabnącą popularnością. W stosunkowo krótkim czasie zyskał liczne grono zagorzałych zwolenników, jak również tych nastawionych do niego, delikatnie mówiąc, nieco bardziej sceptycznie. Jak mało która metodyka, design thinking obrosło licznymi mitami: począwszy od tego, że powinno być stosowane do każdego problemu, a na postrzeganiu go tylko przez pryzmat kolorowych karteczek skończywszy.
Pojawia się więc pytanie nie tylko o to, kiedy warto stosować design thinking, lecz także co tak naprawdę dla firmy oraz jej pracowników oznacza praca opierająca się na tym podejściu. 

W teorii

Teoria jest prosta. Design thinking to proces projektowy stawiający w centrum człowieka. 

Jego realizacja składa się z następujących etapów: empatyzacja, definicja problemu, generowanie pomysłów, prototypowanie, testowanie. W ich trakcie poznajemy naszych odbiorców i ich bolączki oraz potrzeby, określamy problem, który chcemy rozwiązać, generujemy dziesiątki pomysłów po to, aby na koniec dnia wybrać kilka o największym potencjale, nadać im namacalny charakter i zweryfikować ich zasadność z użytkownikami. Na każdym z etapów mamy do dyspozycji dziesiątki narzędzi i technik, które mogą pomóc nam spojrzeć na wyzwanie przez różne pryzmaty.

Design thinking to proces interdyscyplinarny, w którym osiągamy efekt dzięki zaangażowaniu osób z różnym doświadczeniem. Jest to również proces iteracyjny, bazujący na zdobywaniu nowej wiedzy na każdym z etapów, a co za tym idzie – wymagający niekiedy zrobienia kroku do tyłu i zrewidowania wcześniejszych decyzji. 

Przykładowy skład zespołu projektowego dla projektu z obszaru HR:

  • rekruter z wieloletnim doświadczeniem, 
  • specjalista od mediów społecznościowych,
  • student, 
  • ekspert od gamifikacji,
  • osoba, która w ostatnim czasie uczestniczyła w kilku rekrutacjach,
  • lider zespołu.  

Wspólna praca osób z tak różnorodnym doświadczeniem pozwala spojrzeć na wyzwanie ze świeżą perspektywą, uwypuklić różne aspekty procesu rekrutacji. 

Etapy metody Design Thinking  

Empatyzacja – jest to pierwszy etap procesu projektowego. W jego trakcie staramy się przede wszystkim zidentyfikować potrzeby i problemy odbiorców, dla których projektujemy rozwiązanie. Wiedzę o użytkownikach pozyskujemy poprzez badania jakościowe. Dodatkowo identyfikujemy naszą organizację na tle innych: odpowiadamy sobie, gdzie jesteśmy na tle konkurencji, a gdzie chcemy być po zrealizowanych działaniach. 

Definicja problemu – na bazie zebranych informacji definiujemy, na jakie wyzwanie musimy znaleźć odpowiedź, co jest prawdziwym problemem. Szczególnie trudne jest tutaj niepomylenie skutków 
problemu z tym, co stanowi jego sedno. 

Generowanie pomysłów – to nic innego, jak szukanie wychodzących poza schematy rozwiązań zdefiniowanego problemu. Wychodzimy z założenia, że aby mieć dobre pomysły, najpierw trzeba mieć ich wiele. W tym celu korzystamy z technik kreatywnych, które pozwalają nam patrzeć na wyzwanie z wielu perspektyw. Dopiero gdy nasza lista pomysłów jest długa, analizujemy je, aby wybrać te najbardziej obiecujące. 

Prototypowanie – nadanie wybranemu pomysłowi namacalnego charakteru w możliwie krótkim czasie i przy niewielkich nakładach.

Testowanie – weryfikacja propozycji rozwiązań z odbiorcami, sprawdzenie przede wszystkim, czy stanowią one odpowiedź na ich problem, zaspokajają potrzebę, jak również zbieranie informacji, które elementy odbiorcy oceniają pozytywnie, a które wymagają modyfikacji.

Więcej niż projekt 

W praktyce przeprowadzenie w firmie procesu wymaga dużego zaangażowania ze strony pracowników, a często także zmiany nastawienia osób zarządzających. 

Efektywne wykorzystywanie design thinking w organizacji nie jest łatwe. Każda instytucja może zdecydować się na zorganizowanie samodzielnie lub przy wsparciu ekspertów zewnętrznych cyklu warsztatów projektowych. Jeśli jednak chcemy, aby oprócz atrakcyjnej formy design thinking wniosło do organizacji coś więcej, musimy pamiętać, że metoda ta powinna być traktowana nie jako projekt, a jako początek zmiany organizacyjnej. Wymaga to weryfikacji zarówno podejścia do roli pracowników, jak i tego, w jaki sposób definiujemy i rozwiązujemy problemy.

Kiedy design thinking ma szansę się sprawdzić? Czego będziemy wymagać od naszej firmy, aby zastosować to podejście? 

Po pierwsze – zmiana myślenia o wyzwaniu projektowym

  • Umiejętność oderwania się od myślenia o rozwiązaniu, a zastanowienie się nad tym, po co właściwie chcemy coś modyfikować, jakiej zmiany oczekujemy. W procesie design thinking naszą pracę zaczynamy od tego, aby zrozumieć, na jakiej zmianie nam zależy. Dopiero potem szukamy sposobów, aby ją osiągnąć, wierząc, że dla jednego wyzwania może być ich wiele. 
  • Gotowość do spojrzenia na naszą organizację oczami klientów oraz odbiorców i poniesienie wszystkich powiązanych z tym konsekwencji. W szczególności niepodważanie kompetencji klientów, gdy ci powiedzą coś nie po naszej myśli, a podjęcie próby zrozumienia, z czego dane emocje i odczucia wynikają. Element ten można potraktować jako dodatkową wartość dla pracowników zaangażowanych w proces. Dzięki poznaniu perspektywy klientów mają oni bowiem szansę zobaczyć, że ich działania, nawet te realizowane w back office, mają bezpośredni wpływ na doświadczenie klienta. 

Po drugie – zmiana sposobu pracy

  • Praca w interdyscyplinarnym zespole. Bardzo często proces od strony firmy jest pilotowany przez dział HR lub marketingu. Nierzadko przekłada się to także na zapraszanie do udziału tylko pracowników tych działów. Tymczasem kluczowe jest odpowiednie skomponowanie zespołu projektowego. Zaproszenie osób z różnych działów, z różnym doświadczeniem zawodowym, z odmiennym nastawieniem do nowatorskich rozwiązań, na różnych pozycjach w hierarchii firmy. Choć brzmi to jak wybuchowa mieszanka, to właśnie z niej ma szansę urodzić się coś naprawdę nowatorskiego. Nie wspominając o tym, że bardzo często jest to szansa dla pracowników, szczególnie w przypadku większych organizacji, aby dowiedzieć się, jak funkcjonują inne działy i z jakimi trudnościami mierzą się na co dzień. 
  • Zaufanie do pracowników i podejmowanych przez nich decyzji. Jednym z podstawowych błędów jest wykorzystywanie procesu tylko po to, aby zyskać poparcie dla pomysłów kadry menedżerskiej. Takie podejście to nie tylko oczywista strata czasu, ale przede wszystkim demotywowanie pracowników. Jeśli decydujemy się na proces, bądźmy także gotowi na rozważenie wdrożenia pomysłów będących jego efektem. 
  • Stworzenie pracownikom bezpiecznych warunków do eksperymentowania, możliwości poszukiwania, popełniania błędów i uczenia się. Proces wymaga od organizacji redefinicji wymagań od pracowników zaangażowanych w poszukiwanie innowacyjnego rozwiązania, w tym rezygnacji z oczekiwania, że pierwsza propozycja będzie tą najlepszą. Design thinking to – jak już zostało wspomniane – proces iteracyjny. Bez przyzwolenia na uczenie się i eksperymentowanie w bezpiecznych warunkach pozostaje tylko frazesem. 

Projektowanie dla i przez pracowników 

Design thinking to intensywny warsztatowy proces angażujący pracowników na kilku płaszczyznach. Po pierwsze – oznacza on udział w kilku–kilkunastu całodziennych warsztatach, w trakcie których pracujemy nad definiowaniem wyzwania i jego rozwiązaniem. Z drugiej strony udział w procesie to dla pracowników szansa na odkrycie nowych umiejętności oraz budowanie wzajemnego zrozumienia między działami. 

Rolą projektanta jest wydobycie z pracowników firmy tego, co najlepsze: pobudzenie ich kreatywności, przełożenie doświadczenia na nowe obszary, połączenie wiedzy z różnych dziedzin. Zaangażowanie pracowników z danej organizacji jest czymś niezbędnym dla sukcesu przedsięwzięcia. To pracownicy są ekspertami od usług świadczonych przez firmę i to oni mają największy potencjał, aby zaproponować nowe rozwiązanie. Projektant w tej relacji jest przewodnikiem, który prowadzi przez proces, inspiruje i zwraca uwagę na elementy, które w innym przypadku przez zespół (chociażby ze względu na rutynę) nie zostałyby zauważone. 

Coraz częściej jednak design thinking to nie tylko projektowanie przez pracowników, lecz także projektowanie dla pracowników. Na coraz bardziej konkurencyjnym rynku zapewnienie satysfakcjonujących doświadczeń pracownikom od początku do końca ich relacji z firmą zaczyna być równie istotne, jak projektowanie doświadczeń klientów. 

Bez jednej dobrej odpowiedzi 

Gdy w organizacji są chęci, aby zacząć stosować design thinking, a dodatkowo gdy towarzyszy im świadomość, czym tak naprawdę jest proces, jedyne, co pozostaje, to podjęcie decyzji, jakie wyzwanie chcemy wziąć na warsztat. Teoretycznie nic nie stoi na przeszkodzie, aby design thinking stosować do absolutnie każdego problemu, np. jak utrzymać porządek w dokumentach. W praktyce w niektórych przypadkach, jak w tym wskazanym, oznaczałoby to przerost formy nad treścią. W innych zaś tracenie energii na wymyślanie czegoś od nowa, gdy wystarczy zaadaptować dobrze znane rozwiązania. 

Design thinking najlepiej sprawdza się w rozwiązywaniu tzw. wicked problems (złośliwe/zaplątane problemy). To właśnie przez nie często nie możemy spać, z drugiej strony to ich rozwiązanie jest szansą na zyskanie przewagi nad konkurencją i wyróżnienie się na tle innych. Czym więc są? Wicked problems są trudne do zdefiniowania i doprecyzowania. Można je sformułować na wiele sposobów, np. jak zacieśnić współpracę między działami, aby realizacja projektów była bardziej efektywna, lub jak wesprzeć młodych ludzi w budowaniu relacji biznesowych, by mieli większe szanse odnalezienia się na rynku pracy. Stąd tak ważna jest analiza ich przyczyn. Co jednak szczególnie istotne w kontekście design thinking, nie ma dla nich jednego dobrego rozwiązania, są tylko lepsze i gorsze propozycje. A każda z nich generuje kolejne wyzwania.  

Design thinking może mieć zastosowanie m.in. przy: 

  • projektowaniu procesu rekrutacji, tak aby np. był on postrzegany przez kandydatów jako wartościowy lub dostarczał dodatkową wartość samej organizacji,
  • zapewnieniu efektywnej wymiany wiedzy między pracownikami zarówno z różnych działów, jak i np. pomiędzy pracownikami mającymi różny staż pracy, 
  • poprawie doświadczeń pracowników w miejscu pracy,
  • projektowaniu modelu ścieżki rozwoju pracowników.

Oczywiście są to tylko niektóre z obszarów, w których design thinking może mieć zastosowanie. 

Design thinking – zrób to sam 

Proces projektowy zaczyna się od... zaprojektowania samego procesu. W zależności od tego, jakim czasem dysponujesz, jaki jest Twój cel i kto będzie uczestniczył w procesie, jego przebieg i wykorzystane narzędzia będą się różnić. Zaprezentowane poniżej ćwiczenia to popularne i powszechnie stosowane metody, które z sukcesem powinny przybliżyć specyfikę design thinking jako podejścia do rozwiązywania problemów. 

Wyobraźmy sobie, że obszarem, do którego chcemy zastosować proces design thinking, jest zaprojektowanie procesu rekrutacji dla branży IT. 

Do zespołu projekt...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy