Dołącz do czytelników
Brak wyników

Cyfrowe meblowanie,
czyli jak Provident wdrożył intranet

Artykuły z czasopisma | 31 lipca 2018 | NR 5
60

Z budowaniem intranetu jest jak z meblowaniem mieszkania. Łatwo i szybko można określić, czego w nim potrzebujemy. Trudniej jest wszystko ustawić, dokładniej dopasować i sprawić, by całość była ładna, ergonomiczna i zgodna z faktycznymi potrzebami wszystkich jego mieszkańców.

Historia aktualnego intranetu w Providencie ma swoje korzenie w 2014 r. Wtedy w biurze komunikacji wewnętrznej zrodził się pomysł opisania i zrozumienia aktualnego modelu komunikacji. Nie chodziło nam o audyt, ale o zrozumienie perspektywy odbiorcy: Ile wiadomości otrzymuje dziennie? Ile SMS-ów? Co z nimi robi? Czy je rozumie? Projekt został zrealizowany przez zespół złożony z przedstawicieli różnych działów. W przeciwieństwie do standardowego audytu komunikacji wewnętrznej, postanowiliśmy popatrzeć na maksymalnie szeroki obraz komunikacji z perspektywy pracownika. Oprócz standardowych badań ankietowych, prześledziliśmy cykl życia e-maili, zajrzeliśmy do statystyk serwerów pocztowych, systemów rozsyłających wiadomości SMS, wydruków, tablic ogłoszeń, kuchni. Mówiąc obrazowo – stworzyliśmy mapę „krainy komunikacji”, w której płynęły większe lub mniejsze rzeki e-maili, porastały ją gęste lasy procedur i raportów, w których wesoło ćwierkały SMS-y, nieustannie padał deszcz wydrukowanych kartek papieru, a wśród liści szumiał wiatr redundancji. Sprawdziliśmy dokładnie, ile mieszkaniec tej krainy otrzymuje komunikatów, jakimi kanałami i kto jest ich nadawcą. Wyniki tej analizy pokazały, że mamy do czynienia z szumem komunikacyjnym, wynikającym z kilku czynników:

  • Nie mamy określonych ról dla poszczególnych narzędzi komunikacyjnych.
  • Mamy szerokie grono nadawców, które działa bez koordynacji.
  • Nie mamy/nie przestrzegamy standardów w komunikacji e-mail.
  • Nie mamy możliwości użycia intranetu do urządzeń zespołu sprzedaży (tablety).
  • Panuje kultura „push”, bazująca na jednostronnym i masowym przesyłaniu komunikatów pracownikom.

Dość szybko zrozumieliśmy też, że nasza „kraina” zbudowana jest z kilku kontynentów, a ich mieszkańców charakteryzują różne preferencje dotyczące informacji i narzędzi. 

Dzięki temu, że w zespole mieliśmy przedstawicieli wszystkich pionów, mogliśmy sprawnie przejść z etapu „jak jest” do etapu „tak powinno być”. Długo można by opisywać, jak identyfikowaliśmy konkretne problemy i jak budowaliśmy nowy model komunikacji. Ważne jest to, że określenie wymogów dla samego intranetu i jego roli w komunikacji zrodziło się z bardzo konkretnej, całościowej wizji tego, jak powinna działać komunikacja w organizacji. Uznaliśmy, że intranetu nie wolno projektować w oderwaniu od całościowego planu przepływu informacji w organizacji. 

Tabela 1. Opis Przechowalni z dokumentu RFP 

CEL Przechowalnia to tymczasowe repozytorium do udostępniania dużych plików
WYMAGANE Przechowalnia powinna umożliwiać pracownikom zamieszczenie pliku w intranecie i wygenerowanie linku do niego. Dopuszczamy dwa warianty przechowalni:
  • pliki są zamieszczane tymczasowo i po upływie tygodnia są kasowane (wówczas limit wielkości pliku jest wysoki) 
  • przechowalnia może też być osobistą przestrzenią każdego pracownika na pliki (nie muszą być kasowane)
Ze strony administracyjnej – powinna być możliwość podglądu plików, ręcznego kasowania, rejestrowania przechowywanych plików
OPCJONALNE Intranet może po załadowaniu pliku automatycznie wywołać program Microsoft Outlook z nową wiadomością i linkiem w treści
UWAGI  Może być częścią repozytorium

 

Ideał, który chcieliśmy uzyskać w Providencie, zakładał, że komunikacja w organizacji powinna być:

  • szybsza – bazująca na mediach elektronicznych,
  • rozproszona – angażująca osoby merytoryczne z różnych działów firmy,
  • dostępna – co najmniej jedno medium, za pośrednictwem którego można będzie oferować komunikaty wzbogacone o multimedia,
  • bazująca na metodzie „pull” – samodzielne korzystanie przez pracownika z dostępnych źródeł informacji i wiedzy,
  • dwustronna – umożliwiająca odbiorcy kontakt z autorem,
  • jakościowa – forma adekwatna do treści,
  • dopasowana – ograniczanie pracownikom, w miarę możliwości, trudu związanego z filtrowaniem komunikacji. 

Jasne cele dla intranetu

W wizji nowego modelu intranet miał pełnić centralną rolę komunikacyjną. Miał zastąpić inne narzędzia komunikacji (w tym stary intranet), stać się bardziej bliski i dopasowany do potrzeb poszczególnych grup, umożliwiać komunikację dwustronną, dawać łatwiejszy dostęp do zgromadzonej wiedzy itd. Naszą „chmurę” oczekiwań komunikacyjnych „skropliliśmy” do trzech najważniejszych celów biznesowych:

  1. Zaoszczędzić 15 minut tygodniowo każdemu pracownikowi w procesie poszukiwania osób, informacji i dokumentów.
  2. Zredukować zużycie papieru i liczbę rozsyłanych wiadomości e-mail.
  3. Zwiększyć zaangażowanie pracowników i ułatwić im współpracę.

Miernikiem pierwszego celu były deklaratywne informacje uzyskane od pracowników w ramach corocznej ankiety oceniającej komunikację. Były one realizowane zarówno przed wdrożeniem intranetu, jak i w kolejnych latach. Do pomiaru realizacji drugiego celu użyliśmy danych z IT (statystyki serwerów pocztowych) i z działów zakupów (koszt zamawianego papieru). W przypadku trzeciego celu – bazowaliśmy na badaniach zaangażowania oraz liczbie komentarzy w intranecie i partycypacji pracowników w inicjatywach niebiznesowych.

W poszukiwaniu Świętego Graala

W internecie bez trudu znajdziemy gotowe „przepisy” na idealny intranet. Problem w tym, że żaden z nich nie był tworzony z myślą o Providencie. Nam zależało na maksymalnym dopasowaniu się do potrzeb i preferencji naszych pracowników. Wiedzieliśmy, że intranety ewoluują od narzędzi czysto komunikacyjnych (1.0) do kompleksowych platform wspierających pracę grupową (2.0 – Enterprise Social Network). Nasza wizja plasowała się między 1.0 a 2.0. Dotychczasowy intranet i oczekiwania względem nowego opisaliśmy na czterech autorskich osiach rozwoju:

  • Komunikacja – z jakich źródeł informacji będziemy korzystać, jak dostarczać informację.
  • Społeczność – jak bardzo chcemy angażować pracowników w komunikację.
  • Współpraca – jakie aplikacje i narzędzia dostarczymy organizacji, zespołom i pracownikom.
  • Wiedza – jakiej wiedzy potrzebują pracownicy i jak będziemy dbać o jej aktualność.

 

Ewolucja intranetów 

Pierwsze intranety (1.0) bazowały na komunikacji hierarchicznej i dostarczaniu podstawowej wiedzy (dokumentów) pracownikom. W miarę rozwoju narzędzi postrzegamy intranety jako bazujące na społeczności, która swobodnie wymienia się informacjami, współpracuje i samodzielnie buduje wiedzę w narzędziu.

Nasze RFP (Request for Proposal) miało 50 stron opisu oczekiwań wobec nowego intranetu. Dokument nie tylko zawierał wymagania wobec nowego narzędzia, lecz także szeroko opisywał cele, które chcemy uzyskać, kontekst, w którym działa firma, jak również dotychczasowe narzędzie. Każda funkcjonalność była opisana z perspektywy zarówno pracownika, jak i redaktora.

Dokument wskazywał preferowaną kolejność wdrożenia funkcjonalności oraz zakres obowiązkowy i uzupełniający każdej z nich. 

Uznaliśmy, że jeżeli sami nie potrafimy opisać, czego potrzebujemy, to nie osiągniemy pożądanego rezultatu nawet z najlepszym dostawcą. Dokument rozesłaliśmy po najlepszych firmach w Polsce i po kilku miesiącach postępowania przetargowego zdecydowaliśmy się na powierzenie naszego projektu firmie Ideo i ich autorskiej platformie – Edito CMS.

Eksperymenty

Trudno pominąć rolę starego intranetu w całym procesie zmiany. Mimo że korzystał z leciwej i nierozwojowej technologii, to wykorzystaliśmy go jako platformę do testowania nowych rozwiązań. To właśnie na nim udało się nam przetestować kilka koncepcji funkcjonalności, ocenić użyteczność planowanych układów treści, uporządkować i uzupełnić bazę artykułów. Dzięki temu pracownikom było łatwiej przesiąść się na nowe narzędzie, gdyż znaleźli w nim podobny porządek menu głównego i znane już (ale rozwinięte) aplikacje. Tym samym próg zmiany został znacząco obniżony.

Nieśmiałe pytania

W każdym projekcie bazującym na potrzebach pracowników jest element ryzyka wynikający z niewłaściwej interpretacji potrzeb pracowników. Jest różnica między tym, co odbiorcy określają jako potrzebę, a tym, czego faktycznie potrzebują. Nie chodzi tyle o nieadekwatność potrzeb (typu: „w intranecie przydałyby się fajne przepisy kulinarne”), co o znalezienie prawdziwej potrzeby stojącej czasem za niewinnym pytaniem. W naszej ankiecie znaleźliśmy taki zapis: „Czy nie dałoby się zrobić tak, aby intranetem wysyłać linki do p...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy