Tworzenie wybitnych zespołów. Dlaczego bezpieczeństwo psychologiczne jest dźwignią wysokiej efektywności i jak tworzą je najlepsi?

Dlaczego o bezpieczeństwie psychologicznym mówimy właśnie teraz?

Zacznijmy od danych, które tłumaczą, dlaczego temat bezpieczeństwa psychologicznego jest obecny w agendach spotkań liderów i HR częściej niż jeszcze dwa lata temu.

1. Według danych Gallupa z 2025 r. zaledwie 3 na 10 pracowników zdecydowanie zgadza się ze stwierdzeniem, że ich opinia liczy się w pracy1. Globalne badanie McKinsey pokazuje, że tylko 26% liderów tworzy bezpieczeństwo psychologiczne w swoich zespołach, a pozytywny klimat zespołowy – jeden z najważniejszych wskaźników – raportuje 43% pracowników2. Jeśli dołożymy do tego dane NAMI, według których 87% pracowników doświadczających obniżonej kondycji psychicznej nie informuje o tym przełożonego3, możemy wysnuć wniosek, że w większości organizacji istnieje ogromna liczba cennych refleksji, wątpliwości, pomysłów i sygnałów ostrzegawczych, która nigdy nie dociera do osób podejmujących decyzje.

2. Drugim powodem, dlaczego ten temat rośnie na znaczeniu, jest ekonomia. Metaanaliza 117 badań wykazała istotne związki bezpieczeństwa psychologicznego z kreatywnością, uczeniem się, dzieleniem się informacjami, zaangażowaniem i jakością realizowanych zadań oraz z wypaleniem czy chęcią odejścia4. Badania Accenture pokazują, że pracownicy doświadczający bezpieczeństwa psychologicznego pięciokrotnie częściej osiągają podwyższoną wydajność5, a neuroekonomista Paul J. Zak udokumentował, że pracownicy firm o wysokim zaufaniu zgłaszają m.in. 74% mniej stresu, 50% wyższą produktywność, 76% większe zaangażowanie i o 40% mniejsze wypalenie zawodowe6.

3. Trzeci powód, dla którego warto podejmować temat bezpieczeństwa psychologicznego w organizacjach jest nowy: transformacja AI uczyniła z niego jednym z warunków brzegowych procesu adopcji technologii i jednocześnie sama zaczęła je burzyć. Z jednej strony praca z AI jest nieustannym eksperymentem, który wymaga przyznawania się do niewiedzy („Nie wiem, czy takie ułożenie procesu jest najlepsze”, „Trudno stwierdzić, jakie ryzyka to generuje”), kwestionowania wyników podawanych przez model, zgłaszania wątpliwości merytorycznych i etycznych oraz pokazywania nieukończonych lub nieudanych prób. Każde z nich wiąże się w jakimś stopniu z ryzykiem interpersonalnym, które bez poczucia bezpieczeństwa spowalnia lub blokuje proaktywność i rozwój. Z drugiej strony sama transformacja podnosi poziom lęku: ciągłe zmiany ról i kompetencji oraz obawy o zatrudnienie przestawiają pracowników w tryb defensywny, w którym eksperymentowanie i zadawanie pytań w naturalny sposób spada. W efekcie organizacje, które wdrażają obecnie technologie AI, potrzebują kultury bezpieczeństwa, otwartości i odwagi, jednocześnie nie są w stanie jej tworzyć nie tyle przez technologię, co przez niską jakość liderstwa, które tę kulturę o...