Dołącz do czytelników
Brak wyników

Employer branding

22 lipca 2020

NR 17 (Lipiec 2020)

Culture Up, czyli jak stworzyć unikalne miejsce pracy oparte na wartościach

113

Culture Up to synonim kultury Grape Up, na którą mieli wpływ wszyscy chętni pracownicy. Culture Up to jedna nazwa na wspólnie wypracowanych pięć wartości: Deliver Value, Win & Lose as a Team, Drive Change, Listen & Speak, Have Fun. Za każdym z tych abstrakcyjnych pojęć kryje się lista konkretnych deklaracji, którymi staramy się kierować na co dzień. Bazując na naszym doświadczeniu, podpowiadamy, jakie kroki podjąć, aby zbudować silną kulturę wspierającą realizację celów strategicznych firmy.

Był marzec 2018 roku. Mój pierwszy miesiąc w nowej pracy. Grape Up zdawał się być świetnym miejscem. Po pierwsze, była to firma z branży IT zatrudniająca do stu osób, gdzie łatwo o budowanie relacji. Po drugie, przełożony – prezes jawił się jako osoba wymagająca, ale świadoma znaczenia tematów ludzkich w organizacji. Po trzecie, przyciągało mnie to, że wiele procesów ze świata HR miało być dopiero kształtowanych.
Zacznij od „dlaczego”
Swoją pracę zaczęłam od spotkań z różnymi osobami z organizacji, żeby porozmawiać o tym, jak to jest pracować w Grape Up, co ich motywuje, jakie widzą trudności, co by zmienili, jakie wsparcie dotychczas otrzymywali od HR i co jeszcze mogłoby im pomóc. Pytałam też o kulturę, a konkretnie:

POLECAMY

  • Co jest ważne w tej firmie? 
  • Co się liczy/docenia? 
  • Jakie osoby odnoszą sukces? 
  • Czego nie tolerujemy? 
  • Jakich zachowań powinno być więcej? A jakich mniej?

Na potrzeby artykułu ograniczę się do opisania dwóch wniosków:

  1. Brak zdefiniowanej kultury organizacyjnej, która realnie odzwierciedlałaby „osobowość” organizacji. Firma miała spisane wartości, jednak pracownicy ich nie znali, nie utożsamiali się z nimi i nie było jasności, jak mają być przejawiane na co dzień. 
  2. Oczekiwanie ze strony Zarządu, że HR będzie miał wiodącą rolę w kształtowaniu kultury organizacyjnej. „HR musi robić to, co niezbędne, żeby ludzie przychodzili, zostawali i rozumieli, po co tu są”. Zarządowi zależało, aby ludzie mieli poczucie, że współtworzą Grape Up i aby rzeczywiście to robili. Ponadto Zarząd wskazywał, że pożądana byłaby zmiana u naszych ludzi w kierunku większej otwartości na dyskusję i zmianę. Było to szczególnie istotne w czasie, gdy dążyliśmy do bycia firmą konsultingową, a od naszych pracowników w coraz większym stopniu wymagaliśmy udziału w projektach zagranicznych.

Zdecydowaliśmy zatem o ustawieniu priorytetu na zdefiniowanie i wdrożenie wspólnie z pracownikami pożądanej kultury odpowiadającej na kierunki strategiczne firmy.

Zdefiniuj to, czym chcesz się zajmować

Z jednej strony cieszyłam się, że będę mogła już od początku mieć znaczący wpływ na budowanie kultury organizacyjnej. Z drugiej miałam wątpliwości – jak to zrobić w firmie, której kultury nie znam, nie czuję tak dobrze.
Próbując zrozumieć lepiej, czym jest kultura i jak mogę pokazać jej znaczenie innym w firmie, trafiłam na wiele opisów. Wybrałam kilka, które okazały się szczególnie pomocne:

  • „Osobowość” firmy, na którą składają się wartości, przekonania i normy oddziałujące na sposób myślenia i działania ludzi (Flamholtz i Randle);
  • Wzorzec założeń podzielanych przez daną grupę, który sprawdził się na tyle dobrze w radzeniu sobie z problemami w tej grupie, że z czasem zostaje uznany jako obowiązujący i wpajany nowym członkom (Edgar Schein);
  • „Kultura organizacji jest jak woda (-). To ukryta siła, która, choć bardzo często nieuświadomiona, w rzeczywistości decyduje o tym, co robią, jak myślą i czego chcą pracownicy, w znacznie większym stopniu niż oficjalne deklaracje, misje i wizje korporacji” (Piotr Prokopowicz).

Planowanie to podstawa

Ważne było dla nas przyjęcie jak najbardziej komplementarnego podejścia do zarządzania kulturą – od jej definiowania po wdrożenie. Chcieliśmy skorzystać z najlepszych standardów, łączących praktykę biznesową i wiedzę akademicką. Postanowiliśmy zatem zaczerpnąć z rekomendacji przygotowanych przez Erica G. Flamholtza i Yvonne Randle w książce Kultura firmy. Książka ta służyła nam jako inspiracja, a momentami instrukcja budowania kultury i zarządzania nią. Szczególnie pomocne okazały się:

  • kluczowe wymiary kultury organizacyjnej zidentyfikowane i opisane przez tych autorów (o tym więcej w części Zdefiniuj obecną i pożądaną kulturę, która będzie wspierać realizację kierunków strategicznych);
  • proponowany przez autorów proces budowania i zarządzania wyróżniającą się kulturą organizacyjną (patrz poniżej);
  • podstawowe narzędzia zarządzania kulturą (o tym więcej w części Opracuj plan zarządzania kulturą).

Proces zarządzania kulturą (Flamholtz i Randle)

  1. Zidentyfikuj obecną kulturę.
  2. Zdefiniuj pożądaną kulturę wspierającą realizację kierunków strategicznych.
  3. Określ i przeanalizuj luki kulturowe.
  4. Opracuj plan zarządzania kulturą.
  5. Zaprezentuj nową kulturę i działania podjęte w celu zarządzania nią.
  6. Monitoruj wdrażanie pożądanej kultury i uaktualniaj plan zarządzania nią.


Zaangażuj wszystkie znaczące osoby oraz komunikuj się z nimi

Jak przy zarządzeniu każdą zmianą kluczowe było zaangażowanie osób, których udział w projekcie lub jego brak miałby istotny wpływ na rezultaty. 
Zarząd. Znali oni już i wspierali realizację szerszej wizji HR, w tym budowania nowej kultury. Następnymi krokami było:

  • Uspójnienie rozumienia, czym jest kultura, dlaczego potrzebujemy zmian i jakie są możliwe konsekwencje. Na tym etapie pomocne było powołanie się na zewnętrzne autorytety. Zgodziliśmy się m.in. z Peterem Druckerem, że „kultura zjada strategię na śniadanie”. Ważne było też uświadomienie potencjalnych konsekwencji zmiany kulturowej, np. ewentualnych odejść pracowników niezgadzających się z wprowadzanymi zmianami.
  • Uzgodnienie celu projektu i mierników. Jako cel przyjęliśmy świadome zarządzanie kulturą organizacyjną umożliwiające realizację kierunków strategicznych. Miało się to przejawiać w tym, że:
  • będziemy znać wartości firmy, 
  • będziemy kierować się nimi w codziennej pracy, 
  • wartości będą odzwierciedlane i uwydatniane w procesach (np. komunikacji, rekrutacji, onboardingu, zarządzania relacjami z klientami itp.).
  • Uzgodnienie planu działania, w tym czasu trwania projektu i zaangażowania osób. Plan został opracowany na bazie procesu zarządzania kulturą organizacyjną Flamholtza i Randle (porównaj tabela z poprzedniej sekcji):
  • zgłoszenia osób do warsztatów,
  • całodniowe warsztaty definiujące obecną i pożądaną kulturę,
  • przekształcenie wyników pracy warsztatowej w zbiór deklaracji,
  • badanie ankietowe wśród zespołu roboczego weryfikujące rozłączność wartości i intuicyjność ich nazw (autorski pomysł),
  • przedstawienie dotychczasowych wyników pracy pozostałym pracownikom,
  • badanie ankietowe wśród wszystkich pracowników mające na celu określenie postaw wobec pożądanej kultury i luk kulturowych,
  • opracowanie planu zarządzania kulturą,
  • zaprezentowanie wszystkim pracownikom nowej kultury i działań, które będą podjęte w celu zarządzania nią,
  • monitorowanie wdrożenia pożądanej kultury i uaktualnianie planu zarządzania nią.
  • Ustalenie odpowiedzialności osób zaangażowanych w projekt, w tym Zarządu. Dwóch członków Zarządu brało udział w pracach warsztatowych. Cały Zarząd weryfikował wyniki tych prac, aby zadbać o wsparcie realizacji strategii oraz angażować się we wdrażanie zmian kulturowych (patrz tabela). 
     
Tab. 1. Zebrane odpowiedzialności poszczególnych grup osób zaangażowanych w Culture Up.
Role Odpowiedzialności
Zespół roboczy 
  • Aktywny udział w warsztatach
  • Opiniowanie efektów pracy dopracowywanych poza warsztatem (np. „deklaracji wartości”)
  • Konsultowanie ze swoimi zespołami pomysłów wypracowanych w ramach warsztatów 
Zarząd
  • Aktywny udział w warsztatach
  • Zadbanie, aby zdefiniowana kultura zapewniała realizację kierunków strategicznych
  • Leading by example – wyrażanie kultury w decyzjach i działaniach
Menedżerowie
  • Aktywny udział w warsztatach
  • Leading by example – wyrażanie kultury w decyzjach i działaniach
HR
  • Zarządzanie projektem kulturowym, prowadzenie warsztatów, badań, komunikacji z pracownikami
  • Aktywny udział w warsztatach
  • Monitorowanie efektów planu zarządzania kulturą 
Wszyscy pracownicy
  • Udział w badaniu ankietowym
  • Konsultowanie wyników prac zespołu roboczego

Źródło: opracowanie własne.
 

Menedżerowie. Komunikacja przebiegała podobnie, jak w przypadku Zarządu. Dodatkowo to od jednego z menedżerów wyszła propozycja, aby nazwać projekt „Culture Up” – w duchu Grape Up!
Kolejnym krokiem była komunikacja do wszystkich pracowników w ramach spotkań ogólnofirmowych. Możliwe było zarysowanie szerszej wizji HR, w tym znaczenia kultury, zwrócenie uwagi na potrzebę zmian kulturowych i wreszcie zaproszenie do udziału w projekcie wszystkich chętnych! 
Co ważne, każda z tych grup miała swój wpływ na usprawnianie planu, tak aby zachęcić do udziału w projekcie i zrealizować go w zgodzie z dotychczasowymi wartościami. Dzięki partycypacyjnemu charakterowi Culture Up stał się naszym firmowym projektem.
Ostatecznie w projekcie wzięli udział i nadal biorą wszyscy pracownicy! W samej części warsztatowej uczestniczyło 20 osób z różnych obszarów firmy, poziomów stanowisk i lokalizacji. Pozostali byli angażowani na etapie określania luk kulturowych i wdrażania pożądanej kultury. Ponadto wszyscy byli informowani o postępach w ramach ogłoszeń na spotkaniach firmowych i newsletterów. 

Zadbaj o rozpoznawalność projektu

Mając chwytliwą nazwę projektu, poszliśmy o krok dalej i poprosiliśmy naszą graficzkę o przygotowanie logotypu Culture Up. Był on wykorzystywany na każdym z etapów projektu i wzmacniał jego identyfikację wizualną. 

Zdefiniuj obecną i pożądaną kulturę, która będzie wspierać realizację kierunków strategicznych

Etap ten poprowadzony był w formie warsztatowej z udziałem 20 osób w podziale na grupy. Był on kluczowy dla sukcesu całego projektu, dlatego z przyjemnością dzielimy się instrukcjami do głównych zadań, przed jakimi stanęła grupa robocza. Oczywiście poprzedzone one były odpowiednim wprowadzeniem wyjaśniającym, czym jest kultura, jakie jest jej znaczenie, przypomnieniem przez prezesa kierunków strategicznych firmy i ustaleniem zasad na czas warsztatów. 

Zidentyfikowanie obecnej kultury

Zadanie 1: Określenie, w jaki sposób funkcjonujemy obecnie. 
Jakie wartości, przekonania i normy oddziałują pozytywnie, a jakie negatywnie na nasz sposób myślenia i działania w Grape Up w obszarach:

  • Orientacji na klienta
  • Orientacji na ludzi
  • Standardów działania i odpowiedzialności
  •  Otwartości na zmiany i innowacje
  • Orientacji na procesy

Zadanie 2: Zaprezentowanie, w jaki sposób funkcjonujemy obecnie.
Bazując na efektach pracy z Zadania 1, ustalcie:

  • co obecnie jest najbardziej wartościowe dla realizacji strategii firmy,
  • co obecnie zagraża realizacji strategii firmy,
  • co jest dla Was ważne, co warto utrzymać,
  • inne – niepasujące do powyższych kategorii (pkt. 1–3).

Zdefiniowanie pożądanej kultury

Zadanie 3: Określenie pożądanego sposobu funkcjonowania firmy wspierającego realizację strategii.
Jakie wartości, przekonania i normy mają oddziaływać na nasz sposób myślenia i działania w Grape Up w obszarze:

  • Orientacji na klienta
  • Orientacji na ludzi
  • Standardów działania i odpowiedzialności
  • Otwartości na zmiany i innowacje
  • Orientacji na procesy
     
Tab. 2. Mapa kultury organizacyjnej (Flamholtz i Randle).
Wymiar kultury Wartości, przekonania, normy
Orientacja na klienta Sposób traktowania klienta
Orientacja na ludzi Sposób traktowania ludzi, praca zespołowa w ramach organizacji
Standardy działania
i odpowiedzialność 
Jak i w jaki sposób pracownicy ponoszą odpowiedzialność za realizację celów 
i sposób ich osiągania, czy wręcz za oczekiwany poziom jakości usług i zadowolenie klientów
Otwartość na zmiany 
i innowacje
Innowacje – różnice w działaniach celem uzyskania przewagi konkurencyjnej
Orientacja na procesy Sposób postrzegania konkretnych aspektów działalności operacyjnej 
(np. podejmowania decyzji, planowania, komunikacji, społecznej odpowiedzialności biznesu)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Flamholtz i Randle.

Jak chcielibyśmy pracować i jak wyobrażamy sobie kulturę organizacyjną w odniesieniu do każdego obszaru?

Zadanie 4: Zaproponowanie deklaracji wartości (Wartość | Objaśnienie wartości).
Było twórczo i angażująco! 
 

Zdj. 1. Praca w grupach nad zdefiniowaniem pożądanej kultury  i wyniki pracy jednej z grup. 
Źródło: Grape Up Sp. z o.o.


W następnym kroku, już po zakończeniu warsztatu, przekształciliśmy wyniki Zadania 4 w pięć wartości: Deliver Value, Win & Lose as a Team, Drive Change, Listen & Speak, Have Fun i opisujące je deklaracje. Dla weryfikacji, czy dokonano właściwego przypisania deklaracji do wartości, przeprowadziliśmy badanie ankietowe wśród członków grupy roboczej. Deklaracje z wątpliwymi wynikami były usuwane, zamieniane lub przypisywane do najbardziej dopasowanej wartości, czyli mającej największą liczbę przyporządkowań.

Określ i przeanalizuj luki kulturowe

W celu określenia postawy pracowników wobec wypracowanych deklaracji wartości i weryfikacji, w jakim stopniu są one realizowane, przeprowadziliśmy badanie ankietowe. Wynikiem było potwierdzenie, że wypracowane wartości są w wysokim stopniu akceptowane przez większość pracowników (średnia...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy