Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa Inspiracji

30 listopada 2020

NR 19 (Listopad 2020)

Wyzwania HR Business Partneringu w erze „nowej normalności”. Jak budować społeczność zaangażowanych pracowników? Case study IT.integro

161

Kiedy 13 marca opustoszały nasze biura, a pracownicy w ogromnej większości zaczęli pracować z domów, traktowaliśmy to jako rozwiązanie tymczasowe. Myślę, że nie było wśród nas osoby, która sądziła, że ponad pół roku później nadal będziemy pracować głównie z domu, a statystyki zachorowań i zgonów w wyniku COVID-19 będą bić kolejne rekordy.

Jesteśmy firmą z branży IT, tej uprzywilejowanej, którą kryzys ekonomiczny potraktował łaskawie, która wymyka się spadkom aktywności klientów i mogła łatwo pozwolić sobie na zmianę trybu pracy na tryb zdalny. W chwili, w której pandemia ogarnęła Włochy, byliśmy niespełna 170-osobową spółką pracującą w pięciu lokalizacjach. Planowaliśmy otwarcie szóstego biura, tym razem w Gdańsku, i szacowaliśmy, że do końca 2020 r. przekroczymy liczbę 200 pracowników. 
Kluczową obawą, która towarzyszyła nam na pierwszym etapie, była ta o stabilność biznesu. Od niemal 30 lat, będąc polską firmą, zajmujemy się wdrażaniem zaawansowanych, zintegrowanych systemów informatycznych (ERP) w firmach zewnętrznych klientów na całym świecie (od Kanady po Nową Zelandię). 
Jesteśmy głównym partnerem firmy Microsoft w naszym regionie w zakresie wdrożeń systemu Microsoft Dynamics 365 Business Central (do niedawna Microsoft Dynamics NAV). Świadczymy zatem usługi, a popyt na nie zależy w głównym stopniu od sytuacji finansowej naszych klientów. Początkowo trudno nam było przewidzieć, jak wielkie skutki dla gospodarki przyniesie COVID-19 i jak odbije się to na naszych odbiorcach, a dalej wspólnie realizowanych i zaplanowanych projektach. Kilka przedsięwzięć rzeczywiście zostało wstrzymanych – zamrożonych lub od razu przeniesionych na kilka miesięcy do przodu. Szybko okazało się jednak, że ich miejsce zajęły inne, oczekujące zlecenia lub nowe od firm, które suchą stopą przechodzą przez kryzys. W rezultacie jako biznes nie odczuliśmy spowolnienia na żadnym etapie, a nasza aktywność jest porównywalna z analogicznym okresem w ubiegłym roku.

POLECAMY

Reorganizacja firmy

Decyzję o przejściu w tryb pracy zdalnej podjęliśmy tydzień po pojawieniu się w Polsce „pacjenta zero”. Już kilka dni wcześniej zaczęliśmy jednak wprowadzać zasady dotyczące zalecenia pracy w domu dla pracowników powracających (służbowo lub prywatnie) z zagranicy, szczególnie z Europy Zachodniej. Wspieraliśmy również konsultantów, którzy ze względu na obawę o własne zdrowie i bezpieczeństwo nie decydowali się na zagraniczne delegacje do klientów. 
Do marca większość pracowników naszej firmy podróżowała po całym świecie, wdrażając system Microsoft Dynamics 365 Business Central u klientów na obu półkulach. Rozpoczynaliśmy projekty w Nowej Zelandii i we Francji. Planowano kolejne etapy prac w USA i na Węgrzech. Przejście w tryb „remote” oznaczał więc nie tylko zmianę miejsca wykonywania pracy, lecz także całkowite przemodelowanie komunikacji i współpracy z klientami, a co za tym idzie, sposób realizacji projektu wdrożeniowego.
To właśnie doświadczenie „pracy na walizkach” pozwoliło nam stosunkowo płynnie przełączyć się i kontynuować realizację zadań, niemal bez strat. Ogromna w tym zasługa naszego zespołu IT (administratorów i inżynierów systemowych), który wyposażył nas w sprzęt pozwalający na spakowanie go do plecaka i uruchomienie w dowolnym miejscu. Zadbał też o wydajność sieci. Łatwo wyobrazić sobie wyzwanie, które pojawia się, kiedy pracownicy skupieni dotąd w pięciu głównych lokalizacjach zaczynają nagle pracować z kilkudziesięciu różnych miejsc rozsianych po całym kraju. Duże znaczenie miało wówczas, i nadal, ma powszechne wykorzystanie przez pracowników aplikacji w chmurze, na których opierała się nasza współpraca już od dłuższego czasu (np. cały pakiet Office 365, w tym Word, Excel, ale też Microsoft Teams). 

