Dołącz do czytelników
Brak wyników

Kierunek rozwój , Otwarty dostęp

22 lipca 2020

NR 17 (Lipiec 2020)

Budowanie zaangażowania pracowników poprzez zwiększanie ich autonomii i wpływu na podejmowane w firmie decyzje

27

Pięć lat – tyle czasu już upłynęło, od kiedy podjęliśmy pierwsze kroki i decyzje stawiające na budowanie organizacji opartej o zaangażowanie, autonomię i decyzje podejmowane w zespołach. Czy był to dobry wybór? Co zainicjowało takie podejście? Jak zmieniała się organizacja w tym czasie i co jeszcze jest dla nas ważne? Jak radzimy sobie z wyzwaniami i jakie one dziś są?

Gdy zaczynaliśmy wprowadzać rozwiązania mocniej angażujące pracowników w funkcjonowanie firmy, mieliśmy na pokładzie niecałe 30 osób. Dziś jesteśmy ponad 150-osobowym zespołem ekspertów, których kompetencje łączą w sobie silnie podejście kreatywne z wiedzą technologiczną – nazywamy siebie creative technologists.
W Merixstudio tworzymy na co dzień złożone produkty digitalowe dla klientów różnej wielkości i z całego świata. Dostarczamy wysokiej jakości systemy, aplikacje webowe, cross-platformowe aplikacje mobilne, uczestnicząc w projekcie od koncepcji po wdrożenie. Jesteśmy dumni z tego, że nasza praca jest doceniana przez klientów, którzy chętnie mówią o tym, jak się z nami pracuje – m.in. dzięki temu serwis Clutch.co uznał nas za Top Custom Software Design & Development Company. 
 

POLECAMY

Zdj. 1. Front Radar – jeden z naszych eventów, którym wspieramy lokalną społeczność technologiczną.
Źródło: Merixstudio.


Zdecydowana większość realizowanych przez nas projektów ma swoje korzenie na rynkach zagranicznych. Zarówno ściśle współpracujemy z globalnymi markami, jak i mamy swój udział w sukcesie wielu start-upów.
Nasza siedziba główna mieści się od samego początku w Poznaniu i to właśnie tutaj angażujemy się najmocniej w lokalną społeczność branżową, dzieląc się wiedzą i doświadczeniem. Organizujemy wydarzenia technologiczne, takie jak DevCollege, Py_Tej, Front Radar, PUMEX, a także chętnie uczestniczymy w lokalnych i ogólnopolskich meetupach technologicznych, konferencjach oraz służymy swoim mentorskim wsparciem (teraz głównie online z racji sytuacji epidemicznej).

Co nas napędzało, zajmowało i gdzie chcieliśmy dotrzeć?

Naszą codziennością była (i nadal jest) ciągła zmiana. Branża IT cechuje się stałym, dynamicznym rozwojem rynku, specjalistów i technologii – tylko zmienność jest tu stała :-). Czy można z tym walczyć? Można, tylko po co? Wpisaliśmy zatem „zmianę” jako stały element organizacyjnego krajobrazu i poszukiwaliśmy drogi zgodnej z naszymi wartościami, a jednocześnie pozwalającej na odpowiedzialne prowadzenie rosnącej w takich realiach firmy.  
 

Zdj. 2. Czas wspólny w biurze. 
Źródło: Merixstudio


Oprócz zapewnienia po prostu dobrego miejsca pracy zależało nam na tym, aby w trakcie rozwoju organizacji stale wzmacniać to, co od pierwszych dni istnienia Merixstudio było najważniejsze: istniejemy dla naszych ludzi, a rozwijamy się wszyscy tylko dzięki wspólnemu zaangażowaniu. Dobra atmosfera, środowisko zapewniające stały rozwój mocnych stron, doskonalenie i wykorzystanie naturalnych talentów – to wszystko gwarantuje zarówno zadowolenie, rozwój osobisty, jak i skuteczne podążanie ścieżką rozwoju organizacji.
Może nie będzie to niczym odkrywczym, ale zacznę od tego, że nie można budować dynamicznie rosnącej organizacji i jednocześnie być obecnym i przydatnym przy wszystkich decyzjach. Powinny je podejmować osoby i zespoły, które są bardzo blisko danego tematu – tylko wtedy działania i wdrażane innowacje będą możliwie najlepsze, a organizacja będzie wzrastać.
Już na etapie wdrażania omawianych zmian funkcjonował pierwszy kilkuosobowy zespół liderów odpowiedzialny za poszczególne komórki organizacji. W ten sposób zapewniliśmy szybsze podejmowanie decyzji operacyjnych i kontakt osób C-Level z wyzwaniami zespołów, które wymagały wsparcia w znajdowaniu rozwiązań. 
Nie działało to wtedy jednak tak dobrze, jakbyśmy zakładali – szczególnie z perspektywy mianowanych liderów. Mimo świetnych relacji, organizacji na tyle małej, że można było być blisko niemal każdego tematu, potrzebne było spojrzenie z zewnątrz. Dzięki nastawieniu na otwartość, uczciwość i chęć wprowadzenia usprawnień, zaangażowaniu i szczerości ówczesnych liderów (choć momentami był to kubeł zimnej wody) stworzyliśmy nową mapę drogową. Mapę gwarantującą patrzenie na codzienną pracę i budowę organizacji przez pryzmat tego, co było ważne od początków Merixstudio. Dzięki niej mogliśmy skupić się na zespołach, rozwoju, celach indywidualnych i zespołowych, motywacjach, a także przekazaniu większej decyzyjności i autonomii w ręce zespołów.

Jak kształtowaliśmy naszych Team Leaderów?

Kluczowe dla powodzenia wspólnie nakreślonego planu było także właściwe umocowanie liderów oraz plan odpowiednich szkoleń. Sześć miesięcy zajęły nam treningi, zadania oraz praktyka. Każdego dnia wcielaliśmy w życie firmy to, czego dowiedzieliśmy się samodzielnie oraz ze spotkań z naszym trenerem.
 

 Zdj. 3. Wspieranie leaderów w rozwoju umiejętności. 
Źródło: Merixstudio.


Uczyliśmy się, a następnie używaliśmy w praktyce metod, dzięki którym zespołom oraz indywidualnym osobom mogliśmy pomagać w takich kwestiach, jak:

  • wspieranie rozwoju osobistego/zespołów, pomoc w podążaniu ścieżką kariery,
  • ułatwianie podejmowania decyzji, podpowiadanie rozwiązań,
  • zbieranie, komunikowanie, przyjmowanie feedbacku dotyczącego wykonywanej pracy,
  • wzmacnianie motywacji i zaangażowania,
  • wyznaczanie celów zbieżnych zarówno z celami organizacji, jak i aspiracjami zespołów/osób,
  • pomoc w mierzeniu sukcesu,
  • prowadzenie rozmów podsumowujących i rozwojowych.

Wszyscy liderzy wzmocnili wtedy swoje umiejętności w obszarach takich, jak:

  • prowadzenie komunikacji,
  • słuchanie i rozpoznawanie potrzeb,
  • ocena potencjału pracowników i pomoc w rozwoju (coaching),
  • dbanie o relacje i praca zespołowa,
  • dzielenie się doświadczeniem w sposób użyteczny,
  • wzmacnianie samodzielności w umiejętnej realizacji zadań,
  • delegowanie zadań i określanie oczekiwań,
  • wsparcie w osiąganiu celów i pokonywaniu trudności,
  • dostrzeganie i rozwiązywanie sytuacji konfliktowych,
  • odnajdywanie optymalnych rozwiązań,
  • analiza złożonych sytuacji i wyciąganie pomocnych wniosków.
     
Zdj. 4. Praca z dowolnego miejsca w biurze.
Źródło: Merixstudio.


Od początku wiedzieliśmy, że każdy Team Leader to podpora organizacji – szkolenia pozwoliły umocnić ich znaczenie/pozycję i zbudować niezbędne kompetencje. Dzięki temu nie tylko sami szukali rozwiązań i je wdrażali, lecz także pomagali to robić swojemu zespołowi. To z kolei było kluczowe, aby coraz więcej decyzji podejmowano w zespołach oraz samodzielnie przez osoby pracujące najbliżej danego tematu, wyzwania czy problemu. 
Tutaj warto także wspomnieć o tym, że w parze z autonomią musi iść także akceptacja tego, że popełniane będą błędy – bez nich nie ma szans na rozwój i w Merixstudio akceptujemy to. Obserwujemy, analizujemy, wprowadzamy usprawnienia dzięki naszym ludziom – i to jest dla nas właściwy kierunek rozwoju.

Pierwsze efekty

W ten sposób rozpoczęliśmy drogę, którą podążamy do dziś i którą wpisaliśmy na stałe w naszą kulturę i wartości. Gdy opisywałem nasze podejście trzy lata temu – kilkanaście miesięcy od rozpoczęcia zmian – już wtedy było widać ogrom pozytywów. Mogliśmy się pochwalić wzrostem motywacji, zaangażowania i zadowolenia z efektów pracy, a to m.in. dzięki temu, że:

  • zespoły były na bieżąco informowane o tym, co się w firmie dzieje,
  • odpowiedzialność za decyzje operacyjne spoczywała w rękach ludzi,
  • decyzje były podejmowane zdecydowanie szybciej, a rozwiązania były wdrażane bez zbędnych opóźnień,
  • słuchaliśmy krytycznych uwag od pracowników, zespołów i szukaliśmy razem sposobów na usprawnienia,
  • decyzje na poziomie strategicznym podejmowane były w szerszym gronie i lepiej dopasowane do sytuacji w firmie/na rynku,
  • większość zespołów miała już ustalone ścieżki rozwoju, 
  • odbyły się pierwsze rozmowy ewaluacyjne skutkujące oceną pracy i wspólnym tworzeniem celów rozwojowych,
  • pomysły dotyczące zmian w firmie płynęły bezpośrednio od ludzi,
  • ulepszenia były wprowadzane bardzo często bez „angażowania góry”, 
  • szybciej reagowaliśmy na sytuacje trudne i bardzo często były one rozwiązywane na poziomie zespołów,
  • zmodyfikowaliśmy wiele procesów odpowiadających na potrzeby grup, do których są one adresowane, dzięki czemu podążamy sprawniej za trendami i oczekiwaniami,
  • klienci zaczęli otwarcie komunikować, że wybierają nas z powodu zarówno kompetencji twardych, jak i zaangażowania w ich potrzeby; dobrze jest słyszeć, że po prostu „fajnie się z nami pracuje” #nicepeopletoworkwith.

Przez ostatnie lata wymienione wartości i podejście wpisały się na stałe w kulturę Merixstudio. Podążaliśmy za zmiennością naszego środowiska, tak aby móc się skalować i dopasowywać organizację zarówno do strategicznych celów i inicjatyw naszych ludzi, jak i do potrzeb klientów – by móc wspólnie się rozwijać i realizować stawiane sobie cele.

Rozbudowa składu Team Leaderów 

Skalowanie funkcjonującej w ten sposób organizacji to jedno z największych wyzwań, z jakim wspólnie cały czas się mierzymy. Wraz ze wzrostem liczebności pracowników pojawiła się oczywiście potrzeba wprowadzenia kolejnych Team Leaderów. Pod koniec 2018 r. wdrożyliśmy tam, gdzie to było możliwe, zmiany w strukturach, dzięki którym od początku 2019 r. dziesięcioro nowych liderów zaczęło wspierać swoje zespoły w ich codziennej pracy. Każdy z Team Leaderów pracował z maksymalnie 7-osobowym zespołem – osoby te zarówno wykazywały się autorytetem w sprawach merytorycznych, jak i były gotowe wziąć odpowiedzialność za zespół, a ponadto zależało im na tworzeniu komfortowego i rozwojowego środowiska pracy.
W tym samym czasie nasi pierwsi Team Leaderzy w prawie niezmienionym od początku składzie – już jako Head of department (Hof) – mogli skupić swoją energię wokół spraw strategicznych dla rozwoju organizacji i wsparcia zespołów, a przede wszystkim nowych Team Leaderów. Poświęcili się wówczas tworzeniu, wdrażaniu odpowiednich procesów i transmisji zdobytej wcześniej wiedzy i doświadczenia.
Z dzisiejszej perspektywy widzimy jednak kilka aspektów do poprawy w tym obszarze. Warto postawić mocniej na ciągłość i dostępność szkoleń, prawidłowy onboarding każdego nowego Team Leadera, zwrócić też jeszcze bardziej uwagę na predyspozycje poszczególnych liderów. Pracujemy nad poprawą tych aspektów.
Każdego dnia liderzy dzielili pracę między wsparcie i rozwój zespołów (także w aspektach technicznych/merytorycznych), współpracę z Hof oraz udział w projektach. Bazując na danych, możemy powiedzieć, że obowiązki lidera zajmowały w tamtych realiach od 20% do 30% czasu ich pracy, a w pozostałym czasie angażowali się w projekty bieżące – wewnętrzne oraz klienckie.
Warto przy tym zwrócić uwagę, że większość naszych Team Leaderów nie chce rezygnować z rozwoju w kierunku, z którego się wywodzą i który ich pasjonował na długo przed objęciem nowej roli. Dotyczy to osób z wszystkich obszarów działalności firmy – czy to tworzenia oprogramowania, jego testowania, zarządzania projektami, rekrutacji, czy też przeprowadzania kampanii EB lub marketingowych. Akceptujemy ten fakt w 100%, wręcz uważamy, że bez ciągłego dostępu do nowej wiedzy i praktyki z obszarów merytorycznych nie ma możliwości wspierania zespołów na wszystkich płaszczyznach. Nasi liderzy wiedzą dzięki temu, zarówno co robią ich ludzie, z czym mogą się mierzyć, jak i w jakich kierunkach pobudzać i wspierać efektywny ich rozwój.
 

Zdj. 5. Atmosfera w biurze.
Źródło: Merixstudio.


Znaczenie przeprowadzania ewaluacji w roli Team Leadera

Oprócz codziennej pracy z zespołami w ręce nowego zespołu liderskiego przekazane zostały także półroczne rozmowy ewaluacyjne. Podobnie gdy wprowadzaliśmy je pierwszy raz, tak i teraz pomoc w realizacji celów rozwojowych, ich wspólne wyznaczanie, rzetelny feedback oraz ocena pracy były jednym z ważniejszych aspektów pracy Team Leadera. Wiedzieliśmy także, że ta część obowiązków dla każdego nowego lidera będzie najtrudniejsza i na ten aspekt należy poświęcić najwięcej czasu i energii. 
Odbyliśmy wiele spotkań przekazujących wiedzę o kompetencjach, predyspozycjach, oczekiwaniach i rozwoju poszczególnych osób, pomogliśmy zrozumieć nową perspektywę na ścieżkę kariery i decyzje podejmowane na jej podstawie. Zainicjowaliśmy także 3-miesięczne spotkania kontrolne z zespołem, dzięki którym „pierwsza rozmowa” była okazją do sprawdzenia się w mniej stresujących warunkach z wykorzystaniem pozyskanej i zebranej wiedzy. Rozmowy te dały także okazję do indywidualnej oceny potrzeb i preferencji każdego z Team Leaderów, dzięki czemu mogliśmy pomóc im lepiej przygotować się do rozmowy półrocznej.
To był także moment, w którym należało zadbać o jeszcze jeden aspekt związany z 6-miesięczną ewaluacją – zmianą wynagrodzeń. Zależało nam na tym, aby to Team Leader miał głos decydujący. Dlatego wyposażyliśmy każdego z nich w szeroką wiedzę dotyczącą przeszłych zmian oraz zasady, na jakich poszczególne osoby wędrowały także po finansowych aspektach ścieżki kariery. Gdy jest taka potrzeba, nadal służymy wsparciem także w tym szczególnie wrażliwym obszarze i pomagamy rozwiązywać „trudniejsze przypadki”.  
Tak umocowany lider ma w swoich rękach wiedzę i pełen zakres narzędzi, dzięki którym autonomia funkcjonowania motywuje i napędza do pracy jego samego oraz zespół, z którym pracuje. Jako organizacja mamy z kolei pewność, że dbamy o dobrą atmosferę i rozwój we właściwym kierunku zarówno wszystkich razem, jak i każdego z osobna.
 

Zdj. 6. Praca zespołowa i feedback. 
Źródło: Merixstudio


Team Leader w Merixstudio dzisiaj

Dziś funkcjonujemy już w kolejnej iteracji (i pracujemy nad następną – jak już wspomniałem, zmiana jest naszą codziennością), tworząc środowisko jeszcze lepiej dopasowane do obecnych realiów funkcjonowania organizacji. Za rozwój zespołów i ich samodzielność nadal odpowiedzialni są Team Leaderzy (którzy w obszarach inżynieryjnych funkcjonują teraz jako Engineering Managerzy), ale wsparcie kompetencyjne i techniczne (także innych działów) zapewniają również osoby na stanowisku Engineering Analyst, a już niedługo zostaną wprowadzone w organizacji na stałe role liderów technicznych.
Wszystkie te zmiany i iteracje wynikają zarówno z potrzeb organizacji, jak i rozmów i działań inicjowanych bezpośrednio w zespołach. Z ich udziałem są także przygotowywane kompleksowe rozwiązania. 
 

Zdj. 7. Wspólne poznawanie nowych obszarów. 
Źródło: Merixstudio.


Jak realnie budować zaangażowanie?

W ciągu kilku miesięcy na pokładzie Merixstudio będzie już około 200 osób. Znalezienie odpowiednich pracowników i ich zatrudnienie jest wyzwaniem, ale jeszcze większym wydaje się przygotowanie organizacji tak, abyśmy potrafili w tych realiach efektywnie funkcjonować, nie zatracając budulca w postaci naszych wartości. Nawet jeśli rośniemy przez to trochę wolniej, to chcemy to robić odpowiedzialnie. Nie zapominamy o tym, że zaangażowanie jest dla nas efektem pasji oraz chęci danej osoby do zainwestowania i włożenia własnego wysiłku w sukces organizacji.
 

 Zdj. 8. Warsztatowe podejście do wyzwań. 
Źródło: Merixstudio.


Wprowadzenie funkcji lidera i jego wyszkolenie oraz przekazanie decyzyjności nie jest gwarantem budowania zaangażowania i autonomii wśród zespołów. Samodzielność to jedna z najbardziej pożądanych cech u każdego pracownika, z drugiej strony sposób funkcjonowania organizacji może łatwo hamować wszelkie przejawy innowacyjności i kreatywności. Jednocześnie, na poziomie organizacyjnym, należy zadbać o obszary związane z dążeniami organizacji, jej kulturą, celami oraz chociażby strategią employerbrandingową. Tylko działania na wielu frontach, wprowadzane i propagowane dzięki inicjatywie różnych zespołów, wspomagają także działania liderów, ułatwiają podejmowanie decyzji czy wspólne podążanie za już podjętymi.
Świetnym przykładem może być tutaj podejście do celów, jakie stawia przed sobą organizacja. Można wykorzystywać tutaj OKR, można rozważać działania w oparciu o V2MOM czy inne metodologie. Dla nas jednak najważniejsze jest to, aby w całej organizacji cele były skorelowane ze sobą na wszystkich poziomach. Na każdy cel patrzymy z perspektywy zarówno drogi do przebycia, jak i rezultatu, jaki zamierzamy osiągnąć. Dynamika i zmienność sytuacji rynkowej powodują, że jesteśmy otwarci na krytyczne spojrzenie na każdy z celów w dowolnym momencie oraz zwinne podejście do jego realizacji. 
Zadaniami, które stawiamy podczas opracowywania celów, są:

  • zachowanie pełnej transparentności i słuchanie zespołów,
  • jasna interpretacja celów i oddanie drogi do ich osiągania w ręce osób, które są na tyle blisko (zarówno w zakresie obowiązków, jak i własnych dążeń), aby podejmować samodzielnie i w stworzonych zespołach możliwie najlepsze decyzje.  

Partycypowanie w decyzjach mających bezpośredni wpływ na rozwój organizacji – dzięki wspólnemu dążeniu do celu – powoduje, że zaangażowanie nie jest już kojarzone tylko z rzetelnym realizowaniem swoich codziennych zadań, lecz także z zainteresowaniem i troską o przyszłość organizacji, identyfikacją z jej celami. 
Największym wyzwaniem staje się zatem odpowiednie kaskadowanie celów i oczekiwanych rezultatów, aby każde działanie było elementem układanki prowadzącej zespoły i jednostki do wspólnego rezultatu. Cele organizacji stają się celami dla zespołów, a w nich pojawiają się cele indywidualne – i to właśnie tutaj łączymy to w całość z tym, jak ważna jest rola lidera i jego zespołu w organizacji. Równie ważne jest także to, że jest to droga dwukierunkowa i cele oraz dążenia organizacji powinny być inspirowane chęcią zapewniania rozwoju, dobrego miejsca pracy i oczekiwaniami, jakie płyną różnymi kanałami od naszych ludzi. Dlatego pewne decyzje należy podjąć na poziomie managementu i wdrożyć z udziałem zespołów – po to, aby móc rozwijać organizację.

Strategia employer branding a budowanie zaangażowania

Równie pomocna w budowaniu wspomnianego zaangażowania jest przemyślana strategia employerbrandingowa – my taką mamy. Skoro nadrzędnym celem EB jest budowanie silnej marki dobrego pracodawcy i „miejsca pracy z wyboru”, to naturalnym jej efektem będzie wzrost zaangażowania. Wymaga to jednak strategicznego podejścia. Jeśli przygotowujemy strategie związane z usługami i produktami, konieczne jest także zaplanowanie działań poświęconych tworzeniu przyjaznego miejsca pracy.
Wskazanie wszystkich elementów takiej strategii to temat na oddzielny artykuł, ale możemy określić, co czyni ją świetną:

  • zestaw wartości, które odzwierciedlają wizję firmy, opisują, co organizację napędza i definiuje, kim jesteśmy zarówno jako pracodawca, jak i partner biznesowy,
  • EVP (Employer Values Proposition), która pokazuje wszystkie zalety pracy w organizacji, takie jak świadczenia, benefity i możliwości rozwoju zawodowego,
  • analiza SWOT, która pomaga ocenić mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia, umożliwiając pracę nad poprawą koniecznych aspektów,
  • szczegółowa analiza i zaprojektowanie doświadczeń pracownika/kandydata, np. procedury dotyczące onboardingu i offboardingu,
  • strategia komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej.

Niezmiernie istotne jest to, że dobra strategia EB wywodzi się od ludzi. Jej tworzenie polega na rozmowie z nimi, wysłuchaniu opinii i potrzeb, a także poznaniu wartości, które cenią. Najważniejsze jest znalezienie wspólnej płaszczyzny między potrzebami ludzi, trendami, celami biznesowymi i dążeniami rozwojowymi firmy. Musi ona nie tylko łączyć wszystkie te aspekty, ale także być jasna i zrozumiała.  
Jeśli narzucimy gotową strategię, to pracownicy nie będą się z nią identyfikować. Praca nad nią nie może odbywać się za zamkniętymi drzwiami, to nie czas tylko dla managementu – to czas dla wszystkich pracowników.
Wdrażana w Merixstudio strategia powstawała przez wiele tygodni i przy udziale szerokiego grona osób reprezentujących różne persony. Dzięki takiemu podejściu, wypracowane zostały tożsamość, wartości oraz działania w obszarach zarówno wewnętrznych (employee experience), jak i zewnętrznych (candidate & client experience). 
 

Zdj. 9. Inicjatywy wspomagające rozwiązywanie lokalnych problemów.
Źródło: Merixstudio.


Dzięki temu we wszystkich naszych działaniach komunikujemy w sposób spójny, jak wygląda według nas atrakcyjne środowisko dla rozwoju kariery. Stawiamy na uczciwy feedback, przestrzeń do rozwoju osobistego, pracę z doświadczonymi liderami, przywództwo z wysokimi kompetencjami, różnorodność i integrację. Strategia EB pozwala także naszym klientom zobaczyć, z kim pracują/będą pracować. Mogą nas poznać nie tylko na callach, warsztatach czy w trakcie projektu, ale także korzystając z przeróżnych kanałów social media, na których chętnie dzielimy się tym, co nas buduje i napędza.
We’re nice people to work with! :) To nasze hasło, które ma wpływ na każdy aspekt funkcjonowania Merixstudio. Czy oddziałuje również na zaangażowanie, chęć do podejmowania decyzji, zainteresowanie celami i rozwojem? Jestem przekonany, że tak! Angażujemy się przecież najmocniej w to, co sami wybraliśmy i na co mamy codzienny realny wpływ – a to są fundamenty atmosfery i kultury Merixstudio.

Co dalej? 

Podsumowując: nasze wartości i kulturę, rolę, jaką odgrywają liderzy, chęć ciągłego rozwoju, autonomię w podejmowaniu decyzji, wspólne określenie celów, poruszamy się zwinnie po naszej codzienności i realizujemy cele, jakie stawiamy przed sobą i przed organizacją. Ciągle zwiększamy liczebność zespołu, realizujemy projekty, które 2–3 lata temu były w sferze celów, utrzymujemy wysoki poziom zadowolenia z pracy (który obserwujemy za pomocą regularnego badania satysfakcji) i niską rotację (w Merixstudio na poziomie zaledwie 7,14%), wprowadzamy do organizacji nowe narzędzia, technologie i kompetencje, automatyzujemy czasochłonne i nudne procesy, digitalizujemy ostatnie bastiony papierologii. 
Na przestrzeni tych kilku lat Merixstudio zmieniało się wielokrotnie i to właśnie dzięki zespołom, które swoim zaangażowaniem i decyzjami stawiały na tworzenie jakościowych projektów, usprawnienia, automatyzację, nowe technologie, rozwój kompetencji i dobrą atmosferę. Nie boimy się powiedzieć, że coś nie działa tak, jak powinno, a z drugiej strony robimy wszystko, aby reagować i wprowadzać zmiany bez opóźnień. 
Przed nami kolejne wyzwania – nadal wdrażamy w firmie nowe role i kompetencje, pracujemy nad odpowiednim dla nas schematem skalowania (dla 200+), stawiamy mocno na data-driven business, aby wspierać decyzje danymi. Od czerwca br. pracuje z nami doświadczony HR Business Partner, który skupi się na takich kwestiach, jak: ścieżki karier, cele rozwojowe, dopasowanie struktury do rosnącego zespołu i zmieniających się potrzeb, narzędzia ewaluacji, szkolenia dla liderów. HRBP będzie współpracować ze wszystkimi działami w naszej firmie, łącząc wiedzę o celach biznesowych z potrzebami i oczekiwaniami rozwojowymi pracowników. Najważniejsze jest dla nas, aby taka osoba dobrze wdrożyła się w organizację, by później móc sprawnie analizować i proponować niezbędne rozwiązania. Dla nas najważniejsze, aby był on partnerem wspierającym działaniami wszystko to, co do tej pory osiągnęliśmy, a jednocześnie zapełnił luki w obszarach, które wymagają poprawy. Dużo pracy przed nami, za którą dziękujemy wszystkim zaangażowanym. Działamy dalej! 

Przypisy