Dołącz do czytelników
Brak wyników

Biznes chce słuchać liczb i konkretów

Artykuły z czasopisma | 7 marca 2018 | NR 2
321

Jako branża HR musimy odrobić trzy praktyczne lekcje. Wszystkie prowadzą w jednym kierunku: liczby, fakty, konkrety.

Z artykułu dowiesz się:

  • Jakie działania przedstawicieli działów HR sprawiają, że trudno jest im rozmawiać z biznesem?
  • Jak zacząć mówić o działaniach HR językiem biznesu?  
  • Kim jest HR Business Partner przyszłości i jak przewidywać potrzeby biznesu?

 

Jaką rozmowę przeprowadziłem kilka lat temu z jednym z członków zarządu dużej spółki. Niestety, nie przytoczę mojej odpowiedzi, bo było mi tak głupio, że postanowiłem ją skutecznie zapomnieć. Pamiętam, że wyszedłem z tej rozmowy mocno zdenerwowany i zdegustowany postawą wiceprezesa ds. sprzedaży. Myślałem w duchu, że on nic nie rozumie; liczą się tylko wskaźniki i pieniądze. A gdzie ludzie? Gdzie rozwój? Dzisiaj, aż wstyd się przyznać, wiem, że miał wtedy rację. To ja się myliłem. 

Kilka lat po nauczce, którą dał mi wiceprezes ds. sprzedaży, stanąłem w obliczu wręcz bliźniaczej sytuacji. Jednak tym razem postanowiłem przygotować się do sytuacji i zacząć mówić językiem mojego klienta, dyrektora sprzedaży. Potrzebowałem więc liczb, które pokażą mojemu rozmówcy, dlaczego warto wydać ok. 200 tys. zł na szkolenie lokalnych kierowników sprzedaży. 

– Panie prezesie, z diagnozy wynika, że pana pracownicy potrzebują takiego programu rozwojowego.
– Jasne, a ile będzie mnie kosztował?
– Od 200 do 230 tys. w zależności od wybranego wariantu.
– Hmm… a ile na tym zarobię? Skąd mam wiedzieć, że mi się zwróci?

 

Lekcja 1. Język liczb w praktyce

Jak przekonać dyrektora sprzedaży, aby rozwijał ludzi? No cóż, może to brzmi stereotypowo, ale prawdopodobnie interesuje go, ile jego ludzie zarobią dla firmy i czy w związku z tym zrealizuje on swój wynik finansowy. Może ktoś uzna, że to krzywdzące, że tak oceniłem na start swojego rozmówcę, ale z drugiej strony, czyż dyrektor sprzedaży nie powinien dbać właśnie o to? Jego dział ma przede wszystkim zarabiać. Mając z tyłu głowy tę perspektywę, przystąpiłem z lokalnym HR menedżerem do zbierania odpowiednich danych. 

W pierwszym etapie poprosiliśmy dyrektora o dane dotyczące procentowej realizacji planu sprzedaży przez każdego z regionalnych kierowników. Chcieliśmy wiedzieć, jak dobrze radzą sobie ich zespoły pod przywództwem osób, które były w kręgu naszego zainteresowania. Zebraliśmy dane dla trzech ostatnich kwartałów oraz dla całego poprzedniego roku. 

W drugim etapie zaproponowaliśmy kierownikom diagnozę kompetencji. W jakim celu? Chcieliśmy odpowiedzieć na dwa pytania. Po pierwsze, na jakim poziomie kompetencji liderskich są nasi kierownicy.

Po drugie, i to było nasze najważniejsze pytanie, które kompetencje kierowników powiązane są z sukcesami i porażkami prowadzonych przez nich zespołów. Pozostała kwestia metody badania. Mieliśmy do przebadania ponad 60 osób, potrzebowaliśmy szybkiego i taniego narzędzia, które da przy tym rzetelne wyniki. Mają świadomość kompromisu między jakością a ceną, na który się decydujemy, wykorzystaliśmy testy kompetencji liderskich dostępne na rynku. Przeprowadziliśmy badanie w ciągu zaledwie tygodnia. 

W trzecim etapie przystąpiliśmy do analizy danych. Od zewnętrznego dostawcy testów pozyskaliśmy dwa rodzaje danych. Pierwszy rodzaj to tzw. wyniki surowe naszych kierowników, czyli informacja o tym, ile punktów w teście uzyskał każdy z nich. Drugi rodzaj danych to tzw. dane znormalizowane, czyli wyniki po przeliczeniu na normy, które wskazują, czy ktoś w porównaniu do grupy, na której normalizowany był test, wypadł dobrze, średnio czy słabo. Mając takie informacje, przeprowadziliśmy analizę, w której na podstawie poziomu zmierzonych kompetencji przewidywaliśmy poziom sprzedaży w poszczególnych kwartałach. Jak to zrobiliśmy? Wystarczył MS Excel z zainstalowanym darmowym dodatkiem Analysis Toolpak i analiza regresji wielorakiej. Łącznie jakieś 20 minut pracy plus dwie godziny na zrobienie prezentacji z wykresami. 
Wreszcie przyszła pora na spotkanie z dyrektorem sprzedaży. Co mu pokazaliśmy? Pokazaliśmy, w jaki sposób powinny zmienić się wyniki sprzedażowe, jeśli podniesiemy poziom kompetencji o określone wartości. Dyrektor na kilku wykresach zobaczył, jak zmienią się jego procentowe wskaźniki realizacji planu sprzedaży w zależności od poziomu kompetencji kierowników. Na koniec przeliczyliśmy te procenty na złotówki i pokazaliśmy, że cały program się zwróci. 

Jak to wygląda w praktyce? Załóżmy, że średni wzrost realizacji planu sprzedaży przy wyższych kompetencjach wynosi 13% (dokładnie taką wartość uzyskaliśmy w naszych analizach). Jeśli dla uproszczenia rachunków przyjmiemy, że nasz dział sprzedaży ma do realizacji plan na poziomie 1 mln zł miesięcznie, to 13-proc. wzrost oznacza dodatkowe 130 tys. zł. 

Cały program kosztujący ok. 200 tys. zł zwróci się więc po dwóch miesiącach. 

Poniżej przykładowy wykres z prezentacji, którą pokazaliśmy.

 

 

Ponadto dowiedzieliśmy się, że z poziomem sprzedaży związane są tylko trzy z ośmiu badanych kompetencji:

  • przywództwo,
  • organizacja pracy zespołu,
  • motywowanie.

Co do jeszcze jednej kompetencji nie mieliśmy pewności – rozwijanie pracowników. Zdecydowaliśmy się pokazać to naszemu rozmówcy wprost, aby sam, korzystając ze swojego doświadczenia, zdecydował, co robimy z tą dodatkową kompetencją i czy warto wydawać na nią pieniądze. 
Podczas spotkania dyrektor był dość mocno zdziwiony naszą prezentacją. Jak łatwo się domyślić, opowiadam tę historię, ponieważ zakończyła się sukcesem. Dyrektor zdecydował się na realizację projektu. Dlaczego? Moim zdaniem dlatego, że mówiliśmy do niego jego językiem. Co więcej, zaproponowaliśmy mu projekt, który – naszym zdaniem – pomoże mu zrealizować jego cele. Pokazaliśmy na liczbach, jak powinna się zmienić rzeczywistość po tym, jak jego ludzie podniosą swój poziom kompetencji. Nie mówiliśmy o mglistym rozwoju i doskonaleniu pracowników. Mówiliśmy natomiast o tym o tym, ile można zarobić, mając na pokładzie ludzi o wyższych kompetencjach. 

Czy mogliśmy się mylić? Czy nasz program mógł po czasie okazać się mniej skuteczny? Oczywiście! Taki jest biznes, nieprzewidywalny. Patrząc na tę sytuację z perspektywy ponad roku, uważam jednak, że  wykorzystaliśmy do analizy najlepsze dane, jakie mogliśmy zebrać w czasie, który posiadaliśmy. Przewidywanie przyszłości może okazać się b...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy