Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa Inspiracji

27 września 2018

NR 6 (Wrzesień 2018)

Blisko ludzi i dla ludzi
Współpraca HR Business Partnera z kierownikami i liderami produkcji

0 71

Powszechnie spotykam się z przekonaniem, że praca w fabryce to dość stabilne i przewidywalne zajęcie. I raczej nudne, bo w zakresie działań zarządzania personelem niewiele się tam dzieje. Nic bardziej mylnego. Produkcja to fascynujący i niezwykle ciekawy obszar do pracy dla HR Business Partnera, pełen wyzwań, ale także obszarów, gdzie można w krótkim czasie osiągnąć rewelacyjne efekty.

  1. Po pierwsze i najważniejsze – poznaj i zrozum biznes, dla którego jesteś wsparciem 

Niby oczywiste, każdy artykuł wspomina o tym, że HR musi być blisko biznesu i rozumieć biznes, który wspiera. Ale znam sporo firm produkcyjnych, w których HR Business Partner nigdy nie był/-a (lub bywa bardzo rzadko) na hali produkcyjnej (czyli na „gembie” lub na „shopflorze” – w zależności od nazewnictwa w firmie). Znam też wiele zakładów produkcyjnych, w których HR podjął decyzję o przeniesieniu swojego biura na halę produkcyjną, aby być bliżej ludzi. 
Doświadczenie wskazuje, że trzeba znaleźć rozsądny balans. Zdecydowanie bycie jak najczęściej na hali produkcyjnej, uczestniczenie w codziennych rutynowych spotkaniach działów produkcji (u nas to się nazywa spotkanie FDS – Factory Drive System, w trakcie którego HR Business Partner informuje o wskaźnikach personalnych, takich jak absencja, liczba otwartych rekrutacji, ale także jest pełnoprawnym uczestnikiem biznesowej dyskusji) pomaga zrozumieć, o co w tym wszystkim chodzi. I popatrzeć z innej perspektywy na problemy kierowników i liderów. W fabryce Danone w Bieruniu każdy HR Business Partner (ale także każdy menedżer w fabryce) ma obowiązek być w wybranym obszarze produkcji i przeprowadzić tzw. tour de terrain. To nic innego, jak codzienne odwiedzenie innego, wybranego obszaru fabryki (np. określonej linii produkcyjnej, obszaru magazynu itp.) i przeprowadzenie wraz z pracownikiem danego obszaru rozmowy na ściśle określone tematy (to jedna z wielu rutyn codziennych, których musiałem się nauczyć). Rozmawiamy o bezpieczeństwie, omawiając ostatnie zdarzenie potencjalnie niebezpieczne, zastanawiamy się, jak takich zdarzeń uniknąć w przyszłości, wspólnie przeprowadzamy autokontrolę produktu, rozmawiamy o rutynowych działaniach, takich jak czyszczenie i inspekcja, ale także o szkoleniach, w jakich pracownik brał ostatnio udział, czy jaki kaizen (wniosek racjonalizatorski) zgłosił.
Bardzo często (ale nie zawsze) taki tour de terrain przeprowadzam z kierownikiem/liderem zmiany – jako właścicielem obszaru. Wtedy wiem, że do działań, które uzgodnimy (np. usunięcie jakiegoś defektu, zagrożenia dla bezpieczeństwa), dojdzie szybciej. Robiąc obchód z kierownikiem, mogę także porozmawiać z nim o zarządzaniu ludźmi, jego dylematach, bieżących problemach. To tak właśnie buduje się zaufanie do siebie i swojej roli. A ten element jest kluczowy w pracy z produkcją.

Co daje taki codzienny kontakt z pracownikami?

  • Przede wszystkim poprzez nasze zaangażowanie i zainteresowanie dajemy pracownikom poczucie, że to, co robią, jest dla nas ważne.
  • Po drugie, możemy się od nich sporo nauczyć.
  • A po trzecie, możemy poruszyć kilka tematów, które aktualnie „mamy na agendzie” i potrzebujemy wiedzieć, jaka będzie/może być reakcja pracowników na określony pomysł.
  1. Po drugie – posługuj się językiem produkcji i liczbami

Kierownicy i liderzy produkcji nienawidzą HR-owej „nowomowy” (której, niestety, mamy bardzo dużo) i kwiecistego języka, pełnego ubarwień i niezrozumiałych zwrotów. Ale doskonale rozumieją liczby i dane. Jeżeli pokażesz im, że Twoje argumenty popierają liczby i rzetelne dane, zaoszczędzisz im i sobie sporo czasu. Śledzimy i na bieżąco omawiamy z z zespołem fabryki wiele wskaźników personalnych. Od tak oczywistych, jak nieobecności (raportowane codziennie liczby pracowników nieobecnych z powodu zwolnienia lekarskiego) czy otwarte rekrutacje, poprzez rotację, koszty pracy, nadgodziny i efektywność personelu. Raz w miesiącu (zazwyczaj nie później niż 5. dnia roboczego) dostarczamy biznesowi bardzo szczegółowy raport wszystkich istotnych wskaźników personalnych, który jest dokładnie omawiany, i na jego podstawie wspólnie podejmujemy działania. Dział personalny odpowiada także za przygotowanie budżetu personalnego dla fabryki w oparciu o prognozowaną saturację i wydajność maszyn. Liczby pomagają nam przekonać biznes do wdrożenia lub zaprzestania określonych działań.
W obszarze produkcji relatywnie niewiele osób posługuje się swobodnie językiem angielskim. To znaczy, że poza kadrą zarządzającą oraz młodszymi inżynierami i kilkoma jeszcze wyjątkami, niewiele osób potrafi czytać ze zrozumieniem prezentacje i materiały przygotowane w języku angielskim. Dlatego wszystkie HR-owe (i nie tylko) materiały powinny być przetłumaczone na język polski, a dodatkowo warto zadbać o to, by używane w języku polskim zwroty były zrozumiałe, w miarę proste i bez niepotrzebnych ozdobników. Mamy taką zasadę, że przygotowany i wstępnie przetłumaczony tekst pokazujemy liderowi z prośbą o to, aby go przeczytał i zadał pytania, jeżeli coś jest niezrozumiałe. Jeżeli po pytaniach widzimy, że tekst jest zbyt trudny, niezrozumiały (choć nam wydawało się wszystko oczywiste), upraszczamy i zmieniamy go. 

  1. Po trzecie – zbuduj zaufanie do siebie i swojej roli

Zaufanie to jedna z tych rzeczy, której nie da się kupić. I jedna z tych, które bardzo szybko można stracić. Pierwszym elementem budowania zaufania jest stosowanie się do powyższego, czyli bycia blisko biznesu, w miejscu codziennej...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy