Dołącz do czytelników
Brak wyników

Employer branding

6 kwietnia 2022

NR 27 (Marzec 2022)

Ambasadorzy a zarządzanie zmianą. Case study BGK

0 76

Przykład Banku Gospodarstwa Krajowego udowadnia, że program ambasadorski może być doskonałym narzędziem wspierającym zarządzanie zmianą. Zaangażowani pracownicy to najlepsi adwokaci nowych rozwiązań i procesów. Jak zabrać się za organizację programu, aby zakończył się sukcesem? Zobaczcie, jak zrobiliśmy to w BGK.

Od idei do realizacji

Kiedy w BGK wprowadzaliśmy nowy intranet, potrzebowaliśmy czegoś więcej niż zwyczajnej komunikacji wdrożenia. Potrzebowaliśmy ludzi, którzy zaangażują się w prace i pomogą nam dotrzeć ze zmianą do różnych obszarów biznesowych. Tak powstał pomysł programu ambasadorskiego. 
Sama idea to jednak za mało. Sukces programu ambasadorskiego zależy od kilku czynników, w tym m.in. od: 

POLECAMY

  • właściwego zaplanowania prac,
  • spójnego systemu rekrutacji, motywowania pracowników,
  • stałej komunikacji i promocji. 

Taki program trzeba przemyśleć i potem konsekwentnie realizować przyjęty plan.

Czynnik sukcesu nr 1: siła planowania

Co na pewno musimy zaplanować? Na początek sposób rekrutacji, korzyści dla uczestników i sam przebieg prac. Im dokładniej to zrobimy, tym większe szanse na powodzenie. Warto też od razu określić czas, jaki ambasadorzy poświęcą na udział w projekcie. 
W czasie trwania programu powinniśmy zadbać o zaangażowanie uczestników. W tym przypadku przyda się spójny system rekrutacji i motywowania. Jasne zasady i systematyczność z pewnością zaprocentują. W takim systemie nie zawsze muszą pojawiać się nagrody rzeczowe – w BGK postawiliśmy na inne formy budowania zaangażowania. O tym szerzej w dalszej części artykułu. 
Pamiętajmy też o regularnej komunikacji i promocji działań w programie. Warto opracować plan komunikacji, w którym spiszemy zadania i wyznaczymy terminy. Zapewnijmy ambasadorom forum do wymiany doświadczeń i miejsce publikacji materiałów pomocniczych. Zadbajmy też o to, aby o ambasadorach było słychać w organizacji. Doceńmy ich pracę i chęć działania. 

Czynnik sukcesu nr 2: długofalowa rekrutacja

W BGK prace nad programem ambasadorskim zaczęliśmy tak naprawdę na rok przed jego startem. Ogłosiliśmy wówczas porządki w poprzednim intranecie i zaprosiliśmy pracowników do współpracy. W ten sposób zebraliśmy grupę prawie 100 redaktorów, którzy stali się potencjalnymi kandydatami na ambasadora.
Dzięki wspólnej pracy lepiej się poznaliśmy. Dowiedzieliśmy się, kto jest zaangażowany, ciekawy technologii i gotowy na wyzwania. Podzieliliśmy redaktorów na mniejsze grupy – kluczem były obszary tematyczne w intranecie. Z czasem w tych grupach pojawili się naturalni liderzy, których potem wybraliśmy do grona ambasadorów.
A co z obszarami, które nie miały swoich reprezentantów? Szukaliśmy chętnych podczas cyklicznych szkoleń z obsługi intranetu. Przypominaliśmy w aktualnościach o, że trwają porządki i zapraszamy chętnych do kontaktu. Byli też tacy pracownicy, którzy sami się do nas zgłosili, bo chcieli wziąć udział w programie. 
Ostatecznie wybraliśmy 27 ambasadorów projektu nowy intranet. To były osoby, które doskonale znały bank i odnajdywały się w pracy z systemem zarządzania treścią. Kiedy już mieliśmy listę, mogliśmy rozpocząć komunikację. 

Zaproszenia do programu
Na początek wysłaliśmy kandydatom spersonalizowany e-mail z zaproszeniem do programu. Opowiedzieliśmy w nim, dlaczego to właśnie daną osobę wybraliśmy i z czym wiąże się rola ambasadora. Opisaliśmy, jakie zadania przed nimi stawiamy i jakie korzyści wynikają z udziału w programie. Podkreślaliśmy rozwój kompetencji i budowanie eksperckiej pozycji w banku.
Kiedy pracownik wyraził chęć udziału, prosiliśmy jego przełożonego o oficjalną zgodę. Zależało nam na wsparciu kadry zarządzającej, bo udział w programie oznacza dodatkowe zaangażowanie. Może to wpływać na dostępność ambasadora przy bieżących zadaniach i podział prac w zespole.  

Oficjalny start prac
Każdy projekt powinien mieć swój formalny początek i koniec. To ważne punkty, które pomagają zintegrować uczestników i zbudować historię wokół wspólnej inicjatywy. Bardzo zależało nam na tym, aby ambasadorzy poczuli, jak wiele ich łączy, i spotkali się razem, choćby wirtualnie. 
Ze względu na pandemię zrezygnowaliśmy ze spotkań na żywo, zorganizowaliśmy otwarcie prac w formule online. Było to spotkanie ze sponsorem projektu, dostawcą rozwiązania i zespołem projektowym. Już wtedy ambasadorzy się dowiedzieli, jaki jest plan programu, i zobaczyli demo systemu, na którym będą pracować.

Czynnik sukcesu nr 3: motywowanie, czyli inspiracja grywalizacją

Dobry program ambasadorski angażuje ludzi wokół wspólnych celów i wartości. Bywa, że angażuje do tego stopnia, że jego uczestnicy utożsamiają się z wprowadzaną zmianą. Na takim poziomie zaangażowania nam zależało. 
Aby go osiągnąć, postanowiliśmy odejść od nagród rzeczowych i postawić na inne formy motywowania. W tym celu sięgnęliśmy do teorii grywalizacji.
W książce Gamification by Design Gabe Zichermann przedstawił model angażowania uczestników, który przewiduje budowanie pozycji i poczucia wpływu. Model w skrócie nazywa się SAPS, a kolejne litery oznaczają: Status, Access, Power i Stuff (status, dostęp, wpływ i rzeczy). Te właśnie hasła przełożyły się potem na konkretne działania w naszym planie komunikacji. 

SAPS w praktyce

  • Status ambasadorów budowaliśmy przez ogłoszenie ich nazwisk w banku. Każdy uczestnik programu mógł ustawić sobie indywidualną stopkę e-mailową z napisem „Ambasadorka projektu nowy intranet” i „Ambasador projektu nowy intranet”. Później ambasadorzy dostali też specjalne wlepki ambasadorskie, które promowały nowy intranet. 
  • Jak poradziliśmy sobie z dostępem? Ambasadorzy mogli obejrzeć pierwsze wersje systemu. Dostali uprawnienia do środowiska testowego i zgłaszania usprawnień już we wczesnej fazie wdrożenia. Byli naszymi najlepszymi testerami – to dzięki ich czujności wyeliminowaliśmy wiele błędów już na początku prac. 

Ambasadorzy mieli dostęp do szkoleń z dostawcą naszego intranetu. Podczas tych spotkań dawali firmie bezpośrednią informację zwrotną. Wiele z ich pomysłów wdrożyliśmy potem na wersji produkcyjnej. 

  • Ważną częścią programu było budowanie poczucia wpływu. To nasi ambasadorzy zdecydowali, jak wygląda intranet i jak się nazywa. Zgłosili propozycje 10 nazw, które potem poddaliśmy pod głosowanie w całym banku. Najwięcej głosów zdobyła nazwa iBGK i to ona stała się oficjalną nazwą naszego intranetu. Jej autorka w krótkim wywiadzie opowiedziała pracownikom, jak wpadła na swój pomysł. 

Wpływ budowaliśmy też podczas regularnych spotkań warsztatowych. Pracowaliśmy na wirtualnej tablicy, układaliśmy zakładki i wspólnie tworzyliśmy strukturę iBGK. Razem decydowaliśmy, jak będą się na...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy