Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa Inspiracji , Otwarty dostęp

29 listopada 2018

NR 7 (Listopad 2018)

Retention Plan
Zachowaj ciągłość biznesu – część 1

Jeśli w swojej organizacji mierzysz się z wyzwaniem odpływu pracowników do innych firm, potrzebujesz wesprzeć menedżerów w procesie świadomego zarządzania potencjałem w zespole, szukasz źródła, z którego uzyskasz informacje o prawdziwych potrzebach rozwojowych jednostek i zespołów lub planujesz w najbliższym czasie rozpocząć z zarządem dyskusję o talentach – Retention Plan może stać się dla Ciebie przydatnym narzędziem. W artykule znajdziesz budowę narzędzia oraz wskazówki przydatne przy jego zastosowaniu.

 

Z artykułu dowiesz się:

  • Jakie zastosowanie ma narzędzie Retention Plan?
  • Na jakich założeniach opiera się Retention Plan?
  • Czym różni się wydajność pracownika od jego potencjału?

 

Sytuacja z życia HR Business Partnera: do pokoju wpada manager, który z przerażeniem w oczach mówi, że jego najlepszy pracownik – top of the top – właśnie złożył wypowiedzenie i musimy, na tu i teraz, znaleźć kogoś na jego zastępstwo, dopóki człowiek jest jeszcze w pracy i może przekazać najważniejsze tematy nowej osobie. I najlepiej, aby kandydat miał dokładnie te same cechy i doświadczenie jak nasz pracownik, przyszedł do nas bez okresu wypowiedzenia i szybko się wdrożył. Znacie to? To przykład jednej z wielu rozmów, jakie miałam okazję w ciągu mojego doświadczenia prowadzić z menedżerami różnych szczebli w strukturze organizacyjnej. Niekiedy byli to początkujący liderzy, którzy po raz pierwszy konfrontowali się z odejściem pracownika, kiedy indziej doświadczeni dyrektorzy, którzy w toku bardzo (!) ważnych i pilnych zadań zapominali o codzienności i przypominali sobie o niej dopiero wtedy, gdy zobaczyli wypowiedzenie pracownika na biurku. Jedno było wspólne dla tych rozmów: brak zaplanowanych i świadomie realizowanych przez menedżera działań, które mogłyby takim sytuacjom zapobiec w przyszłości.

Tab. 1. Sposób obliczenia wskaźnika retencji pracowników1

W obszarze HCM termin retencja jest definiowany jako zdolność organizacji do zatrzymania pracowników. Oznacza to, że im wskaźnik retencji jest wyższy, tym więcej pracowników zostaje w organizacji. Poziom retencji w Twojej organizacji możesz obliczyć w bardzo prosty sposób:

aktualny stan osobowy
 _______________________________________________ x100
liczba pracowników na początku procesu mierzenia*

* UWAGA: Nie bierz pod uwagę nowych zatrudnień, bo w ten sposób wynik będzie zawyżony.

Chcesz zmierzyć wskaźnik retencji dla całej organizacji w okresie 12 miesięcy. W styczniu 2018 r. Twoja organizacja zatrudniała 150 pracowników. W styczniu 2019 r. weryfikujesz, ilu pracowników z tych 150 jest nadal zatrudnionych. Okazuje się, że 95. Wskaźnik retencji wynosi zatem (95 – aktualny stan osobowy / 150 – liczba pracowników na początku procesu mierzenia) x 100 = 63,33%.

To, jaki okres weźmiesz pod uwagę przy mierzeniu wskaźnika retencji, zależy od potrzeb Twojej organizacji i danych, jakie chcesz uzyskać. Jeśli chcesz ocenić okres wdrożenia lub sprawdzić jakość zrealizowanych procesów rekrutacji, możesz mierzyć retencję po okresie próbnym. Jeśli potrzebujesz danych do sprawozdań, zapewne lepszym rozwiązaniem będzie mierzenie wskaźnika retencji regularnie, raz w roku. Możesz go również mierzyć dla całej organizacji lub dla wybranych zespołów, przy zarządzaniu którymi natrafiacie z menedżerem na spore wyzwanie związane z wysoką rotacją pracowników. 

Zapewne interesuje Cię rekomendowany i właściwy poziom wskaźnika retencji, który Twoja firma mogłaby traktować jako punkt odniesienia. Nie istnieje jednak taka dana. Wynika to z tego, że każda organizacja ma inne potrzeby, funkcjonuje w innym otoczeniu rynkowym, niekiedy wyzwania dotyczące utrzymania pracowników są nieporównywalne między regionami czy branżą. Dlatego przy pomiarze retencji najlepiej odnosić się do potrzeb danej organizacji i mierzyć ją regularnie w równych odstępach czasowych, a tam, gdzie to możliwe, odnosić się do benchmarków firm o podobnej specyfice do naszej, jeśli takie dane faktycznie są dostępne. 

Zwykło się uważać, że wysoki wskaźnik retencji świadczy o podejmowaniu przez organizacje świadomych działań zmierzających do zatrzymywania pracowników i umiejętności budowania w nich poczucia lojalności względem pracodawcy. Nie daj się jednak zwieść pozorom. W wielu przypadkach może on być sygnałem ostrzegawczym i wskazywać na to, że firma oferuje bardzo stabilne warunki zatrudnienia, konkurencyjne rynkowo wynagrodzenie lub mało stymulujące do dawania z siebie więcej środowisko pracy i to stanowi główny powód, dla którego rotacja utrzymuje się na niskim poziomie. Jeśli zatem w Twojej organizacji wskaźnik retencji od dłuższego czasu jest wysoki, sprawdź, co może być tego przyczyną. Zanim zaczniesz gratulować menedżerom sukcesu, dokonaj oceny efektywności poszczególnych zespołów, sprawdź poziom satysfakcji pracowników, zbadaj zaangażowanie – jeśli poziom tych wskaźników jest odwrotnie proporcjonalny do poziomu wskaźnika retencji, należałoby się temu dokładniej przyjrzeć. 

 

 

O konsekwencjach takiego podejścia i ich wpływie na całą organizację nie muszę chyba nikogo przekonywać. W związku z tym, że z podobnymi sytuacjami spotykałam się wielokrotnie i dotyczyły one w zasadzie wszystkich business unitów, na bazie swojego doświadczenia opracowałam narzędzie,  które miało na celu wesprzeć menedżerów w świadomym zarządzaniu retencją pracowników (patrz tab. 1), a przy okazji wpływało na szereg procesów związanych z human capital management (HCM). Mowa o Retention Plan. 

Retention Plan – czym jest i jakie ma zastosowanie? 

Retention Plan wykorzystuję do pracy z menedżerami odpowiedzialnymi za zarządzanie określonym zespołem, działem lub departamentem. Narzędzie inspirowane jest znanym na całym świecie 9BOX Talent Matrix, jednak dopasowałam je do kontekstu naszego rynku pracy i wyzwań, z którymi w roli HR Business Partnera się mierzę w obszarze diagnozy talentów i ich utrzymania w organizacji. Retention Plan pozwala ocenić, które osoby z danego zespołu/działu/obszaru stanowią dla organizacji tzw. kluczowy zasób, którego utrata wiąże się dla firmy z poniesieniem określonych kosztów w perspektywie nie tylko krótko-, ale przede wszystkim długookresowej. Świadomość posiadania w swoim otoczeniu takich osób pozwoli zarówno Tobie, jako HR Business Partnerowi, jak i ich bezpośredniemu przełożonemu jeszcze lepiej zadbać o ich właściwy rozwój, a jednocześnie umożliwi pełne wykorzystanie ich potencjału w kontekście obecnych i przyszłych zadań. W przypadku wystąpienia zagrożenia utratą kluczowego zasobu, Retention Plan pomoże zabezpieczyć to ryzyko i zaplanować działania w taki sposób, aby ciągłość biznesu została zachowana mimo nieobecności kluczowego pracownika. 

Założenia, na jakich opiera się Retention Plan

Punktem wyjścia do zrozumienia założeń Retention Plan jest definicja dwóch pojęć: wydajność (ang. performance) oraz potencjał (ang. potential). Na potrzeby mojej współpracy z menedżerami przyjęłam następujące rozumienie tych pojęć:

 

Retention Plan pozwala na ocenę każdego pracownika z czterech perspektyw:

  • Potencjał oraz wydajność pracownika.
  • Wpływ utraty pracownika na ciągłość biznesu i/lub procesów.
  • W przypadku odejścia pracownika poziom kosztów i stopień trudności związany z koniecznością uzupełnienia wakatu.
  • Posiadanie przez pracownika sukcesora oraz gotowość sukcesora do podjęcia się nowej roli.


 

Wydajność – odnosi się do obecnie zajmowanego przez pracownika stanowiska. To stopień, w jakim dana osoba: 

  • dostarcza/„dowozi” wyniki biznesowe (efektywność, skuteczność),
  • posiada niezbędne do wykonywania określonych zadań kompetencje (w tym wiedza, poziom doświadczenia, unikalne umiejętności),
  • działa w duchu firmowych wartości.

Wydajność pracownika ocenia się na trzystopniowej skali, odnosząc się do realizowanych przez niego zadań w perspektywie długoterminowej:

  • outstanding – wybitne wyniki wykraczające poza standard, regularne przekraczanie oczekiwań, 
  • good – osiąganie wyników na poziomie 80–100%, działania zgodnie ze standardami (na potrzeby swojej organizacji możesz założyć inny poziom, wszystko zależy od tego, jak definiujecie „dobre wyniki”),
  • poor – regularne słabe wyniki poniżej oczekiwanego poziomu.

Potencjał – przejawia się w zdolności pracownika do adaptacji i szybkiego, konstruktywnego reagowania oraz zaradności w obliczu pojawienia się zmiany. Osoby o wysokim potencjale charakteryzuje tzw. high learning agility (zwinność/płynność uczenia się). Dokonując oceny potencjału, sprawdzasz, w jakim stopniu pracownik:

  • lubi wyzwania, nowe zadania i akceptuje ryzyko (jest w stanie wnioskować i podejmować trafne decyzje nawet przy ograniczonej liczbie danych),
  • jest otwarty na opinie i pomysły innych, zachęca otoczenie do patrzenia z innej, szerszej perspektywy,
  • chętnie i w konstruktywny sposób zmienia istniejący status quo,
  • lubi eksperymentować i sprawdzać różne opcje,
  • regularnie prosi o feedback, wyciąga z niego wnioski i dąży do doskonałości,
  • koncentruje się na szukaniu rozwiązań oraz odpowiedzi na pytania „dlaczego?” i „jak?”,
  • łatwo wybiega z planami w przyszłość, nie skupia się na tym, co było, i nie ma tendencji do przeżywania porażek, raczej zastanawia się, co można zrobić inaczej.

Potencjał pracownika można ocenić, odnosząc się do powyższych zachowań na trzystopniowej skali:

  • high potential – wysoki potencjał,
  • moderate potential – umiarkowany potencjał,
  • limited potential – ograniczony potencjał.

Pamiętaj: wydajność pozwala Ci ocenić rzeczywistość, stan faktyczny – to, jak pracownik wykonuje zadania w tym momencie i jak to robił  w nieodległej przeszłości. Potencjał natomiast dotyczy przewidywań związanych z przyszłością – tego, jak Ci się wydaje, że pracownik będzie się zachowywać i reagować w obliczu nowych zadań, ról i odpowiedzialności. Oczywiście, dokonujesz ich na podstawie obserwacji sposobu, w jaki pracownik funkcjonuje obecnie, jednak wnioski dotyczą przewidywań i są rodzajem przypuszczeń. 

Aby powstała matryca talentów, pojęcia „wydajność” i „potencjał” zestawiłam na dwóch osiach, tworząc w ten sposób poniższe dziewięć pól (Rys.1). 

Rys. 1. Opis pól w matrycy talentów

 

Każde pole w matrycy nazwałam w określony sposób (używam określeń anglojęzycznych, ponieważ w większości przypadków tłumaczenie na język polski nie oddaje znaczenia) (Rys. 2).

Rys. 2. Nazwy poszczególnych pól/talentów w matrycy

Na podstawie tak opisanych założeń przygotowałam Retention Plan. Do jego użycia nie trzeba żadnych skomplikowanych narzędzi, wystarczy Excel z odpowiednio zaszytymi formułami. Gotowy Retention Plan składał się z czterech sekcji: 

Sekcja 1. 
Ocena potencjału i wydajności oraz wskazanie rekomendacji rozwojowych – zadaniem menedżera jest ocena każdego pracownika z jego zespołu według dwóch kryteriów: wydajności (9BOX – Performance) i potencjału (9BOX – Potential), kierując się definicjami podanymi powyżej. Po wybraniu określonego poziomu danej kategorii narzędzie automatycznie dopasowuje, z jakim typem talentu mamy do czynienia (9BOX – Definition), i podpowiada, w jaki sposób warto z tą osobą pracować (Recommendations). Oczywiście kolumna „Recommendations” nie wyczerpuje tematu, to tylko skrócony opis, który omawiam szczegółowo z menedżerem i staram się dopasować konkretne działania do określonego pracownika (Rys. 3). 

Rys. 3. Ocena potencjału i wydajności oraz wskazanie rekomendacji rozwojowych

Sekcja 2. 
Ocena wpływu utraty pracownika na ciągłość biznesu i procesów – menedżer weryfikuje, w jakim stopniu brak pracownika będzie oddziaływać na biznes (kolumna „Business Risk” – w rozumieniu całej organizacji lub departamentu, w jakim pracuje dana osoba) oraz na proces (kolumna „Process Risk”  – chodzi o proces, którego częścią jest pracownik). To oczywiście subiektywna ocena. Aby ułatwić menedżerowi jej dokonanie, zadaję zazwyczaj pomocnicze pytania: Wyobraź sobie, że ten pracownik znika nagle z Twojego zespołu. Co się dzieje? Jakie ma to konsekwencje dla funkcjonowania Twojego działu/departamentu? Co się dzieje z procesem, za jaki jest odpowiedzialny ten pracownik? W jakim stopniu cała organizacja lub jej określona część odczuwa tę nieobecność? Czy może się zdarzyć, że w przypadku nagłej nieobecności pracownika, core biznes naszej firmy będzie zagrożony? W jaki sposób? Największy wpływ na ciągłość biznesu ma zazwyczaj utrata top menedżera lub eksperta, który posiada unikatową wiedzę w danym obszarze lub określone uprawnienia/certyfikaty. W przypadku pozostałych stanowisk najczęściej mówimy o wpływie utraty danego pracownika jedynie na proces. 

Oceny dokonuje się poprzez wybranie jednego z czterech poziomów:

  • extremely – ekstremalnie wysokie ryzyko (w przypadku utraty pracownika ciągłość biznesu wyraźnie zagrożona, kluczowa osoba, bez której dany proces nie może być realizowany),
  • high – wysokie ryzyko (w przypadku utraty pracownika ciągłość biznesu może być zagrożona, osoba pełni ważną rolę w realizacji danego procesu),
  • moderate – umiarkowane ryzyko (w przypadku utraty pracownika ciągłość biznesu nie powinna być zagrożona, nieobecność pracownika nie wpłynie w znaczący sposób na ciągłość procesów),
  • low – niskie ryzyko (utrata pracownika nie ma wpływu na ciągłość biznesu i/lub procesów).
Rys. 4. Ocena wpływu utraty pracownika na ciągłość biznesu i/lub procesów

Sekcja 3. 
Ocena poziomu kosztów i stopień trudności związany z koniecznością uzupełnienia wakatu – menedżer ocenia, jaki średnio czas jest potrzebny na pozyskanie do zespołu osoby o porównywalnych do ocenianego pracownika kompetencjach, kwalifikacjach i wiedzy oraz jak wysoki jest poziom trudności związany z realizacją takiej rekrutacji (np. dostępność kandydatów na rynku, konkurencyjność naszej oferty względem ofert proponowanych przez inne firmy, zapotrzebowanie rynku pracy na takich kandydatów, warunki panujące na lokalnym rynku pracy, liczba firm obecnych w regionie o podobnym profilu do naszego, bliskość innych aglomeracji i gotowość tamtejszych kandydatów do ewentualnej relokacji, konieczność skorzystania w procesie rekrutacji ze wsparcia zewnętrznej agencji rekrutacyjnej i poziom kosztów z tym związanych itp.). Jak widać, zmiennych mogących mieć wpływ na koszty i poziom trudności jest wiele. Przy tym punkcie najczęściej korzystam z danych historycznych oraz naszych doświadczeń. Czy utraciliśmy już kiedyś pracownika o podobnym profilu i jak przebiegał wówczas proces uzupełnienia wakatu? Nieocenionym źródłem informacji są w tym momencie również sami pracownicy. To oni niejednokrotnie dostarczają mi najświeższych danych z rynku, informują o firmach, które aktualnie poszukują pracowników na podobne do zajmowanych przez nich stanowiska, są też najczęściej na bieżąco ze stawkami oferowanymi przez firmy konkurencyjne i wiedzą, jaka jest gotowość potencjalnych kandydatów do zmiany miejsca pracy. Takie dane są niezbędne do oszacowania poziomu kosztów i stopnia trudności związanego z koniecznością uzupełnienia wakatu.

W tej części warto wziąć pod uwagę również koszty wdrożenia nowego pracownika oraz czas pracy osób, które po stronie biznesu są zaangażowane w realizację procesu rekrutacji razem z zespołem HR (najczęściej jest to sam menedżer, a w wielu przypadkach również eksperci z zespołu, którzy uczestniczą w testach weryfikujących wiedzę i umiejętności lub są zapraszani na ostatnie etapy, aby ocenić poziom dopasowania kandydata do zespołu projektowego). Szacuje się, że koszty utrzymania obecnie zajmującego to stanowisko pracownika są zazwyczaj niższe niż koszty pozyskania i pełnego wdrożenia do pracy nowej osoby. Wielokrotnie zdarzało mi się, że to właśnie przy analizie tego rodzaju kosztów menedżerowi otwierały się oczy i zadawał pytanie: To aż tyle kosztuje mnie utrata tego pracownika i pozyskanie na jego miejsce nowego? Po takiej rozmowie zazwyczaj nie muszę już używać innych argumentów, które miałyby przekonać menedżera do solidnego zastanowienia się nad słusznością wdrożenia Retention Plan w jego zespole. 

Definicje poziomów zastosowane w matrycy przy tym kryterium to:

  • high recruitment cost/difficulty – koszty (czasowe/finansowe) pozyskania nowego pracownika są bardzo wysokie lub istnieje bardzo duża trudność z pozyskaniem właściwych kandydatów o porównywalnym poziomie wiedzy, umiejętności i doświadczenia,
  • moderate recruitment cost/difficulty – koszty (czasowe/finansowe) pozyskania nowego pracownika są umiarkowane lub istnieje niewielka trudność z pozyskaniem właściwych kandydatów o porównywalnym poziomie wiedzy, umiejętności i doświadczenia,
  • low recruitment cost/difficulty – pozyskanie nowego pracownika o porównywalnym poziomie wiedzy, umiejętności i doświadczenia nie stanowi trudności, a koszty pozyskania nie wykraczają poza standardowe. 
Rys. 5. Ocena poziomu kosztów i stopień trudności związany z koniecznością uzupełnienia wakatu

Sekcja 4. 
Ocena posiadania przez pracownika sukcesora oraz gotowość sukcesora do podjęcia nowej roli – to w zasadzie odpowiedź na dwa pytania: 

  • Czy pracownik ma swojego sukcesora? Jeśli tak, to kto nim jest (kolumny „Successor” oraz  „Successor's Name”)?
  • Ile czasu potrzebuje sukcesor, by być gotowym do objęcia nowej roli, jeśli pojawi się taka potrzeba (kolumna „Ready to success”)? Tu założyłam następujące przedziały: now, 3–6 months, 6–12 months, 12–18 months, more than 2 years.

Jako sukcesora rozumiemy osobę, która w przypadku braku ocenianego pracownika jest w stanie w określonym czasie przejąć po nim obsługę
danego procesu/realizację określonego projektu, a więc posiada podobną wiedzę, umiejętności i kwalifikacje lub w relatywnie krótkim czasie jest w stanie je uzupełnić (Rys. 6.). 

Rys. 6. Ocena posiadania przez pracownika 
sukcesora oraz gotowość sukcesora do podjęcia się nowej roli

I to kolejny etap, przy omawianiu którego menedżerom często otwierają się oczy. W wielu przypadkach okazuje się, że kluczowi pracownicy nie mają sukcesorów. A jeśli nawet na horyzoncie jest osoba, która potencjalnie mogłaby przejąć część zadań, to okazuje się, że jej pełna gotowość do objęcia danej roli szacowana jest na 12–18 miesięcy lub dłużej.

Problem pojawia się, jeśli w zespole nie ma nikogo, kto mógłby do roli sukcesora pretendować, dlatego w przypadku utraty kluczowego pracownika pojawia się konieczność pozyskania kandydata spoza organizacji. Wówczas do czasu określonego w kolumnie „Ready to success” dodaje się jeszcze czas potrzebny na zrekrutowanie nowego pracownika i jego wdrożenie. I jak można się domyślić, gotowość sukcesora do przejęcia pełnej odpowiedzialności znów się wydłuża. 

Moją rolą jako HR Business Partnera jest nie dopuścić do tego, aby menedżer w tym momencie powiedział: OK, to jakoś będę musiał sobie z tym poradzić, tylko w zasadzie od razu przejść z nim do etapu planowania działań, które zapobiegną zdefiniowanym problemom w przyszłości:

  • Jeśli mamy sukcesora, ale potrzebujemy od kilku do kilkunastu miesięcy na przygotowanie go do pełnienia nowej roli, to jak już dziś możemy zadbać o proces przekazywania mu wiedzy, rozwijania jego kompetencji, kształtowania jego właściwych postaw, angażowania go w nowe tematy?
  • Jeśli sukcesora nam brakuje, to kto w zespole mógłby pełnić taką rolę?
  • Jeśli nie dziś, to może w najbliższym czasie?
  • Jeśli nie ma takiej osoby w organizacji, może warto zastanowić się, kto spoza firmy mógłby być potencjalnym kandydatem?
  • A może to czas, aby podjąć współpracę z uczelnią, zainwestować w sponsoring koła naukowego, skontaktować się z organizacjami studenckimi, zacząć promować się w lokalnych grupach eksperckich z danej dziedziny?

Działań, jakie możemy podjąć, jest nieskończenie wiele. To właśnie rzetelnie omówiony z menedżerem Retention Plan ma wskazać nam obszary, które wymagają zabezpieczenia, określić w tych obszarach realne potrzeby biznesowe i zaplanować na tej podstawie działania, które w najbardziej dopasowany sposób odpowiedzą na nasze potrzeby. 

Do tak zaprojektowanego Retention Plan dodaję jeszcze jedną kolumnę. To tzw. mission imposible. Proszę menedżera, aby określił, na których ze swoich pracowników postawiłby, gdyby miał zrealizować nowe zadania, trudne projekty, zadania niemożliwe – coś, co na pierwszy rzut oka wydaje się nie do zrobienia. I nie chodzi tu o to, aby kierować się wiedzą czy doświadczeniem pracownika, ale spojrzeć raczej z perspektywy:

  • Na kim w tym zespole mogę najbardziej polegać?
  • Kto ma postawę „Yes I can!”?
  • Kto w obliczu pojawiających się trudności zawsze przychodzi z pomocą?
  • Jeśli wszystko miałoby się zawalić, byłaby to jedyna osoba, która ogarnęłaby ten temat?

Jeśli widzę, że menedżer ma trudność ze znalezieniem odpowiedzi na te pytania, podaję analogię bezludnej wyspy: „Wyobraź sobie, że jutro masz wyjechać na bezludną wyspę. Kogo zabierasz ze sobą, bo wiesz, że z nim na pewno sobie poradzisz?”. Zachęcam menedżera, aby spośród całego zespołu wybrał do takiej mission impossible nie więcej niż 20% załogi, ponieważ chodzi właśnie o bardzo selektywny wybór. I, co ciekawe, w tym ćwiczeniu najczęściej pojawiają się zupełnie inne nazwiska niż w Retention Plan. Oczywiście inny jest kontekst oceny i jej kryteria, ale chodzi właśnie o to, aby zachęcić menedżera do patrzenia na swój zespół z różnych perspektyw. Niekiedy taki „człowiek od zadań niemożliwych” nie ma najwyższych w zespole kompetencji, ale jest kluczowy z innego powodu – to dzięki niemu zespół pozytywnie przechodzi przez kryzys, to on buduje „ducha zespołu”, to on pobudza do działania, kiedy reszta ma już dość. Ważne więc, aby w procesie budowania działań wspierających Retention Plan nie zapomnieć również o tych pracownikach, gdyż pełnią inną, ale niezwykle ważną w zespole rolę. 

Więcej na temat Retention Plan znajdziesz w kolejnym numerze magazynu, gdzie opiszę praktyczne wskazówki, jak pracować z narzędziem i korzystać z uzyskanych danych. 

 

 

Literatura: 

  1. Efektywne KPI cz 4. – retencja pracowników, //tomhrm.com/wskazniki-hr/efektywne-kpi-cz-4-retencja-pracownikow [dostęp: 10.10.2018].

 

Przypisy