Zarządzanie projektami w HR. Jak uniknąć czterech najczęstszych pułapek?

Trzy miesiące później...

Marta jakby przygasła. Mniej się odzywa. Nie chodzi na kawę. Siedzi na jakichś spotkaniach w słuchawkach, a po każdym z nich wydaje się coraz bardziej zrezygnowana. Jej projekt nie idzie tak, jak się spodziewała.
Po pierwsze, cały miesiąc spędziła na przekonaniu zarządu, że jej projekt ma w ogóle sens. Nikt nie widział zasadności. Słyszała: „Przecież działamy tak 10 lat. Po co coś zmieniać?”.
Po drugie, na tych spotkaniach z zarządem nikt jej nie wspierał. Szef przeważnie nie miał czasu, żeby w nich uczestniczyć. Została z tym sama.
Po trzecie, jak już zaprojektowała taki idealny proces onboardingu (oczywiście wspierając się najlepszymi standardami z rynku), to najpierw Arek z magazynu powiedział, że u nich to nie zadziała, potem Kasia z marketingu wypomniała jej, że materiały nie spełniają wymagań księgi znaku (czy to faktycznie ma takie znaczenie?), a na końcu Przemek z controllingu zapytał, jakie jest ROI, i nie mając jasnej odpowiedzi, zablokował projekt na 2 tygodnie.
I po czwarte, jak już szef się zaangażował, wpadł na genialny pomysł, żeby „przy okazji” w projekcie wdrożyć ATS, podręcznik o kulturze organizacyjnej, i w ogóle to by im się przydała procedura. Ech…
Czy to kogoś dziwi? Dzień jak co dzień w życiu pracownika HR! Ale czy można to zrobić lepiej? Co mogła poprawić Marta? Otóż Marta wpadła w cztery najczęstsze pułapki w zarządzaniu projektami HR.
Przyjrzyjmy się nim, żeby nie być, jak Marta.