Ostatnie dwa lata przepełnione były sytuacjami kryzysowymi, które skalą i kompleksowością przekroczyły jakiekolwiek przewidywania – pandemia, kryzysy geopolityczne, wyzwania ekonomiczne miały niesamowity wpływ również na sposób pracy i zarządzanie zespołami. Rola lidera, która i tak była w czołówce czynników wpływających na efektywność pracy zespołu czy zadowolenia pracowników, nabrała jeszcze większej wagi. Wraz z zachodzącymi zmianami zaczęliśmy również od liderów oczekiwać nowych kompetencji dostosowanych do nowej rzeczywistości.
Postpandemiczny nowy obraz to nie tylko pozytywne zmiany w elastycznej organizacji pracy, ale także dodatkowe obciążenia psychiczne – izolacja społeczna, zagrożenie zdrowia, niestabilna sytuacja ekonomiczna. Temat dobrobytu psychicznego pracowników zaczęto podejmować coraz częściej, co przeważyło szalę na korzyść trendu back to human w światowym HR – odchodzenia od podejścia zbudowanego na procesach na korzyść podejścia skoncentrowanego na pracowniku. Potrzeby traktowania pracownika jako jednostki ze swoją motywacją, potrzebami, oczekiwaniami, możliwością tworzenia jakościowych, głębokich relacji ze współpracownikami czy też reprezentowania całego siebie w miejscu pracy.
Groupon nie był wyjątkiem w tym okresie, stawialiśmy czoła tym samym wyzwaniom, dodatkowo w 2020 r. byliśmy świeżo po restrukturyzacji, w tym zwolnieniach grupowych. Pracownicy zmagali się z dużą niepewnością, różnie radzili sobie ze zmianami, które zachodziły w firmie oraz na zewnątrz. Groupon ma start-upowe, amerykańskie korzenie, a więc bardzo otwarty styl komunikacji, dodatkowo wzmacniany przez nasze firmowe wartości. Zaczęliśmy więc obserwować duże brzemię spoczywające na ramionach liderów, tj. ogromne poczucie odpowiedzialności za zarządzanie emocjami pracowników, które z oczywistych względów były wzmożone.
| W Groupon prowadzimy serię rozmów z senior liderami o nazwie „Authentically Me”, czyli autentyczny(-a) ja, które z założenia mają przełamywać koncepcję typowych rozmów w miejscu pracy, stworzyć okazję do mówienia o sprawach niewygodnych, zachęcać do odwagi i tworzyć kulturę szczerych i autentycznych interakcji. Liderzy dzielą się swoim pochodzeniem, trudnymi przejściami, które ich ukształtowały. W naturalny sposób otwiera to dialog o rasizmie, orientacji seksualnej, różnorodności w typach osobowości, neuroróżnorodności, syndromie oszusta. |
Dodatkowo zespół Groupon Shared Services jest dużą strukturą, w której największą grupę osób zarządzających zespołem stanowią Team Leaderzy, zazwyczaj wyłonieni w ramach rekrutacji wewnętrznych, często po raz pierwszy pełniący funkcję kierowniczą. Na potrzeby case study, przełożonych Team Leaderów będziemy nazywać menedżerami, którzy z kolei raportują do dyrektora Shared Services Center – struktura jest stosunkowo płaska. Praca w Shared Services Center jest oparta na powtarzalnych zadaniach z dużą koncentracją na wyniki, które odzwierciedlają czas i jakość wykonywanych usług względem naszych klientów. Wymaga to mocno usystematyzowanego dnia pracy, dobrze zaplanowanego czasu i ciągłej obecności lidera.
Źródło: opracowanie własne.
Nasi liderzy zaczęli mierzyć się z utrzymaniem balansu między koncentracją na dobrostanie pracowników, spełnianiem ich oczekiwań i realizowaniem wizji lidera w świecie hybrydowym a stawianiem granic i kultywowaniem wspólnej odpowiedzialności za rezultaty i stan miejsca pracy. Zaczęliśmy zauważać ogromne przeciążenie liderów, co w niektórych przypadkach było bliskie poczuciu wypalenia. Dużym wsparciem dla nich była dotychczasowa oferta szkoleniowa, którą w Groupon mamy naprawdę szeroką – programy dla nowo awansowanych Team Leaderów, zarządzanie sytuacyjne, zarządzanie zespołami zdalnymi, budowanie odporności psychicznej, wspieranie kultury różnorodności i inkluzywności oraz wiele innych. W przypadku tak intensywnej fali zmian oraz specyfiki naszego zespołu czuliśmy, że potrzebujemy dodatkowego elementu, który pozwoli na lepsze wykorzystanie dotychczasowej wiedzy i narzędzi lidera. Kluczem do zrozumienia naszych wyzwań okazała się koncepcja zachowań napędzanych przez ego – terminologia bardzo dobrze znana w psychologii i pracy terapeutycznej czy coachingu, eksplorowana w kontekście miejsca pracy przez autorów takich jak Cy Wakeman czy Brandon Black i Shayne Hughes.
Drama w pracy
Szukając odpowiedzi i działań, które mogłyby wesprzeć naszych liderów w tym wymagającym okresie, właśnie od książki Cy Wakeman zaczęliśmy eksplorowanie wpływu ego na styl zarządzania. Mimo że opinie autorki są momentami radykalne, np. w zero-jedynkowym podejściu do odpowiedzialności za swoje szczęście czy decyzje, w wielu miejscach rezonowały z naszymi wyzwaniami. Według autorki przeciętny pracownik spędza ponad dwie godziny dziennie na zachowaniach mających swoje źródło w ego. Wprowadzony przez nią termin drama at work – dramatyzowanie w miejscu pracy, obejmuje zachowania charakteryzujące się emocjonalnym marnotrawstwem (emotional waste). Są to bezproduktywne zarówno procesy myślowe, jak i działania, które powstrzymują nas od efektywnej pracy, osiągania wyników i brania odpowiedzialności. Drama obejmuje zachowania takie jak: venting – dzielenie się z innymi swoją frustracją, narzekanie, ocenianie, obwinianie, zamykanie się w sobie, bycie kłótliwym, wyciąganie pochopnych wniosków, plotkowanie, brak zaangażowania, opór wobec zmian, szukanie winnych czy spieranie się z rzeczywistością.
Zaobserwowane zachowania napędzane przez ego:
|
Myśli nie są równe faktom
Wszystkie wyżej opisane zachowania sprowadzają się do naszego ego, którego zrozumienie pozwala spojrzeć na zachowanie ludzi z zupełnie innej perspektywy.
Co kluczowe, problemem nie jest samo ego, a bezrefleksyjne podążanie za jego narracją. Ego poszukuje informacji, które potwierdzają to, w co wierzy, i tym samym kreuje rzeczywistość, może upewniać nas w fałszywych przekonaniach, zawęża nasze pole widzenia i wpływa na działania. Mając często fałszywe (bądź niesprawdzone) przekonania na swój własny temat (jak i innych), tworzymy w naszej głowie niepotrzebne lęki przed zachowaniami, które mogłyby nas tak naprawdę wesprzeć w danym momencie. Zamiast tego nieświadomie działamy tak, aby chronić ego, powtarzamy często nieefektywne schematy i nawyki działania, do zmiany których namawiają autorzy Ego Free Leadership.
Paradoksalnie ego jako główna przyczyna ludzkiej tendencji do zniekształcania rzeczywistości i stosowania uproszczeń również stanowi skrót myślowy, użyty jednak z premedytacją, aby dać liderom wspólny i prosty język. W Pułapkach myślenia Daniel Khaneman dokładnie opisuje błędy poznawcze ludzkiego umysłu, podkreślając, że mimo iż nie ma przed nimi ucieczki, ważne jest podejmowanie wysiłku zauważania i rozumienia błędów wpływających na wnioski i decyzje – cudze i własne. Samoświadomość i zrozumienie tych mechanizmów są więc kluczowe, a używana terminologia ego czy dwóch umysłowych systemów Khanemana to pomocne metafory.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie książek No Ego... oraz Ego Free Leadership.
Jak język kształtuje rzeczywistość?
Charakterystycznym objawem zachowań napędzanych przez ego jest komunikowanie się językiem pozbawionym oparcia w faktach. Sami doświadczyliśmy siły takiej narracji. Nasi liderzy byli wręcz przytłoczeni komunikatami płynącymi od pracowników: „Przecież w innych firmach pracuje się w pełni zdalnie, z każdego miejsca na świecie, wszyscy dostają dodatkowe dopłaty w związku z pracą zdalną, podwyżki inflacyjne to standard itp.”. Tymczasem w Groupon oferujemy pracownikom benefity przekraczające standardy rynkowe (zgodnie z dostępnymi danymi): coroczny proces podwyżkowy oparty na obiektywnych kryteriach zgodnie z filozofią pay for performance, comiesięczne dopłaty do internetu, jednorazową dopłatę na doposażenie miejsca pracy w domu oraz szeroki pakiet benefitów (w tym wsparcie w obszarze zdrowia psychicznego czy doradztwa finansowego w ramach bezpłatnego Programu Wsparcia Pracowników). Koncentracja na faktach pozwala zmienić sposób rozmowy, daje liderowi argument, który pozwala przekłuć balon nierealnych oczekiwań, by skupić się na rzeczywistości i działaniu.
Sympatyzowanie a empatyzowanie
Jednym z ważniejszych aspektów teorii No Ego jest zrozumienie różnicy między sympatyzowaniem a empatią (sympathy vs empathy). Liderzy, zazwyczaj z dobrych pobudek, mogą łagodzić przekaz dotyczący trudnych spraw lub próbują naginać rzeczywistość, aby była lepiej odebrana. Tym samym swoją nadopiekuńczością, przytakiwaniem pozbawiają innych wpływu i chronią swoje ego przed autentyczną (aczkolwiek trudniejszą) rozmową. Sympatyzowanie, mimo że z pozoru łatwiejsze w zastosowaniu, często utwierdza rozmówcę w perspektywie ofiary okoliczności. Z kolei empatyczna rozmowa, wymagająca podjęcia próby zrozumienia drugiej osoby, pozwala nie tylko na respektowanie cudzych emocji, lecz także przejście do działania i poszukania dostępnych opcji.
Jak podkreślają autorzy Ego Free Leadership, Brandon Black i Shayne Hughes, żadna organizacja ani osoba nie może być całkowicie wolna od ego, ale możemy nim lepiej zarządzać. W prawie każdej sytuacji mamy wybór, jak zareagujemy, na jakich informacjach się skupimy i którego głosu posłuchamy. I właśnie takie założenie przyświecało nam wprowadzając koncepcję No Ego Leadership w Groupon.
|
DEFINICJA EGO za Diagnozą psychoanalityczną Nancy Mc Williams. EGO to jedna ze struktur osobowości według Freuda; utożsamiana z naszym ja; zestaw funkcji przystosowujących jednostkę do wymagań życiowych. To obraz samego siebie, wewnętrzny narrator rozwijający się przez całe życie, kształtowany przez nasze uwewnętrznione doświadczenia (myśli, emocje, przekonania, normy kulturowe i społeczne, wpojone zasady). Pamiętajmy, że ego to złożone i niejednoznaczne w ocenie pojęcie, ma aspekty zarówno świadome, jak i nieświadome; może nam zarówno służyć, jak i szkodzić. Co ważne, koncepcja ego jest względnie spójna ze współczesną wiedzą na temat funkcji kory przedczołowej. |
Proste narzędzie na początek pracy z ego
Podczas warsztatów mieliśmy okazję wypróbować narzędzia do pracy zarówno własnej, jak i z zespołem (np. prowadzenie dyskusji grupowej, zmieniając kierunek narracji z „Dlaczego nie możemy?” na „Jak możemy?”). Jeśli chcesz zacząć świadomie pracować ze swoim ego i zmieniać dotychczasowe nawyki swoje i współpracowników, zachęcamy do wykonania prostego zadania. Bo zanim zaczniesz pracować z innymi, dobrze zacząć od siebie.