Komunikacja

Z perspektywy HR, w pierwszych dniach, a dalej tygodniach tej nowej rzeczywistości, priorytetem stało się dla nas utrzymanie ciągłości komunikacji i pozostanie w kontakcie. Jesteśmy zespołem, dla którego regularny, bezpośredni kontakt jest wpisany w DNA. Drzwi zarządu są zawsze otwarte, wiele spraw omawialiśmy podczas przypadkowych spotkań na korytarzu czy przy ekspresie do kawy, a ważnym tematom zawodowym towarzyszyło „a tak w ogóle to co słychać?”. Jadaliśmy wspólnie posiłki, a urodziny, śluby, obrony i narodziny dzieci celebrowaliśmy pączkami, zamienianymi czasem na własnoręcznie pieczone ciasta. 
W biurach pozostało zaledwie kilka osób (po jednej osobie z sekretariatu, księgowości, HR, IT, obsługi klienta) i szybko odczuliśmy efekty izolacji. 
Z inicjatywy zarządu, przy wsparciu HR, wystartowały cotygodniowe telekonferencje dla całego zespołu – kierowników, pracowników i stażystów. Te krótkie spotkania, które dziś odbywają się u nas rzadziej, co 3–4 tygodnie, są okazją do zaktualizowania zasad bezpieczeństwa oraz pracy z domu lub biura, ale też przekazania przez zarząd i kierowników informacji o stanie firmy, sytuacji w zespołach i projektach. Pracownicy mają przestrzeń do podzielenia się własnymi doświadczeniami, wątpliwościami czy pytaniami. Nieprzerwanie uczestniczy w nich około 80% wszystkich zatrudnionych osób, a w ankietach dla pracowników sama inicjatywa jest wskazywana jako cenne źródło informacji, zwiększające poczucie bezpieczeństwa.
Niezwłocznie po ogłoszeniu lockdownu, w nieformalnym „sztabie kryzysowym” w postaci zespołu marketingu, HR i zarządu, ustaliliśmy utworzenie nowych kanałów komunikacji wirtualnej dla pracowników na platformie Microsoft Teams. Z samego narzędzia korzystaliśmy w IT.integro już od około dwóch lat, ze zmienną intensywnością, do komunikacji i pracy grupowej w zespołach. Teraz miało stać się głównym narzędziem komunikacji firmowej, zastąpić rozmowy na korytarzach i w kuchniach, a zarazem stać się platformą wymiany wiedzy i dobrych praktyk dotyczących, pracy zdalnej.

Nowe umiejętności

W wyniku połączenia inspiracji z rynku z potrzebami zgłaszanymi przez pracowników i liderów już na początku kwietnia zorganizowaliśmy i przeprowadziliśmy (jako dział HR) warsztat na temat skutecznej pracy z domu. Krótki (jednogodzinny) i intensywny, w całości online, stanowił zbiór dobrych praktyk, zagadnień do refleksji i przydatnych narzędzi, usprawniających codzienną rutynę na home office. Frekwencja (około 70% pracowników) i feedback wskazały, że mimo nasycenia internetu podobnymi materiałami, zapotrzebowanie na te umiejętności jest wyraźne. 
Równie ważna stała się dla nas współpraca z liderami (w przypadku naszej płaskiej struktury – kierownikami zespołów) nad utrzymaniem komunikacji z zespołem i wprowadzaniem narzędzi kierowania zespołem rozproszonym. Wśród działań punktowych znalazły się choćby manual ze zbiorem dobrych praktyk dotyczących zarządzania zdalnym zespołem oraz warsztat w ramach naszego programu „Akademia Lidera”, w dużej mierze poświęcony temu tematowi. Za ważniejszą i bardziej miarodajną uważam jednak codzienną pracę z kierownikami, podczas której dyskutujemy nad indywidualnymi przypadkami i szukamy wspólnie możliwych rozwiązań. 
Wbrew obawom wielu menedżerów praca z domu nie poskutkowała spadkiem efektywności i towarzyszących jej wyników. Wręcz przeciwnie – ograniczenie czasu potrzebnego na dojazdy do pracy i ogólne zmniejszenie aktywności, choćby towarzyskiej, sprawiły, że wiele osób w „domowych biurach” pracuje więcej lub bardziej wydajnie. To rodzi jednak inne konsekwencje. Praca z dala od zespołu, przełożonego, przestrzeni zawodowej uwypukla sytuacje problematyczne. U wielu osób, które przed pandemią miały trudność z dotrzymywaniem terminów, dbałością o jakość, komunikacją czy organizacją własnej pracy, przejście w tryb „remote” spotęgowało te niedostatki. 
Ogromnym wyzwaniem dla pracowników okazało się pogodzenie pracy z toczącym się za ścianą (w najbardziej komfortowym układzie) życiem rodzinnym. Wiosną, kiedy placówki edukacyjne zostały zamknięte, rodzice, odizolowani dodatkowo od dziadków czy opiekunek, zostali zdani tylko na siebie, jeśli chodzi o zapewnienie dzieciom opieki czy wsparcia w nauce online. Co pocieszające, wielu pracowników wyznało później, że ten nieoczekiwany czas spędzany 24 godziny na dobę z rodziną stał się dla nich cennym doświadczeniem. 
Osobami, które wyjątkowo mocno odczuły konieczność odnalezienia się w nowej konfiguracji, byli kierownicy zespołów. Z dnia na dzień musieli nauczyć się zdalnego zarządzania zespołem i projektami, tak samo zmagając się z godzeniem pracy z życiem prywatnym i koniecznością organizacji „domowego biura”. To oni po pierwszych kilku tygodniach najczęściej sygnalizowali wyczerpanie spowodowane wydłużeniem się czasu pracy do późnych godzin wieczornych. Jak mówili, przeniesienie wszystkich rozmów i spotkań do sieci spowodowało, że przestało wystarczać doby na rozwiązanie wszystkich spraw. Niegdyś wstanie od biurka pozwalało na skonsultowanie „po drodze” kilku zadań czy zdobycie informacji, dziś każda taka potrzeba wymaga zorganizowania oddzielnego spotkania na Teams. 

Procesy HR

Do nowej rzeczywistości musieliśmy dostosować również pozostałe procesy HR. Priorytetem dla nas (zarządu i HR) stało się utrzymanie zespołu w komplecie i dotrzymanie zobowiązań złożonych kandydatom, którzy dopiero mieli do nas dołączyć. 

  • Rekrutacja. Rozpoczęte procesy rekrutacyjne toczyły się swoim torem. Szczególnie w początkowym okresie niepewności staraliśmy się na bieżąco kontaktować z kandydatami i informować o statusie ich aplikacji, ale także o sytuacji w firmie. Dzięki temu, że od kilku miesięcy korzystamy z aplikacji wspierającej zarządzanie rekrutacjami – HRLink – przejście w tryb „remote” było proste. CV, dane kontaktowe, statusy mamy w jednym miejscu. Zadaniem do wykonania, bardziej niż trudnością, stało się dla nas jedynie przeniesienie kluczowego etapu rekrutacji – testu merytorycznego – do sieci. Dotychczas kandydaci rozwiązywali test w formie papierowej na miejscu w biurze. Choć wydaje się archaiczna, dla nas ma sens i z dużym prawdopodobieństwem wrócimy do niej w przyszłości. 
    Od marca w dwuosobowym zespole HR, w którym pracuję wraz z Martą Krześlak, przeprowadziłyśmy kilkadziesiąt rozmów z kandydatami na I i II etapie, zatrudniając siedem osób. To mniej niż zakładaliśmy jeszcze w styczniu. Z uruchomienia części rekrutacji zrezygnowaliśmy ze względu na wyzwania związane z wdrożeniem nowych pracowników.  
     
  • Onboarding. Korzystając z arsenału kilku aplikacji chmurowych: HRLink, DocuSign, Microsoft Teams i Labs (HCM Deck), ułożyliśmy na czas lockdownu proces wdrożenia nowego pracownika tak, aby ograniczyć fizyczny kontakt do niezbędnego minimum (dostarczenie dokumentów, odbiór sprzętu komputerowego). Z punktu widzenia wyposażenia nowej osoby w kluczowe informacje, skontaktowania z zespołem czy nawet zapoznania z historią czy specyfiką firmy, uważamy ten proces za możliwy do przeprowadzania „bezkontaktowo”. 
    To, czego jednak nie jesteśmy w stanie w pełni transferować przez ekran komputera, to kultura firmy, atmosfera, korytarzowe rozmowy i tzw. human touch. A to te aspekty, w naszym odczuciu, okazały się znacząco wpływać na powodzenie onboardingu. Z perspektywy doświadczeń ostatnich miesięcy dostrzegamy, jak kluczowe dla nowych pracowników jest samo przebywanie w pomieszczeniach (pokoju/open space), w których odbywają się rozmowy o zadaniach, klientach, projektach, w których organizowane są spontaniczne burze mózgów nad poszukiwaniem rozwiązania danego problemu czy telekonferencje z klientami. Przy obiedzie można dowiedzieć się o planowanych szkoleniach czy inicjatywach z innych zespołów. Tego nie da się zastąpić online. Nie rozwiązuje tych dylematów zachęcenie nowych pracowników do pracy w biurze. Przy dobrowolności wyboru miejsca wykonywania pracy (w IT.integro od kwietnia pracuje w biurach maksymalnie 25% pracowników) wielu najbardziej samodzielnych i doświadczonych specjalistów wybiera home office i nadal próżno w biurze o niegdysiejszą atmosferę wspólnej pracy. 
     
  • Ścieżki rozwoju i awanse. Półtora roku temu wdrożyliśmy w IT.integro matrycę kompetencji konsultanta – wdrożeniowca, która doprecyzowała wcześniej istniejącą ścieżkę rozwoju i pozwala na samodzielne wyznaczanie sobie celów rozwojowych. Matryca wspiera też proces awansów, pozwalając na ocenę gotowości pracownika do wejścia na wyższy poziom stanowiska i wynagrodzenia. Łatwość dostępu i korzystania z matrycy, ale również (paradoksalnie!) swoboda, z jaką dziś organizujemy konsultacje online, sprawiły, że kontynuujemy rozmowy rozwojowe i awansowe, praktycznie nie...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy