Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa Inspiracji

31 stycznia 2019

NR 8 (Styczeń 2019)

Retention Plan część 2
Zabezpiecz proces retencji pracowników w firmie

0 174

Retention Plan, czyli narzędzie do diagnozy kluczowych zasobów, których utrata wiąże się dla firmy z poniesieniem określonych kosztów w perspektywie krótko- i długookresowej – w jaki sposób korzystać z narzędzia i pracować z uzyskanymi danymi?

Z artykułu dowiesz się:

  • Jakich kluczowych dla organizacji procesów dotyczy Retention Plan?
  • Dlaczego warto regularnie korzystać z narzędzia Retention Plan?
  • Ile może kosztować organizację utrata kluczowego pracownika?

 

Zacznijmy od praktycznych wskazówek dla osób, które chcą wykorzystać Retention Plan w swoich organizacjach. Przede wszystkim, zachęcaj menedżerów i zarząd do patrzenia na Retention Plan z perspektywy strategicznej: to narzędzie, które ma pomóc zarządzać kluczowymi dla organizacji pracownikami i zapobiec kryzysom, jakie mogą powstać w przypadku ich utraty i nieść za sobą istotne z punktu widzenia organizacji konsekwencje.

W całości musisz też uwzględnić perspektywe długoterminową, gdyż myślisz nie tylko nad działaniami, jakie podejmujesz z menedżerami już dziś, lecz także nad tym, jakie będzie mieć to konsekwencje za kilka/kilkanaście miesięcy, a nawet lat. A jedną z kluczowych kompetencji HR Business Partnera jest widzieć to, co tu i teraz, ale też wybiegać w przyszłość. 

Ważne

Dla Ciebie jako HR Business Partnera Retention Plan to narzędzie, które pozwala dotknąć wielu kluczowych dla organizacji procesów, m.in.:

  • podejmowanie decyzji personalnych i planowanie naturalnej rotacji w zespole,
  • zarządzanie talentami,
  • projektowanie działań rozwojowych,
  • zarządzanie zaangażowaniem,
  • ocena potencjału najwyższej kadry menedżerskiej,
  • planowanie sukcesji,
  • projektowanie Talent Acquisition Strategy,
  • zarządzanie wiedzą w organizacji.

 

Często słyszę pytanie, czy Retention Plan to proces jednorazowy czy ciągły. Odpowiedź nie jest wcale taka jednoznaczna: to zależy od potrzeb Twojej organizacji lub zespołu, z którym aktualnie pracujesz. W moim przypadku część menedżerów wykorzystała Retention Plan jako skuteczne narzędzie pozwalające im zdiagnozować zespół i określić, jakie potrzeby się z tym wiążą, i w zasadzie na jednym takim ćwiczeniu się skończyło. Dla innych menedżerów Retention Plan stał się podstawą do świadomego i regularnego planowania działań dla zespołu oraz źródłem wiedzy niezbędnym do podejmowania decyzji personalnych. Zauważ, że w Retention Plan określasz nie tylko, kto jest Top Talentem, lecz także, kto najbardziej pasuje np. do opisu Marginal Contributor, czyli osoby o niskiej wydajności i równie niskim potencjale. Dzięki temu możesz wspólnie z menedżerem zaplanować działania ukierunkowane na takie osoby. To dobra okazja, aby podjąć decyzję, czy menedżer widzi jeszcze przestrzeń do inwestowania w takiego pracownika czy być może to już czas na zakończenie współpracy, gdyż osoba nie rokuje. Jeśli więc korzystasz z Retention Plan regularnie
(do czego Cię bardzo zachęcam, bo dopiero wtedy możesz zaobserwować efekty działań w perspektywie długookresowej), to w prosty sposób jesteś w stanie ocenić kondycję zespołu i motywować menedżera do podejmowania decyzji personalnych. Z mojego doświadczenia podpowiem, że cykliczność co 3 lub 6 miesięcy jest optymalna:

  • co 3 miesiące w zespołach, w których dynamika zmian jest wysoka i w dość krótkim czasie można zaobserwować, jaki wpływ mają one na funkcjonowanie zespołu i poszczególnych osób,
  • co 6 miesięcy w zespołach, którym potrzeba więcej czasu na przejście przez zmianę lub w których ocena wydajności poszczególnych pracowników wymaga wzięcia pod uwagę większej liczby kryteriów niż te, które wskazałam w definicjach na początku artykułu.

Zastanawiałeś się kiedyś, ile może kosztować Twoją firmę odejście dobrego specjalisty i zastąpienie go innym? Z wieloletnich badań Instytutu Saratoga wynika (cytując za „Harward Business Review Polska”), że może to kosztować pracodawcę tyle, co roczne wynagrodzenie tego pracownika. I pamiętaj, że koszt ten to nie tylko faktura od agencji headhunterskiej, koszt publikowanych ogłoszeń, czas pracy rekrutera i menedżera, który musi przeprowadzić rozmowy z wybranymi kandydatami, a następnie przeszkolić i wdrożyć nową osobę. Do kosztów tych należy doliczyć chociażby tzw. utracone korzyści, czyli wartości, które przez cały ten czas poprzedni pracownik generowałby dla Twojej firmy, koszty odpraw czy ekwiwalentów oraz fakt, że odejście kluczowego pracownika często pociąga za sobą łańcuch kolejnych rezygnacji, a u tych, którzy pozostają, wpływa na morale, co z kolei przekłada się wprost na obniżenie ich wydajności i wyniki finansowe przedsiębiorstwa. 
Licząc całkowite koszty związane z fluktuacją (KC), 
uwzględnij trzy kluczowe obszary będące kosztami:

  1. samego odejścia pracownika (KO),
  2. zastąpienia odchodzącego pracownika (KZ),
  3. wdrożenia nowego pracownika (KW).

W ten sposób otrzymasz wzór: 

KC = KO + KZ + KW

Zobacz, jak obliczyć jedną ze składowych tego wzoru – koszty odejścia pracownika (KO).
Załóżmy, że wynagrodzenie pracownika, który odchodzi, wynosi 6000 zł brutto, jego bezpośredniego przełożonego 10 000 zł brutto, pracownika działu HR 7000 zł brutto i specjalisty ds. kadr 5000 zł brutto. Na potrzeby uproszczenia opisu wyliczenia,...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy