Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa Inspiracji

2 sierpnia 2018

NR 5 (Lipiec 2018)

The future is now!
Wdrożenie digitalizacji procesów personalnych w Grupie NEUCA

The future is now! Hasło kojarzone z kilkoma kampaniami reklamowymi popularnych marek, tekstem piosenki zespołu Offspring czy po prostu napisami na murach w wielu metropoliach świata. Coraz częściej używane jest przy okazji wydarzeń, konferencji czy prezentacji dotyczących rynku HR

Z artykułu dowiesz się:

  • Jakie były główne przesłanki wdrożenia systemu digitalizacji procesów personalnych?
  • Jakie pojawiły się wyzwania i jak sobie z nimi radziliśmy? 
  • W jaki sposób zmieniło to podejście do budowania zaangażowania pracowników na przykładzie działań rozwojowych?

 

Głównymi atrybutami nowej rzeczywistości są bardzo duża dynamika, zmienność, nieprzewidywalność. Bardzo szybko zmienia się świat wokół nas. Zarówno otoczenie i procesy biznesowe, w których funkcjonujemy, komunikujemy się i realizujemy swoje zadania, jak i styl życia i sposoby funkcjonowania w życiu prywatnym. Drastycznie zmienia się biznes, rynek pracy, ludzie. Powoduje to, że procesy, podejście i narzędzia HR jak nigdy wcześniej również powinny się zmieniać. 

W 2015 r. Grupa NEUCA podjęła strategiczną decyzję o inwestycji w wirtualne środowisko pracy. Jednym z kluczowych działań w tym obszarze jest wdrożenie systemu typu HRIS (Human Resources Information System) oraz digitalizacja procesów personalnych, komunikacji i współpracy w organizacji. Decyzja dotycząca inwestycji w digitalizację procesów została podjęta przez zarząd firmy na bazie gruntownych analiz, dyskusji i prezentacji biznes planu. Kluczowym parametrem było to, na ile wdrożenie systemu będzie wspierało strategię firmy, lecz przesłanek było bardzo wiele. Możemy je podzielić na:

  • zewnętrzne – związane z otoczeniem rynkowym oraz zjawiskami dziejącymi się na rynku pracy,
  • wewnętrzne – związane ze specyfiką firmy, wyzwaniami wewnętrznymi i strategią personalną.

Czynniki zewnętrzne

  1. Rozwój nowych umiejętności staje się głównym wyzwaniem
    Zgodnie z raportem Fosway Group 87% firm, które wzięło udział w globalnym badaniu, określiło, że ich największym wyzwaniem biznesowym będzie uczenie nowych umiejętności i pokrywanie luk kompetencyjnych pracowników, które niezbędne są w tak dynamicznej rzeczywistości. Taka deklaracja nie jest zaskoczeniem, jeśli zestawimy to z innymi danymi i obserwacjami. 
    Przewiduje się, że 65% dzieci, które obecnie rozpoczyna edukację szkolną, będzie wykonywało zawód, który w tej chwili nie istnieje. Do 2030 r. 90% obecnie funkcjonujących profesji się zdezaktualizuje, tzn. albo przestanie istnieć, albo będzie wyglądać zupełnie inaczej. 20% ludzi pracujących zawodowo do 2030 r. zostanie zastąpionych przez roboty. Teza sformułowana już w latach 80. XX wieku przez amerykańskiego futurologa Alvina Tofflera w książce Trzecia Fala, o tym, że analfabetami XXI w. będą ci, którzy nie będą potrafili uczyć się, oduczać i uczyć na nowo (learn, unlearn, relearn), stała się rzeczywistością.
  2. Zmienia się sposób interakcji między pracownikami
    Wraz z rozwojem cyfrowych narzędzi komunikacji oraz zakresu współpracy zmienia się sposób interakcji między pracownikami. 44% respondentów badania HC Trends deklaruje, że bierze udział w spotkaniach bezpośrednich, a 30%, że komunikuje się poprzez telefon lub SMS. Aż 70% osób deklaruje, że korzysta z dedykowanych platform do współpracy wirtualnej, 69% współpracuje przez social media związane ze środowiskiem pracy. 62% ankietowanych rozmawia ze sobą poprzez komunikatory internetowe. Wynika to głównie z tego, że 45% osób pracuje w zróżnicowanych regionalnie zespołach, 68% wskazuje, że niezbędne w realizacji ich zadań są nowoczesne technologie, a 44%, że korzysta w pracy z urządzeń mobilnych. 
  3. Zmieniają się ludzie i oczekiwania
    Według różnych danych szacuje się, że do 2020 r. pokolenie milenialsów stanowić będzie około 50% globalnej siły roboczej. Technoholicy – osoby, dla których istotna jest wielozadaniowość, zróżnicowane zadania oraz elastyczne ścieżki kariery – stanowić będą połowę zasobów na rynku pracowników. Z drugiej strony połowę stanowić będą wciąż ludzie przynajmniej statystycznie mniej skłonni do zmian i bardziej zamknięci na nowe technologie. 
    Jakie są główne oczekiwania pracowników? W badaniu Fosway na pytanie dotyczące najważniejszych oczekiwań od pracodawcy: 69% wskazało rozwój osobisty, 64% rozwój kariery, 63% styczność z nowymi technologiami, 62% elastyczne godziny pracy. W badaniu EY możemy z kolei znaleźć odpowiedzi na to, jak pracownicy podchodzą do narzędzi rozwojowych. Możemy zauważyć pewne sprzeczności. 88% badanych uważa, że metody online to metody nauczania przyszłości, 58% preferuje naukę we własnym środowisku, a aż 94% deklaruje pozostanie w firmie, która inwestuje w ich rozwój i karierę. Z drugiej strony 87% pracowników woli tradycyjne metody szkoleniowe, 92% uważa, że metody szkoleniowe online są mniej atrakcyjne, 59% sądzi, że największym wyzwaniem jest znalezienie czasu na swój rozwój.
  4. Zalewa nas tsunami danych
    50 tys. GB danych produkowanych jest obecnie w każdej sekundzie. Dla porównania w 1992 r. na świecie powstawało 100 GB danych dziennie, w 1997 r. – 100 GB na godzinę, w 2002 r. – 100 GB na sekundę. Pracownik biurowy średnio otrzymuje 121 e-maili dziennie. Produkcja danych nie jest dziś problemem, trudnością staje się ich analiza, wyciąganie odpowiednich wniosków oraz podejmowanie działań zgodnie z wyżej wymienionymi trendami i zjawiskami. Część tych danych to informacje personalne na temat ocen pracowników, doświadczeń, wyników testów, przebytych szkoleń. 


Czynniki wewnętrzne

  1. Wsparcie w realizacji strategii biznesowej i personalnej
    Zarząd NEUCA definiuje sukces firmy jako sumę wygrywającej strategii rynkowej oraz działań zaangażowanego zespołu. Digitalizacja środowiska pracy wspiera zarówno egzekucję misji i strategii rynkowej, jak i realizację celu strategicznego obszaru HR, czyli: pozyskujemy właściwy personel, budujemy angażujące środowisko pracy, by sprawnie realizować strategię. Obszar szkoleń i rozwoju personelu wspiera realizację celu strategicznego poprzez realizację celów szczegółowych:
    • rozwijamy liderów w oparciu o spójne wymagania,
    • doskonalimy angażujące środowisko pracy,
    • zapewniamy możliwość rozwoju kompetencji i warunki do rozwoju kariery,
    • wyposażamy pracowników w wiedzę i umiejętności tak, aby efektywnie realizowali cele swoich obszarów.
  2. Odpowiedź na wewnętrzne wyzwania
    Głównym celem inwestycji w wirtualne procesy personalne jest wsparcie w budowie angażującego środowiska pracy, czyli takiego, w którym pracownicy dobrze mówią o firmie, wiążą z nią swoją przyszłość oraz dają z siebie więcej. Wdrożenie systemu odpowiada również jednak na wiele innych wyzwań wewnętrznych.
    Jednym z nich było mocno niezintegrowane i nieprzyjazne wirtualne środowisko pracy: różne systemy przechowywania danych, komunikacji, raportowania.
    Wpływało to nie tylko na komfort pracy i odbiór pracowników, ale przede wszystkim na efektywność biznesową. Tysiące arkuszy Excel generowanych np. w procesie oceny pracowników, przesyłanie raportów e-mailem czy sklejanie jednej analizy z danych przygotowanych w różnych systemach było codziennością. 
    Kolejnym aspektem była automatyzacja i uproszczenie procesów w kierunku self-service oraz wyposażenie menedżerów w kompleksowe narzędzie do zarządzania zespołami – narzędzie, w którym w jednym miejscu znajdą się dane dotyczące np. warunków zatrudnienia, historii realizacji celów premiowych czy ocen okresowych. 
    Bardzo duża heterogeniczność struktury organizacyjnej oraz duży mix pokoleniowy spowodowały, że wdrożenie systemu HRIS było zarówno ogromną szansą na ujednolicenie środowiska pracy i komunikacji, jak i ogromnym wyzwaniem. Wśród kilku tysięcy pracowników NEUCA znajdują się pracownicy magazynowi, personel medyczny w przychodniach, duży zespół IT, wysokiej klasy specjaliści w zakresie badań klinicznych czy telemedycyny, mobilne siły sprzedaży. Zróżnicowanie wiekowe jest statystycznie bliskie rynkowi, tzn. ponad 50% zatrudnionych stanowią osoby z pokolenia Y i Z. 

Główne wyzwania związane z wdrożeniem HRIS

Wdrożenie każdego systemu IT wiąże się z podstawowymi, a także standardowymi pytaniami: Jaki system? Kto będzie wdrażał? Jakie będą koszty? Przed podjęciem decyzji o wyborze oprogramowania, partnera wdrożeniowego i akceptacją budżetu oczywiście mieliśmy te dylematy. Analizując dostępne systemy, szczególnie warto wziąć pod uwagę:

  • Zakres procesów, które obsługują, i zestawić to z naszymi oczekiwaniami – jeżeli poszukujemy narzędzia do obsługi procesu rekrutacji lub platformy e-learningowej, być może nie ma konieczności analizowania kompleksowych narzędzi. Dedykowane systemy często są bardziej funkcjonalne.
  • Poziom integracji między modułami systemu – jeżeli decydujemy się na kompleksowe rozwiązanie, istotna jest wartość dodana, którą generują nam powiązania danych i możliwość ich wykorzystania w różnych procesach personalnych.
  • Systemy, które już w firmie funkcjonują – np. system kadrowo-płacowy i ewentualne trudności i ryzyka z jego integracją z wdrażanym oprogramowaniem.

NEUCA zdecydowała się na wybór rozwiązania SAP SuccessFactors. Jakie były wyzwania związane z fazą wdrożeniową oraz uruchomieniem systemu i jego funkcjonowaniem w firmie? 

Dostępność zasobów

Uruchomienie systemu klasy HRIS w tak dużej organizacji to ogromne przedsięwzięcie na poziomie nie tylko technicznym i organizacyjnym, lecz także komunikacyjnym i biznesowym. W skład zespołu projektowego weszło 65 osób, z tego 40 z NEUCA, głównie z obszaru HR i IT. Zarówno po stronie firmy, jak i partnera wdrożeniowego był kierownik projektu odpowiedzialny za sukces wdrożenia. Kierownikowi projektu podlegali liderzy wdrożenia poszczególnych modułów, którzy byli jednocześnie właścicielami biznesowymi procesów realizowanych w tych modułach, np. kierownik ds. rozwoju personelu był liderem wdrożenia modułów

Szkolenia i Rozwój. W każdym zespole pracowały osoby merytorycznie odpowiedzialne za proces, np. specjaliści ds. rozwoju personelu, analityk IT oraz rotacyjnie specjaliści IT odpowiedzialni za wdrożenie. 

Udział w pracach projektowych był w większości przypadków dodatkowym zadaniem, ale jednocześnie polegał na usprawnianiu swoich procesów i swojej pracy. Podstawową trudnością było rozgraniczenie zadań między wdrożenie a codzienne obowiązki. Umiejętne zarządzanie macierzowe i podział zespołu na mniejsze grupy odpowiedzialne za poszczególne moduły (np. Cele, Oceny, Szkolenia) były pierwszym sposobem na radzenie sobie z tymi trudnościami. Zaangażowanie w prace projektowe osób o odpowiednich kompetencjach i preferencjach (czyli takich, dla których wdrożenie było atrakcyjnym wyzwaniem) oraz efektywny podział pracy w małych zespołach powodował, że utrzymywaliśmy motywację. Dodatkowo, sprawne zarządzanie harmonogramem i planem pracy na poziomie kierownika projektu – częste przeglądy pracy, omawianie statusów, przewidywanie ryzyk – oraz metody pracy (platforma komunikacyjna, przydzielanie zadań online z terminami i możliwością śledzenia postępów, notatki) złożyły się na osiągnięcie zakładanych KPI (terminowość uruchomienia poszczególnych modułów, jakość wypracowanych rozwiązań oraz koszty). 

Digital Ekosystem a standardowe procesy

Bardzo duża złożoność procesów oraz rozbudowana struktura organizacyjna spowodowały dwie kluczowe trudności:

  1. Po pierwsze, odzwierciedlenie obecnie efektywnie funkcjonujących procesów, których system standardowo nie przewidywał lub obsługiwał inaczej. Radziliśmy sobie z tym kompromisem, tzn. w tych obszarach, gdzie udawało się wprowadzić rozwiązania klienckie i zakres prac był akceptowalny pod kątem czasowym i finansowym, robiliśmy to, o ile nie szukaliśmy możliwości zmian w procesie.
  2. Po drugie, redefinicja nieefektywnych działań czy zaprojektowanie ich na nowo. Przykładem takiego procesu może być np. wyposażenie stanowiska pracy, które wcześniej realizowane było przez kilka komórek i obsługiwane kilkunastoma wnioskami czy interakcjami. Grupa odpowiedzialna za wdrożenia najpierw zaprojektowała proces na nowo, ustaliła odpowiedzialności, a następnie obsłużyła go w ramach wdrożenia. 

Warto wyżej wymienione działania prowadzić równolegle i wykorzystać etap wdrożeniowy na refleksje nad obecnymi działaniami i uporządkowanie procesowe. Należy zwrócić uwagę również na fakt, że system nie zrob...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy