Oczekiwania, że pracownicy będą jednocześnie realizować coraz bardziej wyśrubowane wyniki, podnosić kompetencje, wdrażać AI i zachowywać dobrostan, nie uwzględniają kosztu ich ciągłej adaptacji. Raport opisuje rzeczywistość, w której nieuchronna gotowość do zmiany staje się kolejnym obowiązkiem, wykonywanym obok codziennych zadań. Technologia zwiększa możliwości, ale bywa też uzasadnieniem dla podnoszenia norm. Jak w tej rzeczywistości odnajdą się i pracownicy, i menedżerowie?
REKLAMA
Z perspektywy HR BP oznacza to konieczność sprawdzania, ile zmian i priorytetów nakłada się na siebie w konkretnych zespołach. Kolejny program wzmacniania odporności może niewiele zmienić, jeśli organizacja nadal wymaga pełnej realizacji wszystkich zadań. Rozmowa o efektywności powinna obejmować decyzję, które obowiązki ograniczyć, aby znalazło się miejsce na uczenie się i wdrożenie nowych sposobów pracy.
Rosnące oczekiwania, ograniczone zasoby
53% liderów uważa, że produktywność powinna wzrosnąć.
80% pracowników i menedżerów deklaruje brak wystarczającego czasu i energii do skutecznego wykonywania obowiązków.
Źródło: Microsoft, Work Trend Index 2025, za Raportem Future 2027
AI może produkować ukrytą pracę
Szybsze przygotowanie projektu nie oznacza jeszcze, że proces wdrożenia stał się efektywniejszy. Ktoś musi sprawdzić wynik, wykryć błędy, doprecyzować treść i przyjąć odpowiedzialność za jej wykorzystanie. Raport nazywa ten koszt „podatkiem od AI” i wskazuje, że mierzenie wyłącznie zaoszczędzonych godzin może zniekształcać ocenę wdrożenia.
W praktyce HR warto zatem mierzyć cały proces: od wygenerowania pomysłu do uzyskania rezultatu, który może go wykorzystać. Raport proponuje przejście od produktywności brutto do netto, uwzględniającej nakład pracy na weryfikację i korekty. Podważa też sens automatycznego wypełniania każdej odzyskanej godziny kolejnymi zadaniami. Czas przeznaczony na analizę, współpracę i rozwój może przynieść większą wartość.
Podatek od AI
Około 37% czasu zaoszczędzonego dzięki AI pochłaniają poprawki. Na każde 10 zaoszczędzonych godzin niemal 4 godziny wracają więc do pracowników jako korygowanie rezultatów technologii.
Źródło: Workday, Beyond Productivity: Measuring the Real Value of AI 2026, za Raportem Future 2027
Pracownik zostaje, ale to jeszcze nie lojalność
Raport zwraca uwagę na niewygodny mechanizm: pozostanie u pracodawcy może wynikać z obawy przed zmianą. Stabilne zatrudnienie staje się sposobem ograniczania ryzyka w niepewnym otoczeniu. Pracownik może więc nie składać wypowiedzenia, a jednocześnie rozglądać się za ofertami i ograniczać swoje zaangażowanie. Dla HR BP to ostrzeżenie przed uznawaniem niskiej rotacji za wystarczający dowód dobrej kondycji organizacji. Warto zestawiać ją z jakością relacji z przełożonym, poczuciem wpływu i realnymi możliwościami rozwoju. Sama obecność ludzi w strukturze nie mówi jeszcze, na ile firma może liczyć na ich inicjatywę.
Lider nie musi znać wszystkich odpowiedzi
Przywództwo oparte na nieomylności coraz słabiej odpowiada sytuacji, w której decyzje trzeba podejmować przy niepełnych danych. Raport wskazuje na znaczenie jasnych priorytetów, samodzielności zespołów i gotowości do korekty przyjętego kierunku. Dla HR BP to może być przesłanka do zmiany kryteriów rozwoju i oceny menedżerów: warto sprawdzać, czy pomagają ludziom działać w niepewności i rozumieć decyzje.
Jak komentuje w raporcie psycholog biznesu Andrzej Tucholski: Świat jest wystarczająco niepewny, by lider nie musiał dokładać do tej niepewności niejasnych oczekiwań i nieprzewidywalnych reakcji.
Praktyczny sens tej wskazówki jest prosty: zespół potrzebuje wiedzieć, co zostało ustalone, czego jeszcze nie wiadomo i kiedy założenia zostaną ponownie sprawdzone. Taka komunikacja daje ramy działania również wtedy, gdy lider nie może obiecać pewnego wyniku.
Najważniejszą innowacją może być rezygnacja
Jedna z najmocniejszych tez raportu dotyczy organizacji, które kupują nową technologię, zachowując wielostopniowe zatwierdzanie decyzji, silosy i pomiar obecności zamiast wartości. Cyfryzacja nie usuwa automatycznie tych ograniczeń. Może przyspieszyć pojedyncze czynności, podczas gdy cała firma nadal działa według dawnych reguł.
Kasia Syrówka, autorka raportu rekomenduje zarządom postawienie pytania: Które elementy naszego modelu działania istnieją dlatego, że nadal tworzą wartość – a które tylko dlatego, że „zawsze tak było”?
To konkretne zadanie dla HR BP: wskazać wspólnie z biznesem procesy, zasady i poziomy akceptacji, których zasadność warto ponownie ocenić. Przyszłość HR wymaga także odwagi do rekomendowania, co firma powinna przestać robić.
Wspólna odpowiedzialność
Główna konkluzja Raportu Future 2027 jest jasna: oczekiwanie adaptacji wyłącznie od pracownika prowadzi w ślepą uliczkę. Gotowość do zmian wymaga wsparcia liderów, dobrze zaprojektowanej pracy i dostępu do edukacji przez całe życie zawodowe. Dla HR BP oznacza to odpowiedzialność za tworzenie warunków, w których ludzie mogą rozwijać kompetencje bez narastającego przeciążenia. To codzienne decyzje organizacji przesądzają, kto otrzyma realną szansę na udział w przyszłości rynku pracy.
Pełny Raport Future 2027 zawiera dane, analizy, komentarze ekspertów, rekomendacje oraz scenariusze przyszłości dla pracowników, menedżerów i organizacji.
Pobierz raport na raportfuture.pl i wykorzystaj go do rozmowy o decyzjach, które warto podjąć w firmie.