Zacznij od zadawania sobie właściwych pytań:
- Zauważ momenty wewnętrznego dyskomfortu, tego trudnego do opisania uczucia, że dana sytuacja Cię jakoś dotyka i możesz działać, chroniąc ego.
- Zamiast reagować, zatrzymaj się. Sprawdź, co się kryje za tym dyskomfortem, za który obwiniasz innych.
- Zadaj sobie poniższe pytania i spróbuj zadziałać inaczej.
Pytania rozbrajające EGO. Możesz zacząć je stosować już teraz, aby poprzez samorefleksję wyciszyć ego i działać w oparciu o fakty.
|
WDROŻENIE PROGRAMU NO EGO LEADERSHIP W GROUPON
Etap I: Klub Książki
Najważniejszym wyróżnikiem programu No Ego Leadership było założenie, że pracujemy z przekonaniami, ze zmianą sposobu myślenia i dopiero za tym mają nastąpić zmiany w zachowaniach. Co więcej, zgodnie z filozofią książki Cy Wakeman, że nie można nikogo zmusić do bycia szczęśliwym, podobnie i my założyliśmy, że nie możemy nikogo zmusić do zmiany przekonań. Naszym celem było więc zainspirować liderów, stworzyć forum do kwestionowania dotychczasowego podejścia do zarządzania, dzielenia się swoimi odkryciami, przemyśleniami. Z takim podejściem na przełomie 2021/2022 uruchomiliśmy cykl spotkań w formule Klubu Książki skierowany do menedżerów (bezpośrednio raportujących do Dyrektora SSC).
| Kluczowe dla sukcesu projektu okazały się zarówno zaangażowanie, jak i sponsoring Tomka – dyrektora SSC, który zaprosił swój zespół do wspólnego czytania książki oraz otwartego dzielenia się przemyśleniami i doświadczeniami. |
Spotkania dyskusyjne okazały się bardzo stymulującym doświadczeniem, które pomogło nam rozłożyć dostępne teorie No Ego na części pierwsze i zbić je z faktycznymi przykładami z naszej organizacji, a ostatecznie wybrać metody, które były spójne z naszą kulturą. Głównym wnioskiem było rozpoczęcie kolejnego etapu programu dla grupy Team Leaderów (kolejnego szczebla w strukturze kierowniczej), tym razem w formie warsztatowej, którą przygotowywać oraz prowadzić będą menedżerowie wspólnie z HR Business Partnerami. Kluczowy był aktywny udział menedżerów w duchu kultury odpowiedzialności, którzy mogli równolegle, stopniowo zarówno wprowadzać narzędzia No Ego w swoim zespole, jak i monitorować progres i wspierać coachingiem podlegających im Team Leaderów.
| W Groupon istnieje również globalny Klub Książki nastawiony na pozycje wzmacniające różnorodność i równość w miejscu w pracy. We wrześniu odbyła się sesja dyskusyjna oparta na książce The Culture Map z samą autorką – Erin Meyer. |
Zespołem przygotowującym program szkoleniowy i prowadzącymi spotkania byli Magdalena i Kamila Głodek z ramienia HR oraz Oleksandra Stetsiuk i Krystian Siemaszko, Area Managerowie. Korzystając z okazji, gratulujemy i dziękujemy Saszy i Krystianowi za wielki nakład pracy i zaangażowanie w ten projekt.
Etap II: Cykl warsztatów
- Seria czterech warsztatów przeznaczona na najważniejsze tematy.
- Dwie grupy szkoleniowe (ok. 12-osobowe) realizujące program równolegle. Grupy dobrane różnorodnie pod kątem zarówno stażu, jak i przynależności do departamentów.
- Struktura spotkań dająca przestrzeń na dzielenie się doświadczeniem, samorefleksję, wprowadzenie teorii, ale przede wszystkim trening nowych umiejętności.
- Zaangażowanie wszystkich poziomów managementu – od współprowadzenia po coachingowe wsparcie bezpośrednich przełożonych przy opracowaniu i realizacji indywidualnych planów rozwojowych.
Etap III: Sesje Action Learning dla No Ego
Praca ze zmianą przekonań i postaw wymaga zarówno długoterminowego działania, konsekwencji, jak i odwagi. Co więcej, zmiana dotychczasowego sposobu działania może wiązać się z oporem otoczenia, które przywykło do innego stylu reakcji. Wyobraźmy sobie lidera, który do tej pory tylko przytakiwał i wysłuchiwał narzekań, a obecnie podejmuje się zmiany sposobu prowadzenia rozmowy z pracownikiem poprzez zadawanie pytań mających na celu budowanie odpowiedzialności.
Dlatego, aby wesprzeć naszych liderów w procesie zmiany, zaplanowaliśmy follow-up programu w formacie tematycznych sesji Action Learning. Seria spotkań przeznaczona na napotkane wyzwania i problemy we wprowadzaniu No Ego Leadership umożliwiała spojrzenie na problem z innej perspektywy dzięki pytaniom i feedbackowi grupy.
Wpływ programu
Jak wspomnieliśmy, założenia programu opierały się na pracy z przekonaniami i zmianie sposobu myślenia, co dopiero w kolejnym kroku miałoby przełożyć się na zachowania. Jest to proces długofalowy i nie podchodzimy do tej zmiany jak do projektu, który ma datę rozpoczęcia i zakończenia, a bardziej jak do procesu, który będzie nam towarzyszył w codziennej pracy. Między innymi dlatego, oprócz kroków opisanych we wdrożeniu, wplatamy elementy teorii No Ego w naszą firmową rzeczywistość, np. do pracy z wynikami ankiety satysfakcji.
Co prawda jesteśmy na początku naszej drogi, program trwa od niespełna roku, ale już teraz możemy podzielić się efektami, które zauważają nasi liderzy w codziennej pracy.
- Dzięki objęciu programem wszystkich osób zarządzających zespołami, w naturalny sposób wszyscy zaczęli mówić wspólnym językiem No Ego. W efekcie, gdy podczas spotkań liderzy zaczynają zbytnio koncentrować się na szukaniu winnych, narzekaniu na okoliczności czy inne departamenty, zawsze znajdzie się ktoś, kto przywoła ich do rzeczywistości. „OK, koniec dramatyzowania, wyciszamy ego, zastanówmy się, co w tych okolicznościach możemy zrobić, aby…”.
- Większa otwartość do udziału w badaniu 360 czy dzieleniu się feedbackiem – widzimy mniejszy lęk przed oceną, większą otwartość na dalszą pracę rozwojową.
- Większa odwaga w podejmowaniu decyzji biznesowych po stronie liderów – robimy to, co jest słuszne i uzasadnione biznesowo, zamiast obawiać się reakcji pracowników na zmiany.
- Lepsze wykorzystanie stosowanych już metod pracy i praktyk. Dzięki minimalizowaniu zachowań napędzanych przez ego widzimy częstsze używanie języka faktów, wzajemne pilnowanie się przed błędami poznawczymi i pełną koncentrację na szukaniu rozwiązania.
Słowami naszych liderów
Maciej Bąbelek
Team Manager
Początkowo metodologia No Ego wydawała się nieco kontrowersyjna, zbyt dosadna, a nawet niepoprawna politycznie. Jednak wraz z głębszym jej poznawaniem oraz wykorzystaniem w praktyce szybko docenia się fakt, że ona po prostu działa i faktycznie jest oparta na rzeczywistości. Dodatkowo duża liczba praktycznych porad, wskazówek i użytecznych przykładów zawartych w materiałach źródłowych pomaga w szybkiej implementacji tego podejścia.
Benedetta Capuani
Team Manager
To, co najbardziej doceniłam w naszym nowym podejściu, to moc, którą oddaje pracownikom. Jednym z kluczowych komponentów tej idei jest umocnienie pracowników, aby byli odpowiedzialni za swoje szczęście i motywację, aby próbowali znaleźć rozwiązania lub usprawnienie swoich problemów, „co możesz z tym zrobić?”. Wspaniale jest widzieć, jak nasi pracownicy tworzą plan osiągnięcia swoich celów i jasno mówią nam, czego potrzebują, aby odnieść sukces, a my jesteśmy bardziej niż zadowoleni, że możemy ich wspierać!
Zrób to po swojemu
Jak na pewno można zauważyć, formuła naszego programu nie jest rewolucyjna – na podstawie dostępnych źródeł wiedzy znaleźliśmy teorię, która odpowiadała naszym obecnym wyzwaniom, i przy użyciu kilku narzędzi przekazaliśmy tę wiedzę naszym liderom. Co więc okazało się kluczowe dla sukcesu tego wdrożenia?
- Spójność działań na poziomie kultury organizacyjnej – krytyczne spojrzenie na materiał źródłowy, zadawanie pytań – które elementy są zgodne z naszymi wartościami, co komunikujemy, wybierając dane narzędzia, jakie zachowania chcemy wspierać. Dopasowanie narzędzi do naszego sposobu komunikacji – nastawienie na otwartość, dzielenie się doświadczeniami, wspólne rozwiązywanie problemów, nastawienie na rezultat. Uzupełnienie programu narzędziami wewnętrznymi i oczekiwanymi zachowaniami liderskimi dotychczas wykorzystywanymi w Groupon.
- Aktywny udział liderów w tworzeniu programu – menedżerowie na swoich sesjach Klubu Książki wyciągali wnioski na kolejne etapy dedykowane Team Leaderom oraz tworzyli program i prowadzili warsztaty we współpracy z HR Business Partnerami.
- Nieustanne monitorowanie i zbieranie feedbacku – przed rozpoczęciem projektu No Ego pomogło to w ocenie głównych wyzwań, po rozpoczęciu byliśmy w stanie ocenić skuteczność wdrożenia.
- Objęcie programem całego zespołu zarządzającego – choć etapy wdrożenia różniły się od siebie metodą i grupą docelową, dążyliśmy do uspójnienia wiedzy całego zespołu, co znacznie przyspieszyło używanie narzędzi, odpowiedniego języka, wspieranie się w tym procesie, zwracanie sobie nawzajem uwagi.
Źródło: opracowanie własne.
Nasza przygoda z No Ego Leadership nadal trwa, ale po pierwszych reakcjach naszych liderów jesteśmy niezwykle zmotywowani do dalszego działania. Liczba momentów olśnienia i autorefleksji, którymi dzielą się nasi liderzy, jest niezwykła. Nigdy nie wątpiliśmy, że w naszym DNA jest branie spraw w swoje ręce, kreatywność i wielka sprawczość w rozwiązywaniu problemów. Zdarza się jednak, że w przestymulowanym świecie zaczynamy kierować energię w niewłaściwym kierunku, mimo najlepszych intencji. Praca ze samoświadomością, wspieraną przez lidera, zespół i odpowiednie narzędzia pozwoliła nam przekierować tę energię tam, gdzie pożytkowana jest z korzyścią dla jednostki, zespołu i firmy.
Bibliografia
- ABSL & Mercer: Stay up to date with the market trends with Mercer’s Spot Poll Survey Shared Services Poland, marzec 2022.
- Black B., Hughes S., Ego Free Leadership: Ending the Unconscious Habits that Hijack Your Business.
- COPC Report, Global Benchmarking Series, 2022 Contact Center Employee Experience, lipiec 2022.
- Holiday R., Ego to twój wróg.
- Kahneman D., Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym, Media Rodzina, Poznań 2012.
- McWilliams N., Diagnoza psychoanalityczna, GWP, Gdańsk 2017.
- Microsoft New Future of Work Report 2022 [dostęp: 11.10.2022].
- Wakeman C., No Ego: How Leaders Can Cut the Cost of Workplace Drama, End Entitlement, and Drive Big Results.
