Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa Inspiracji

27 września 2018

NR 6 (Wrzesień 2018)

Blisko ludzi i dla ludzi
Współpraca HR Business Partnera z kierownikami i liderami produkcji

0 298

Powszechnie spotykam się z przekonaniem, że praca w fabryce to dość stabilne i przewidywalne zajęcie. I raczej nudne, bo w zakresie działań zarządzania personelem niewiele się tam dzieje. Nic bardziej mylnego. Produkcja to fascynujący i niezwykle ciekawy obszar do pracy dla HR Business Partnera, pełen wyzwań, ale także obszarów, gdzie można w krótkim czasie osiągnąć rewelacyjne efekty.

  1. Po pierwsze i najważniejsze – poznaj i zrozum biznes, dla którego jesteś wsparciem 

Niby oczywiste, każdy artykuł wspomina o tym, że HR musi być blisko biznesu i rozumieć biznes, który wspiera. Ale znam sporo firm produkcyjnych, w których HR Business Partner nigdy nie był/-a (lub bywa bardzo rzadko) na hali produkcyjnej (czyli na „gembie” lub na „shopflorze” – w zależności od nazewnictwa w firmie). Znam też wiele zakładów produkcyjnych, w których HR podjął decyzję o przeniesieniu swojego biura na halę produkcyjną, aby być bliżej ludzi. 
Doświadczenie wskazuje, że trzeba znaleźć rozsądny balans. Zdecydowanie bycie jak najczęściej na hali produkcyjnej, uczestniczenie w codziennych rutynowych spotkaniach działów produkcji (u nas to się nazywa spotkanie FDS – Factory Drive System, w trakcie którego HR Business Partner informuje o wskaźnikach personalnych, takich jak absencja, liczba otwartych rekrutacji, ale także jest pełnoprawnym uczestnikiem biznesowej dyskusji) pomaga zrozumieć, o co w tym wszystkim chodzi. I popatrzeć z innej perspektywy na problemy kierowników i liderów. W fabryce Danone w Bieruniu każdy HR Business Partner (ale także każdy menedżer w fabryce) ma obowiązek być w wybranym obszarze produkcji i przeprowadzić tzw. tour de terrain. To nic innego, jak codzienne odwiedzenie innego, wybranego obszaru fabryki (np. określonej linii produkcyjnej, obszaru magazynu itp.) i przeprowadzenie wraz z pracownikiem danego obszaru rozmowy na ściśle określone tematy (to jedna z wielu rutyn codziennych, których musiałem się nauczyć). Rozmawiamy o bezpieczeństwie, omawiając ostatnie zdarzenie potencjalnie niebezpieczne, zastanawiamy się, jak takich zdarzeń uniknąć w przyszłości, wspólnie przeprowadzamy autokontrolę produktu, rozmawiamy o rutynowych działaniach, takich jak czyszczenie i inspekcja, ale także o szkoleniach, w jakich pracownik brał ostatnio udział, czy jaki kaizen (wniosek racjonalizatorski) zgłosił.
Bardzo często (ale nie zawsze) taki tour de terrain przeprowadzam z kierownikiem/liderem zmiany – jako właścicielem obszaru. Wtedy wiem, że do działań, które uzgodnimy (np. usunięcie jakiegoś defektu, zagrożenia dla bezpieczeństwa), dojdzie szybciej. Robiąc obchód z kierownikiem, mogę także porozmawiać z nim o zarządzaniu ludźmi, jego dylematach, bieżących problemach. To tak właśnie buduje się zaufanie do siebie i swojej roli. A ten element jest kluczowy w pracy z produkcją.

Co daje taki codzienny kontakt z pracownikami?

  • Przede wszystkim poprzez nasze zaangażowanie i zainteresowanie dajemy pracownikom poczucie, że to, co robią, jest dla nas ważne.
  • Po drugie, możemy się od nich sporo nauczyć.
  • A po trzecie, możemy poruszyć kilka tematów, które aktualnie „mamy na agendzie” i potrzebujemy wiedzieć, jaka będzie/może być reakcja pracowników na określony pomysł.
  1. Po drugie – posługuj się językiem produkcji i liczbami

Kierownicy i liderzy produkcji nienawidzą HR-owej „nowomowy” (której, niestety, mamy bardzo dużo) i kwiecistego języka, pełnego ubarwień i niezrozumiałych zwrotów. Ale doskonale rozumieją liczby i dane. Jeżeli pokażesz im, że Twoje argumenty popierają liczby i rzetelne dane, zaoszczędzisz im i sobie sporo czasu. Śledzimy i na bieżąco omawiamy z z zespołem fabryki wiele wskaźników personalnych. Od tak oczywistych, jak nieobecności (raportowane codziennie liczby pracowników nieobecnych z powodu zwolnienia lekarskiego) czy otwarte rekrutacje, poprzez rotację, koszty pracy, nadgodziny i efektywność personelu. Raz w miesiącu (zazwyczaj nie później niż 5. dnia roboczego) dostarczamy biznesowi bardzo szczegółowy raport wszystkich istotnych wskaźników personalnych, który jest dokładnie omawiany, i na jego podstawie wspólnie podejmujemy działania. Dział personalny odpowiada także za przygotowanie budżetu personalnego dla fabryki w oparciu o prognozowaną saturację i wydajność maszyn. Liczby pomagają nam przekonać biznes do wdrożenia lub zaprzestania określonych działań.
W obszarze produkcji relatywnie niewiele osób posługuje się swobodnie językiem angielskim. To znaczy, że poza kadrą zarządzającą oraz młodszymi inżynierami i kilkoma jeszcze wyjątkami, niewiele osób potrafi czytać ze zrozumieniem prezentacje i materiały przygotowane w języku angielskim. Dlatego wszystkie HR-owe (i nie tylko) materiały powinny być przetłumaczone na język polski, a dodatkowo warto zadbać o to, by używane w języku polskim zwroty były zrozumiałe, w miarę proste i bez niepotrzebnych ozdobników. Mamy taką zasadę, że przygotowany i wstępnie przetłumaczony tekst pokazujemy liderowi z prośbą o to, aby go przeczytał i zadał pytania, jeżeli coś jest niezrozumiałe. Jeżeli po pytaniach widzimy, że tekst jest zbyt trudny, niezrozumiały (choć nam wydawało się wszystko oczywiste), upraszczamy i zmieniamy go. 

  1. Po trzecie – zbuduj zaufanie do siebie i swojej roli

Zaufanie to jedna z tych rzeczy, której nie da się kupić. I jedna z tych, które bardzo szybko można stracić. Pierwszym elementem budowania zaufania jest stosowanie się do powyższego, czyli bycia blisko biznesu, w miejscu codziennej pracy zespołu produkcji – z kierownikami i między ludźmi. Wtedy zrozumienie ich problemów przychodzi zdecydowanie łatwiej. A partnerzy widzą, że się starasz wejść w ich buty. Mimo tego, że humaniście może być czasami ciężko zrozumieć to kłębowisko rur, zaworów i podajników, jest to najskuteczniejszy sposób zbudowania porozumienia. Dlatego warto regularnie przebywać w obszarze produkcji, a nawet postawić się w roli ucznia, który chce się od operatora, lidera czy kierownika nauczyć pewnych konkretnych umiejętności, zdobyć wiedzę. Wtedy te osoby nabierają do nas szacunku 
oraz zaufania. I otwierają się, mówiąc, co ich boli. Zbudowane zaufanie pozwala też testować w bezpiecznej atmosferze przyszłe rozwiązania. Bardzo często, zanim wdrożymy jakiś pomysł „HR-owy”, skierowany do ludzi, pytamy liderów i kierowników, a często też samych operatorów, co o nim myślą. W trakcie swobodnej rozmowy, przy okazji codziennych spotkań, konfrontujemy nasze pomysły z oczekiwaniami pracowników. Pół roku temu mieliśmy pomysł treningów badmintonowych dla pracowników i ich rodzin, ale nie byliśmy pewni, czy spotka się z ich zainteresowaniem. I zapytaliśmy pracowników o ich zdanie. W efekcie na koniec czerwca regularnie (czyli co tydzień) w zajęciach uczestniczyło prawie 30 osób, wśród nich także dzieci naszych pracowników. Przed Dniem Dziecka pytaliśmy kierowników i liderów, czy gdyby mieli okazję przyjść na spotkanie z psychologiem, aby posłuchać, jak być lepszym rodzicem, to by z niego skorzystali. I znowu nasza propozycja spotkała się z pozytywnym przyjęciem, więc takie spotkanie zorganizowaliśmy dla nich. Tak bliskich relacji nie mielibyśmy, gdybyśmy nie zbudowali zaufania do siebie i do swojej roli w fabryce. 
Mamy w naszym pokoju pufy i mały stolik, przy którym często prowadzimy rozmowy z kierownikami i liderami. Czasami rozmowa polega na tym, że słuchamy, słuchamy, słuchamy… Czasami pokazujemy inną perspektywę, niedostrzegane zagrożenia (stosując zasadę ścieżki krytycznej, czyli wyobrażenia sobie najgorszego możliwego scenariusza, gdzie wszystko idzie nie tak, jak zaplanujemy działania – dzięki temu możemy przygotować się na „czarny scenariusz”) i wspólnie szukamy optymalnego rozwiązania. Bo HR Business Partner często jest jak sparring partner. Nie tylko dla swojego CEO, dyrektora, ale także dla kierowników i liderów. Początkowo na te pufy liderzy i kierownicy przychodzili tylko na chwilę, załatwić sprawę i uciekać do siebie, ale od jakiegoś czasu przychodzą i zostają na dłużej. Otwierają się, opowiadają, dzielą się swoimi problemami i troskami, o dziwo, nie rozmawiamy tylko o ludziach, ale o biznesie, trendach, otoczeniu, lokalnej społeczności. Według mnie to świadczy o tym, że mają zaufanie, przede wszystkim do nas, ale także do roli, jaką pełnimy i jak ich wspieramy.

  1. Po czwarte – traktuj wszystkich jak partnerów, a nie jak klientów, czy jeszcze gorzej – petentów

To, że jesteś HR Business Partnerem (notabene – nazwa tego stanowiska, podobnie jak wiele angielsko brzmiących słów, jest przez wiele osób z produkcji niezrozumiała), masz wysoką pozycję (mam nadzieje, że nie tylko hierarchiczną), nie oznacza, że kogoś możesz traktować z góry. Odwiedziłem sporo fabryk i zakładów produkcyjnych. I na poziomie deklaratywnym wszyscy mówili, jak są otwarci na ludzi. Niestety, kilka razy widziałem, jak pracownicy, kierownicy stali i czekali pod drzwiami HR, aż ten b...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy