Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa Inspiracji

30 września 2021

NR 24 (Wrzesień 2021)

Transformacja kultury organizacyjnej od podszewki

0 16

Warto się bliżej przyjrzeć tematowi kultury organizacji, ponieważ coraz częściej okazuje się, że to właśnie kultura firmy w sposób bardziej bądź mniej bezpośredni pozwala zdystansować konkurencję, zarówno na poziomie budowania relacji z klientem, jakości świadczonych dla niego usług i dostarczanych produktów, jak i powszechnej już na rynku pracy walki o talenty.

W przeciwieństwie do opisu zachowania pojedynczego człowieka, o którym możemy powiedzieć, że brakuje mu kultury, gdy to, co robi, odbiega od naszych standardów dobrego wychowania, o organizacji już tak nie powiemy. Każda organizacja ma jakąś kulturę, a ta kultura albo wspiera firmę w realizacji założonych celów biznesowych, albo nie. Z tego, jaka jest właściwie kultura organizacji, kadra zarządzająca i pracownicy często nie zdają sobie sprawy, ale też na co dzień raczej o tym nie myślą.

POLECAMY

Doświadczają jej poprzez uczestnictwo w codziennym życiu organizacji i obserwację poszczególnych zdarzeń, reakcji, zachowań, sposobów postępowania, obowiązujących zasad i procedur czy różnorakich symboli, bez świadomości, że właśnie to wszystko składa się na zjawisko kultury organizacyjnej. A ponieważ są to w wielu przypadkach działania nieświadome, kultura organizacji bywa dziełem przypadku. Jak podaje za E.G. Flamholtz i Y. Randle Maria Mycielska: „Aż 46% EBIT może
zależeć od kultury”1.

Kultura zjada strategię na śniadanie

Peter Drucker, ekspert zarządzania i badacz procesów organizacyjnych, właśnie w taki sposób określa znaczenie kultury organizacyjnej w procesie budowania przewagi konkurencyjnej. Możemy mieć precyzyjnie przemyślaną i opracowaną strategię, ale to ludzie będą ją ostatecznie realizować, a na zaangażowanie ludzi w realizację strategii firmy kluczowy wpływ ma właśnie kultura. 

O tym, jaką wagę dla firmy może mieć kultura, przekonaliśmy się namacalnie w ostatnim czasie bardziej niż kiedykolwiek. W pierwszym roku ogólnoświatowego kryzysu związanego z pandemią wiele firm upadło, a jeszcze więcej poniosło ogromne straty i z trudem utrzymało się na powierzchni. Były jednak też takie przedsiębiorstwa, które z trudną sytuacją poradziły sobie nieco lepiej. Badacze natychmiast zaczęli zadawać sobie pytanie, co spowodowało, że niektóre organizacje mimo ciężkich okoliczności zdołały wyjść z sytuacji obronną ręką, a inne nie. Pandemia potwierdziła tylko, że firmy działają dziś w otoczeniu określanym mianem VUCA, 
czyli w świecie zmiennym, niepewnym, złożonym i niejednoznacznym. Jak pisze w swoim podręczniku zarządzania kulturą firmy Maria Mycielska, zmienia się nie tylko otoczenie, lecz także potrzeby ludzi tworzących organizacje. Między innymi autorka

Praktycznego podręcznika zarządzania kulturą firmy2 uważa, że jednym z kluczowych czynników wyróżniających „silniejsze” firmy jest mocna, budowana na co dzień świadomie kultura organizacyjna – kultura, która jednoczy ludzi wokół wspólnego celu, wyznacza jasne i zrozumiałe standardy oraz pielęgnuje konkretne, wspólne wszystkim członkom firmy wartości. Kultura oparta na wzajemnym zaufaniu, zaangażowaniu i lojalności. Kultura szacunku, która w trudnych chwilach nie traci z oczu standardów jakości dla klienta oraz potrzeb pracownika. 

Część z czytelników pomyśli zapewne, że to stan idealny, mrzonka lub projekt na dobre czasy, bo gdy jest ciężko, trzeba koncentrować się na przetrwaniu, a nie na zabawie w budowanie kultury. Zapewniam jednak, że nie tylko nie jest to mrzonka, ale jest to sytuacja jak najbardziej możliwa do osiągnięcia – jednak przy założeniu, że organizacja rozumie wagę kultury w procesie realizacji celów biznesowych, ma świadomość tego, gdzie pod względem kultury jest obecnie, oraz tego, gdzie chciałaby dojść, a także posiada w swoich szeregach ludzi, którzy są gotowi i chętni, aby wejść wraz z firmą w tę nigdy niekończącą się przygodę, jaką jest świadome budowanie kultury organizacyjnej. 

Jak zatem podejść do transformacji kultury, aby przyniosła firmie wymierne wartości biznesowe, a nie tylko te w postaci haseł wiszących na ścianach w salach konferencyjnych?

KROK „ZERO”, CZYLI ZANIM JESZCZE W OGÓLE ZACZNIEMY

Mówi się, że każdy moment jest dobry, aby zacząć zmianę na lepsze, jednak w przypadku rozpoczynania przygody z pracą nad kulturą firmy warto rozważyć, czy bieżąca sytuacja przedsiębiorstwa faktycznie pozwoli skupić na transformacji należytą uwagę wszystkich potencjalnie zaangażowanych. Zrozumienie celu transformacji i zaprojektowanie poszczególnych kroków, jakie będą w firmie podejmowane w ramach tej ogromnej zmiany organizacyjnej, a przede wszystkim zaangażowanie ludzi w realizację działań, wymagają nie lada wysiłku i licznych zasobów, niekoniecznie tylko tych finansowych. Dlatego, jeżeli np. firma kupiła właśnie nową spółkę i jest w trakcie procesu dogrywania transakcji, raczej nie będzie to dobry czas, aby rozmawiać z zarządem na temat świadomego budowania kultury.

Drugą kwestią wartą poruszenia przed startem jest nazewnictwo. Przed nami duża ogólnofirmowa zmiana, a nawet szereg zmian, które w znacznym stopniu wpłyną na losy firmy i zatrudnionych w niej ludzi. A ludzie, jak doskonale wiemy, zmian nie lubią.

Czy tego chcemy, czy nie, większości z nas na dźwięk słowa „zmiana” cierpnie skóra. Pojawia się uczucie napięcia i lęku o to, jak będzie wyglądała nowa rzeczywistość. Dlatego rekomenduję, aby całą tę kulturową historię nazywać pracą nad kulturą / pracą z kulturą / rozwojem kultury itp.

Nastawienie ludzi w ramach transformacji kulturowej jest jednym z kluczowych czynników sukcesu, dlatego warto zrobić wszystko, aby było ono jak najbardziej pozytywne.

Inną sprawą, o której warto wspomnieć, jest nasze własne nastawienie do tego, co przed nami. Jako lider transformacji musimy zdawać sobie sprawę z tego, że nie będzie łatwo. Jak już wcześniej wspomniałam, transformacja kulturowa to ogromna i długotrwała zmiana dla organizacji – na tej drodze zdarzą się motywujące nas wzloty, ale też niejednokrotnie upadki, które spowodują, że zaczniemy się zastanawiać, czy to dobry kierunek i czy to aby na pewno dla nas. Warto zdawać sobie sprawę z tego, że to całkowicie normalny scenariusz (bo nie ma transformacji, w których wszystko się udaje), i już na początku założyć, że będziemy się borykać z wieloma przeciwnościami wynikającymi z niemożności przewidzenia i zaplanowania wszystkiego, z oporu ludzi wobec zmian czy choćby z niedopasowania systemów czy wszechobecnej siły nawyków. I pamiętajmy, że nie wszystko zależy od nas i nie na wszystko mamy wpływ3. Czasem niezależnie od tego, jak profesjonalnie i precyzyjnie przygotujemy organizację do zmiany, pewne sytuacje nas zaskoczą, a historie potoczą się nie tak, jak byśmy tego chcieli. To wszystko jest normą. Im bardziej będziemy sobie z tego zdawać sprawę, tym łatwiej będziemy radzić sobie z występującymi po drodze wyzwaniami i tym łatwiej będzie nam się podnosić z porażek.

No i jak to się mówi, last but not least – świadome budowanie kultury to nie projekt – decyzja o wejściu na drogę transformacji kulturowej to decyzja biznesowa, która zakłada, że od dnia zero niemalże wszystko, co robimy w naszej firmie, będzie z założenia wspierające w kontekście kultury, jaką chcemy tworzyć, kultury, która z kolei będzie sprzyjała realizacji celów biznesowych firmy. 

Do dzieła!

Jeżeli jako organizacja jesteśmy na etapie, kiedy zarząd rozumie, jaki wpływ na realizację celów biznesowych ma kultura firmy, i nie tylko nie blokuje, ale wręcz popiera temat i zachęca do wejścia na drogę transformacji, to odpada nam jeden z najtrudniejszych elementów w ramach świadomego budowania kultury. Jeżeli jednak znaczenie kultury nie jest dla zarządu aż tak oczywiste, zaczynamy od zbudowania świadomości wagi kultury u osób decyzyjnych w firmie.

To, co będzie kluczowe w ramach rozmów z zarządem, to odpowiednie do nich przygotowanie. Nastawmy się z góry na nie jedną ani dwie, ale pewnie kilka lub kilkanaście rozmów, w trakcie których będziemy pokazywać, jak istotna jest praca z kulturą organizacji. Przekonując, posługujmy się konkretnymi przykładami firm, które zyskały na takim podejściu, używajmy języka dopasowanego do sposobu komunikacji osób, do których mówimy – czyli posługujmy się konkretami i liczbami. Mówmy językiem korzyści. Rozmyte argumenty na nic się tu nie zdadzą. Określmy choćby w przybliżeniu koszty, jakie poniesie za sobą decyzja o rozpoczęciu transformacji, zarówno te bezpośrednio, jak i niebezpośrednio finansowe, takie jak czas zaangażowanych w zmianę ludzi czy mogący wystąpić u niektórych chwilowy spadek jakości pracy związany z oporem przed zmianą. Ponieważ tego rodzaju zmiana zawsze ma wpływ na klienta, warto także o tym otwarcie rozmawiać – nie wszyscy klienci muszą być zadowoleni z kierunku, jaki obierzemy, co może oznaczać, że niektóre relacje ulegną pogorszeniu. Ważne, aby wchodząc w tę zmianę, mieć możliwie najszersze rozumienie tego, co ta zmiana będzie oznaczać dla firmy w perspektywie zarówno długoterminowej (spodziewane pozytywne rezultaty), jak i krótkoterminowej (głównie pozytywne, ale także możliwe negatywne konsekwencje). 

W ramach tego rodzaju rozmów z zarządem warto poszukać sobie sojuszników w firmie, najlepiej, jeżeli jest to ktoś, kto ma w gronie zarządu posłuch i obdarzony jest wysokim zaufaniem. Warto też, aby sygnały o tym, że czas podejść do budowania kultury na poważnie, trafiały do osób decyzyjnych z kilku stron organizacji, ale także z zewnątrz. Dlatego dobrym pomysłem jest też np. zachęcenie prezesa do udziału w profesjonalnej konferencji poświęconej tematowi kultury organizacyjnej. Jeżeli prezes jest fanem piłki nożnej, możemy się wspólnie pozastanawiać, jak kultura organizacji, jaką jest np. drużyna Włoch, wspiera zawodników w osiąganiu tak zawrotnych sukcesów – pokazując analogię do organizacji, jaką jest każda firma. 

Praca z kulturą organizacji to nie lada wyzwanie, wymaga współpracy na najwyższym poziomie, wytrwałości i cierpliwości.

Jako partnerzy HR dobrze znający firmę, szukajmy różnych kreatywnych dróg budowania świadomości i wagi tematu u osób decyzyjnych, które przecież będą następnie sponsorami podejmowanych działań.

Cel, cel i jeszcze raz cel

Jednym z powiedzeń biznesowych, które do mnie mocno przemawiają, jest to mówiące, że większość z nas nie osiąga swoich celów nie dlatego, że nie potrafi, ale dlatego, że nie ma ich jasno sprecyzowanych. Jeżeli nie wiemy, dokąd i dlaczego chcielibyśmy dojść, trudno nam jest decydować, jakie kierunki obierać po drodze. Robimy to ad hoc i trochę na chybił trafił. Świetnie zobrazował to Lewis Carroll w rozmowie Alicji z Krainy Czarów z Kotem Dziwakiem4. Dlatego świadomą pracę z kulturą zaczynamy od nakreślenia choćby przybliżonej wizji stanu, do którego będziemy dążyć. To zakłada, że będziemy o tym rozmawiać co najmniej kilkukrotnie, ponieważ jest to temat wielopoziomowy, który wymaga czasu, aby dojrzeć w umysłach i sercach członków organizacji. Kluczowe jest na tym etapie określenie wartości, którymi chcemy się kierować w ramach tworzenia i rozwijania naszej firmy oraz konkretnych zachowań, które będziemy promować jako wspierające realizację naszego celu biznesowego. 

Diagnoza stanu obecnego

Kiedy wiemy już, dokąd chcemy choćby pi razy oko dotrzeć, dobrze jest się zorientować, gdzie jesteśmy obecnie. Pozwoli to określić tzw. lukę kulturową, czyli obszary wymagające przemodelowania. Najbardziej powszechnym (prawdopodobnie ze względu na swoją prostotę i trafność) narzędziem służącym do określenia punktu, w jakim jesteśmy obecnie, oraz zbudowania wizji tego, gdzie chcemy za jakiś czas być, jest zaproponowany przez Kima S. Camerona i Roberta S. Quinna kwestionariusz do oceny kultury organizacji OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument)5. Kwestionariusz składa się z sześciu pytań dotyczących sposobu funkcjonowania firmy, z których każde zawiera cztery odpowiedzi dotyczące obecnego oraz pożądanego stanu kultury organizacji. Pomiędzy każde cztery odpowiedzi należy rozdzielić 100 punktów zgodnie ze swoją oceną, na ile trafnie dane stwierdzenie charakteryzuje naszą organizację. Oceniając stan obecny, najwięcej punktów przypisujemy zdaniu, które w największym stopniu odzwierciedla sytuację w naszym przedsiębiorstwie, definiując zaś stan pożądany, najwięcej punktów przypisujemy stwierdzeniom, które chcielibyśmy, aby określały naszą rzeczywistość w przyszłości. Poprzez obliczenie średnich arytmetycznych z kolumn dotyczących stanu obecnego i pożądanego uzyskujemy informację o tym, gdzie jesteśmy i na jakie obszary powinniśmy zwrócić uwagę, aby dotrzeć tam, gdzie chcemy być. OCAI możemy też z powodzeniem zastosować jeszcze przed rozpoczęciem w organizacji dyskusji o kulturze jako narzędziu wspierającym zainicjowanie rozmów z zarządem. Badanie w wersji .xls jest dostępne w internecie.

Kwestionariusz OCAI jest narzędziem „współpracującym” bezpośrednio z Modelem Wartości Konkurujących także stworzonym przez Camerona i Quinna.

W ramach swoich badań autorzy modelu zauważyli, że zmiany kultury firmowej w nowych organizacjach zazwyczaj odbywają się zgodnie z pewnym konkretnym schematem. W pierwszych latach istnienia organizacji, gdy jest ona mała i dynamicznie się rozwija, dominuje w niej zazwyczaj kultura adhokracji. Następnie przechodzi ona płynnie w kulturę klanu opartą o bliskie relacje i poczucie współodpowiedzialności i przynależności. Gdy organizacja rośnie i pojawia się potrzeba porządku i struktury, kulturę współpracy zastępuje hierarchia, która ostatecznie zostaje zdominowana przez nastawioną na konkurencyjność orientację rynkową. W przypadku dojrzałych firm schemat przebiegu zmian kulturowych jest mniej przewidywalny, dlatego aby mieć pewność, że kultura stanowi wartość dodaną dla organizacji, rekomendowane jest, będące osią niniejszego artykułu, świadome nią zarządzanie.

Według Modelu Wartości Konkurujących w organizacjach możemy mieć do czynienia z czterema głównymi typami kultur, przy czym zazwyczaj jeden z typów jest dominujący:

  • Kultura klanu (współpracy) – charakteryzująca się koncentracją na budowaniu zaangażowania ludzi, nastawieniem na pracę zespołową, traktowaniem klientów jak partnerów, poczuciem odpowiedzialności firmy za pracowników i zachęcaniem ludzi do współtworzenia organizacji m.in. poprzez delegowanie uprawnień. Przywódcy to mentorzy i opiekunowie. Sukces jest definiowany w kategoriach budowania przyjaznego miejsca pracy, silnych wartości i więzi międzyludzkich oraz troski o członków zespołu.
  • Kultura hierarchii (kontroli) – charakteryzująca się wysokim poziomem sformalizowania i obecnością rozbudowanych struktur hierarchicznych. Przywództwo polega na koordynowaniu, organizowaniu i nadzorowaniu pracy ludzi, którzy wykonują swoje zadania zgodnie z obowiązującymi procedurami. Celami takich organizacji są stabilność, przewidywalność i efektywność.
  • Kultura rynku (rywalizacji) – w organizacji o kulturze rynkowej najważniejszym z czynników decydujących o efektywności organizacji są koszty transakcji. Głównymi wartościami w tego typu firmach są konkurencyjność i wydajność, które definiowane są poprzez udział w rynku i pozycję lidera rynku. Przywódcy w ramach kultur rynkowych są zorientowani na wyniki, a ich wysiłki koncentrują się na ich maksymalizacji, wszystkie działania mają prowadzić do poprawy wydajności i zyskowności.
  • Kultura adhokracji (tworzenia) – typową cechą organizacji tego typu jest brak zależności hierarchicznych i scentralizowanego ośrodka decyzyjnego. Przywódcami są w pewnych momentach wszyscy członkowie organizacji w zależności od tego, jaki problem jest w danym momencie rozwiązywany. Ceni się myślenie nieszablonowe, umiejętność podejmowania ryzyka, przedsiębiorczość, kreatywność i poszukiwanie nowatorskich rozwiązań. Firmy tego typu są elastyczne i potrafią szybko adaptować się do zmieniających się dynamicznie okoliczności. Celem jest innowacyjność, a dzięki niej szybki wzrost poprzez oferowanie unikatowych produktów i usług.

Źródło: Kim S. Cameron i Robert E. Quinn, Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana. Model wartości konkurujących, Warszawa 2015.

Na rynku dostępne są także inne narzędzia diagnostyczne, m.in. OCI (Organisational Culture Inventory), który mierzy 12 stylów kultury, dzieląc je na:

  • konstruktywne,
  • pasywno-defensywne,
  • agresywno-defensywne.

Warto sprawdzić różne możliwe opcje, a narzędzie dobrać z uwzględnieniem preferowanego stylu pracy w organizacji. 

Komunikacja

Jednym z obszarów, któremu warto poświęcić szczególną uwagę w ramach transformacji kulturowej, jest proces komunikacji. Prawidłowa komunikacja pozwala zminimalizować opór ludzi przed zm...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy