Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strategia i wdrażanie

7 marca 2018

NR 2 (Styczeń 2018)

Zmiana kursu zarządzania pracą w Enel-Med
Jak organizacja wdraża nowy system, kiedy zarządzanie przez cele przestało przynosić pożądane efekty

355

Enel-Med, jako silny gracz na trudnym rynku usług medycznych, musi stawiać na ciągłą poprawę efektywności pracy personelu przy zachowaniu najwyższego standardu obsługi klienta. Takie podejście wymaga od działu HR ciągłego zadawania sobie pytania: czy to, co robimy, daje nam wartość? Kiedy okazało się, że system zarządzania przez cele przestał spełniać swoje zadania, organizacja weszła na nowe tory.

Z artykułu dowiesz się:

  • Jakie były mocne i słabe strony zarządzania przez cele w Enel-Med?
  • Dlaczego organizacja zdecydowała się na wdrożenie nowego systemu zarządzania pracą?
  • Jak dział HR komunikował zmianę i przekonywał do niej personel?

 

Dobre warunki dla klienta można stworzyć tylko wtedy, gdy stworzy się dobre warunki pracy dla personelu” – cytat z grudniowego wydania magazynu „Forbes”, wypowiedź prezesa Adama Rozwadowskiego, założyciela Centrum Medycznego Enel-Med. 

W 2018 r. Enel-Med obchodzi 25-lecie swojej działalności i przez te lata wraz z dynamicznym rozwojem doskonalił systemy zarządzania, wdrażał nowe standardy operacyjne, by w spójny i uporządkowany sposób zarządzać szeroką siecią placówek medycznych i szerokim portfelem usług medycznych. Ważnym elementem zawsze była kultura organizacyjna oraz ludzie, zwłaszcza ci, którzy na co dzień spotykali się z pacjentem.
Enel-Med dziś to ponad 39 oddziałów na terenie kraju, w tym:

  • dwa szpitale w Warszawie,
  • trzy kliniki ortopedii i rehabilitacji Enel-Sport,
  • klinika medycyny estetycznej Estell,
  • sieć ponad 1600 placówek partnerskich.

Placówki zlokalizowane w centrach handlowych, wyspecjalizowana kadra medyczna, nowoczesny sprzęt diagnostyczny i wysoka jakość obsługi pacjentów to wyróżniki firmy, która aktualnie obsługuje ponad 3000 klientów korporacyjnych, w tym duże korporacje, jak Bank Millenium, Raiffeisen czy McDonald.

Zaletami firmy rodzinnej są: ciągłość strategii i myślenie długoterminowe, co pozwala na wypracowanie kultury organizacyjnej. Taka organizacja jest w stanie łączyć najlepsze praktyki korporacyjne z pragmatyzmem zarządzania. I tu zaczyna się historia naszej przygody z zarządzaniem przez cele. W 2008 r. spółka podjęła decyzję, że chce mocno skoncentrować uwagę pracowników na dostarczaniu konkretnych wyników. Firma rozwijała się dynamicznie, z roku na rok jej przychody wzrastały o kilkanaście procent. Co roku otwieraliśmy kilka nowych placówek, a zatrudnienie rosło w tempie dwucyfrowym, aby w końcówce 2008 r. przekroczyć 1000 osób. Organizacja wewnętrzna musiała być coraz bardziej wydajna, aby obsłużyć tak dynamiczny wzrost firmy. Prezes Adam Rozwadowski mówił o korporatyzacji, która miała przyczynić się do zwiększenia efektywności zarządzania firmą. Stworzyliśmy wtedy plan optymalizacji organizacyjnej, którego ważnym elementem stało się zarządzanie przez cele. I tak w 2009 r. ZPC, które w Enel-Med otrzymało nazwę systemu zarządzania efektywnością, stało się realnym systemem zarządzania. 

Przyjęliśmy założenie, że rozliczanie z celów i zadań będzie obowiązywało na każdym szczeblu organizacji. Największy nacisk położyliśmy na stworzenie kryteriów oceny efektywności dla stanowisk pracujących bezpośrednio z pacjentem, zarówno medycznych, jak i obsługowych. Wśród kryteriów dla pielęgniarek znalazły się m.in. wynik ankiety satysfakcji pacjenta, przestrzeganie procedur medycznych oraz standardów obsługi pacjenta, w tym profesjonalny wygląd na stanowisku pracy. W przypadku pracowników recepcji najwyższą wagę miały kryteria związane z przestrzeganiem standardu obsługi klienta oraz ankieta satysfakcji pacjenta.

Celami pobocznymi wdrożenia miały być:

  • uporządkowanie procesów, struktur organizacyjnych,
  • wzmocnienie roli menedżera,
  • zwiększenie odpowiedzialności kadry dyrektorskiej, a tym samym zdjęcie z ramion zarządu konieczności podejmowania codziennych decyzji operacyjnych.

Nasze najistotniejsze oczekiwania co do systemu zostały zrealizowane. Chcieliśmy, aby pracownicy w dynamice zmian koncentrowali się na wyznaczonych priorytetach. I tak się stało. Spółka potrafiła utrzymać tempo rozwoju przy jednoczesnym braku rozrostu struktur centralnych. Dobrym przykładem jest departament personalny, który dzięki fokusowi na celu i optymalizacji oraz digitalizacji procesów, w niezmienionym składzie obsługiwał do 2017 r. czterokrotnie większą liczbę zatrudnionych. Zespół kadrowo-płacowy, składający się z menedżera i pięciu specjalistów, w 2008 r. obsługiwał poniżej 1000 pracowników i współpracowników. W 2017 r. ten sam zespół obsługiwał już ponad 3600 osób. Jest to możliwe dzięki standaryzacji dokumentacji, dobrze zorganizowanemu procesowi zatrudniania oraz wprowadzania zmian warunków zatrudnienia. Ważną rolę odegrała digitalizacja procesów, sprawny system informatyczny oraz elektroniczny obieg dokumentów.

 

 

Gdzie jesteśmy aktualnie? I dlaczego przygoda z systemem stawiania celów dobiega końca?

Enel-Med stał się dojrzałą organizacją, której ciągle udaje się zachować młodzieńczą pasję do zmian. Odczuwamy potrzebę uważności i ciągłego sprawdzania, czy to, co robimy, jest dobrą rutyną, czy też obciążającym przyzwyczajeniem. Dzięki wieloletniej pracy nad efektywnością, organizacja może sobie pozwolić na inne spojrzenie na system zarządzania, m.in. pracą lekarzy. 

Enel-Med w 2017 r. to ponad 3600 osób, które łączy orientacja na pacjenta i klienta. Niezależnie od wieku czy zajmowanej pozycji w organizacji, nasi pracownicy są motywowani do patrzenia na wykonywane przez siebie zadania oczami pacjentów i klientów. Struktury organizacyjne są sprawne, a firma i ludzie nabrali właściwego doświadczenia. W 2015 r. po raz pierwszy zaczęliśmy dostrzegać, że zarządzanie efektywnością przynosi niepożądane skutki w niektórych obszarach. Stało się procesem czasochłonnym, zwłaszcza zabierającym mnóstwo czasu i energii kierownikom placówek medycznych. Zdarzały się sytuacje, w których ze względu na specyfikę naszego modelu biznesowego, jeden menedżer miał w systemie 200 lekarzy. Zrozumieliśmy, że system zarządzania lekarzami staje się obciążeniem i nie dodaje już takiej wartości, jak kilka lat wcześniej.

W ciągu kilkunastu miesięcy temat systemu powracał wielokrotnie i w końcu skrystalizowały nam się następujące ograniczenia:

  • system jest czasochłonny – czas warto zainwestować w inne potrzeby organizacji;
  • tracimy szanse – ludzie nadmiernie koncentrują się na zapisanych celach i niechętnie dostrzegają nowe możliwości;
  • system nadmiernie jest skoncentrowany na wnętrzu organizacji, przez co niewystarczająco wspiera perspektywę pacjenta;
  • menedżerowie w natłoku spraw zbytnio skupiają się na kwestiach technicznych, przez co umykają im tematy związane z rozwojem zespołu i poszczególnych pracowników.

Podjęliśmy decyzję, że będziemy wycofywać się z systemu zarządzania przez cele w tych obszarach, gdzie stał się on obciążeniem. Rozpoczęliśmy od oceny pracy kadry medycznej i w 2017 r. zaczęliśmy działać w oparciu o nowy model. Zmieniliśmy optykę na procesową. Analiza karty efektywności opracowanej dla lekarzy uświadomiła nam, że praktycznie wszystkie kryteria w niej zawarte dotyczą, w mniej lub bardziej bezpośredni sposób, procesu obsługi pacjenta.

 

Zmiana systemu zarządzania efektywnością lekarzy upewniła nas, że kierunek jest słuszny. Rosnący słupek oceny satysfakcji pacjenta jest na to dowodem. Podobne podejście już stosujemy lub za chwilę wdrożymy w innych obszarach organizacji. 

 

Uznaliśmy, że skoro organizacja jest ukierunkowana na optykę pacjenta, powinna poszukać takich narzędzi, które spowodują, że ocena pracy lekarz...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy