Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa Inspiracji

31 stycznia 2019

NR 8 (Styczeń 2019)

Retention Plan część 2
Zabezpiecz proces retencji pracowników w firmie

355

Retention Plan, czyli narzędzie do diagnozy kluczowych zasobów, których utrata wiąże się dla firmy z poniesieniem określonych kosztów w perspektywie krótko- i długookresowej – w jaki sposób korzystać z narzędzia i pracować z uzyskanymi danymi?

Z artykułu dowiesz się:

  • Jakich kluczowych dla organizacji procesów dotyczy Retention Plan?
  • Dlaczego warto regularnie korzystać z narzędzia Retention Plan?
  • Ile może kosztować organizację utrata kluczowego pracownika?

 

Zacznijmy od praktycznych wskazówek dla osób, które chcą wykorzystać Retention Plan w swoich organizacjach. Przede wszystkim, zachęcaj menedżerów i zarząd do patrzenia na Retention Plan z perspektywy strategicznej: to narzędzie, które ma pomóc zarządzać kluczowymi dla organizacji pracownikami i zapobiec kryzysom, jakie mogą powstać w przypadku ich utraty i nieść za sobą istotne z punktu widzenia organizacji konsekwencje.

W całości musisz też uwzględnić perspektywe długoterminową, gdyż myślisz nie tylko nad działaniami, jakie podejmujesz z menedżerami już dziś, lecz także nad tym, jakie będzie mieć to konsekwencje za kilka/kilkanaście miesięcy, a nawet lat. A jedną z kluczowych kompetencji HR Business Partnera jest widzieć to, co tu i teraz, ale też wybiegać w przyszłość. 

Ważne

Dla Ciebie jako HR Business Partnera Retention Plan to narzędzie, które pozwala dotknąć wielu kluczowych dla organizacji procesów, m.in.:

  • podejmowanie decyzji personalnych i planowanie naturalnej rotacji w zespole,
  • zarządzanie talentami,
  • projektowanie działań rozwojowych,
  • zarządzanie zaangażowaniem,
  • ocena potencjału najwyższej kadry menedżerskiej,
  • planowanie sukcesji,
  • projektowanie Talent Acquisition Strategy,
  • zarządzanie wiedzą w organizacji.

 

Często słyszę pytanie, czy Retention Plan to proces jednorazowy czy ciągły. Odpowiedź nie jest wcale taka jednoznaczna: to zależy od potrzeb Twojej organizacji lub zespołu, z którym aktualnie pracujesz. W moim przypadku część menedżerów wykorzystała Retention Plan jako skuteczne narzędzie pozwalające im zdiagnozować zespół i określić, jakie potrzeby się z tym wiążą, i w zasadzie na jednym takim ćwiczeniu się skończyło. Dla innych menedżerów Retention Plan stał się podstawą do świadomego i regularnego planowania działań dla zespołu oraz źródłem wiedzy niezbędnym do podejmowania decyzji personalnych. Zauważ, że w Retention Plan określasz nie tylko, kto jest Top Talentem, lecz także, kto najbardziej pasuje np. do opisu Marginal Contributor, czyli osoby o niskiej wydajności i równie niskim potencjale. Dzięki temu możesz wspólnie z menedżerem zaplanować działania ukierunkowane na takie osoby. To dobra okazja, aby podjąć decyzję, czy menedżer widzi jeszcze przestrzeń do inwestowania w takiego pracownika czy być może to już czas na zakończenie współpracy, gdyż osoba nie rokuje. Jeśli więc korzystasz z Retention Plan regularnie
(do czego Cię bardzo zachęcam, bo dopiero wtedy możesz zaobserwować efekty działań w perspektywie długookresowej), to w prosty sposób jesteś w stanie ocenić kondycję zespołu i motywować menedżera do podejmowania decyzji personalnych. Z mojego doświadczenia podpowiem, że cykliczność co 3 lub 6 miesięcy jest optymalna:

  • co 3 miesiące w zespołach, w których dynamika zmian jest wysoka i w dość krótkim czasie można zaobserwować, jaki wpływ mają one na funkcjonowanie zespołu i poszczególnych osób,
  • co 6 miesięcy w zespołach, którym potrzeba więcej czasu na przejście przez zmianę lub w których ocena wydajności poszczególnych pracowników wymaga wzięcia pod uwagę większej liczby kryteriów niż te, które wskazałam w definicjach na początku artykułu.

Zastanawiałeś się kiedyś, ile może kosztować Twoją firmę odejście dobrego specjalisty i zastąpienie go innym? Z wieloletnich badań Instytutu Saratoga wynika (cytując za „Harward Business Review Polska”), że może to kosztować pracodawcę tyle, co roczne wynagrodzenie tego pracownika. I pamiętaj, że koszt ten to nie tylko faktura od agencji headhunterskiej, koszt publikowanych ogłoszeń, czas pracy rekrutera i menedżera, który musi przeprowadzić rozmowy z wybranymi kandydatami, a następnie przeszkolić i wdrożyć nową osobę. Do kosztów tych należy doliczyć chociażby tzw. utracone korzyści, czyli wartości, które przez cały ten czas poprzedni pracownik generowałby dla Twojej firmy, koszty odpraw czy ekwiwalentów oraz fakt, że odejście kluczowego pracownika często pociąga za sobą łańcuch kolejnych rezygnacji, a u tych, którzy pozostają, wpływa na morale, co z kolei przekłada się wprost na obniżenie ich wydajności i wyniki finansowe przedsiębiorstwa. 
Licząc całkowite koszty związane z fluktuacją (KC), 
uwzględnij trzy kluczowe obszary będące kosztami:

  1. samego odejścia pracownika (KO),
  2. zastąpienia odchodzącego pracownika (KZ),
  3. wdrożenia nowego pracownika (KW).

W ten sposób otrzymasz wzór: 

KC = KO + KZ + KW

Zobacz, jak obliczyć jedną ze składowych tego wzoru – koszty odejścia pracownika (KO).
Załóżmy, że wynagrodzenie pracownika, który odchodzi, wynosi 6000 zł brutto, jego bezpośredniego przełożonego 10 000 zł brutto, pracownika działu HR 7000 zł brutto i specjalisty ds. kadr 5000 zł brutto. Na potrzeby uproszczenia opisu wyliczenia, wynagrodzenia pozostałych pracowników wymienionych poniżej wynoszą również 6000 zł brutto.

  • Koszty przygotowania i przeprowadzenia przez pracownika działu HR rozmowy exit interwiew (2 h) – 84 zł.
  • Koszty przygotowania i przeprowadzenia przez bezpośredniego przełożonego rozmowy podsumowującej (2 h) – 120 zł.
  • Koszt spotkania z zespołem w celu poinformowania o decyzji pracownika (0,5 h x 7 os. + menedżer) – ok. 200 zł (zakładając podobny poziom wynagrodzenia pozostałych członków zespołu).
  • Czynności administracyjne np. wyliczenie pozostałego urlopu oraz ewentualnego ekwiwalentu urlopowego, przygotowanie karty obiegowej, aktualizacja akt osobowych, uzupełnienie systemu kadrowo-płacowego itp. (4 h) – 120 zł.
  • Utrata kapitału (np. 10 klientów, z którymi pracownik prowadził negocjacje, a którzy nie zostali przez niego sfinalizowani lub odstąpili od rozmów ze względu na zmiany kadrowe) – 12 000 zł.
  • Nadgodziny lub dodatkowa premia wypłacona pracownikowi, który zastępuje odchodzącego, a wynikająca z konieczności przejęcia po nim pracy przez najbliższe kilka tygodni – 1500 zł. 

Daje nam to kwotę 14 024 zł brutto, a to tylko kropla w morzu, ponieważ do tego doliczyć jeszcze należy koszty zastąpienia pracownika (KZ – związane głównie z rekrutacją) oraz koszty wdrożenia nowej osoby (KW). W powyższych wyliczeniach nie wzięłam pod uwagę kosztów ukrytych, które zazwyczaj najtrudniej jest wyliczyć, np. koszty obniżonej wydajności zespołu w okresie przejściowym, pomiędzy decyzją pracownika o odejściu a przyjściem nowej osoby, czy choćby czas poświęcony przez zespół na rozmowy z pracownikiem o nowym miejscu pracy itp.

Raz do roku możesz zaproponować weryfikację Retention Plan zarządowi, aby porozmawiać z nim na temat kondycji managementu w organizacji. Pamiętaj, że utrata top managera może zarząd słono kosztować, czasami znacznie więcej niż odejście wybitnego eksperta, a to dlatego, że najwyżej usytuowani w organizacji menedżerowie mają wpływ na dużą liczbę procesów, które dotyczą nie tylko ich departamentu, lecz także całej firmy. Sprawdź w tabeli 11, ile może kosztować Twoją organizację utrata kluczowego pracownika.

Traktuj Retention Plan jako narzędzie pozwalające Tobie i menedżerowi planować wewnętrzne przesunięcia w zespole. Sprawdź, kogo określiliście jako High Professional i jakie działania zaplanowaliście, aby przybliżać go do roli Top Talentu. Co się zadziało w tym obszarze od Twojego ostatniego spotkania z menedżerem (np. 6 miesięcy temu) oraz jakie postępy poczynił pracownik. Jeśli mieliście w zespole Marginal Contributora i menedżer zdecydował się na dalszą pracę z osobą, to jak dziś oceniacie potencjał i wydajność tego pracownika? Co i w jakim zakresie uległo zmianie? Jeśli żaden aspekt jego pracy się nie poprawił lub poprawa jest niewystarczająca, to na kiedy planujecie rozstanie i jak należy zaplanować proces rekrutacji?

Zobaczcie, jak idą postępy osoby określonej jako Diamond in the Rough. Jej wydajność określiliście ostatnio jako niską. Jak jest dziś? Które działania podjęte przez menedżera odnoszą najlepsze skutki w przypadku zarządzania tą osobą, a które lepiej zastąpić innymi, bo działają w niewielkim stopniu? Niekiedy może okazać się, że miejsce, do którego przypisaliście danego pracownika, nie było tym właściwym. Po 3 czy 6 miesiącach obserwacji zauważacie,...

Dalsza część jest dostępna dla użytkowników z wykupionym planem

Przypisy