Dołącz do czytelników
Brak wyników

Strefa Inspiracji

2 kwietnia 2018

NR 3 (Marzec 2018)

Turkus po polsku
na przykładzie firmy Marco Sp. z o.o.

Turkus – ostatnimi czasy termin niezwykle popularny, zwłaszcza w kręgach osób, które na co dzień zajmują się tematyką zarządzania. Dla jednych to przyszłość zarządzania, dla innych utopia, mrzonka i absurd. Temat jest kontrowersyjny, bo i jego założenia do popularnych nie należą. Gliwicka firma Marco wyszła poza standardowe metody w zarządzaniu organizacją i stara się wdrażać „turkusowe rozwiązania” w Polsce.  
 

Z artykułu dowiesz się:

  • Jakie warunki musi spełnić organizacja, która chce wdrożyć elementy turkusowego zarządzania?
  • Jaka jest rola działu HR w turkusowych organizacjach?
  • Z jakimi zagrożeniami wiąże się wprowadzenie do organizacji turkusowych modeli zarządzania?

 

POLECAMY

Istotą turkusu jest samoorganizacja pracy zespołu – nie ma w nim sztywnej hierarchii i struktur, nie ma premii, prowizji, wydawania poleceń, współzawodnictwa czy półrocznych i rocznych rozmów podsumowujących. Jest za to wolność, współpraca, zaufanie i – nazwana przez Andrzeja Jacka Blikle – demokracja partnerska. Decyzje w takiej organizacji podejmowane są przez osoby, które mają największe doświadczenie, znają temat, konsultują założenia z zespołem, a zespół ma do nich pełne zaufanie. 

Twórcą idei turkusowych organizacji jest Frederic Laloux, który w wydanej w 2015 roku książce Pracować inaczej wyróżnił pięć zasadniczych modeli zarządzania, każdy z nich szczegółowo opisując i kategoryzując od tych najbardziej autorytarnych (czerwień), po najbardziej demokratyczne (turkus). Co istotne, Laloux nie ogranicza się do samej teorii, ale pokazuje przykład dwunastu firm z całego świata, które na rynku są co najmniej 5 lat, zatrudniają minimum 100 osób i działają na podstawie nowego poziomu rozwoju ludzkiej świadomości. 

Publikacja Laloux to rzecz jasna jedynie namiastka – przykładów firm, w których turkusowe wartości są normą, jest zdecydowanie więcej. Takie przykłady znajdziemy także w Polsce, co zaskakuje o tyle, że przedsiębiorczość oparta o system demokratyczny ma w naszym kraju stosunkowo krótką historię. Nad Wisłą najbardziej rozpoznawalnym orędownikiem i propagatorem turkusowej idei jest Andrzej Jacek Blikle, który w swojej Doktrynie jakości rozwija to, co opisał Laloux, podając przykłady polskich przedsiębiorstw charakteryzujących się wysoką świadomością i kulturą pracy. Jedną z nich jesteśmy my – gliwicka firma Marco Sp. z o.o. zajmująca się produkcją elementów identyfikacji i znakowania produktów. Firma powstała w roku 2000, obecnie współpracuje z największymi światowymi koncernami z branż takich jak: automotive, branża elektronarzędziowa, elektroniczna, robotyka itp. To jednak w kontekście tego artykułu jest najmniej istotne.  Firma bowiem uznawana jest za jedną z wzorcowych organizacji nowej fali zarządzania w Polsce i określana przez niektórych jako największa turkusowa organizacja w kraju. Jej założycielem jest Marek Śliboda – człowiek, którego marzeniem jest zmiana świadomości ludzi na taką, która nie pozwoli im budować firm nastawionych wyłącznie na zysk. Firm, w których człowiek utożsamiany jest jedynie z kosztem, jaki trzeba ponieść, by zarobić jak najwięcej pieniędzy. Osiemnaście lat doświadczenia w budowie organizacji opartej na wysokiej świadomości, szacunku do drugiego człowieka, innowacyjnym myśleniu i zaangażowaniu społecznym sprawiło, że dzisiaj do Marco ustawiają się nie tylko kolejki osób chętnych do pracy, ale także kolejki przedsiębiorców chcących uczestniczyć w organizowanych przez firmę szkoleniach z zarządzania. 

 

Osiemnaście lat doświadczenia w budowie organizacji opartej na wysokiej świadomości, szacunku do drugiego człowieka, 
innowacyjnym myśleniu i zaangażowaniu społecznym sprawiło, że dzisiaj do Marco ustawiają się nie tylko kolejki osób chętnych do pracy, ale także kolejki przedsiębiorców chcących uczestniczyć w organizowanych przez firmę szkoleniach z zarządzania.

 

Hierarchia i zarządzanie

Na czym więc polega fenomen organizacji, zwanych turkusowymi i czy Marco jest już firmą turkusową, czy też w kierunku tego turkusu dopiero zmierza? Kiedy pyta się o to Marka Ślibodę, odpowiedź zawsze jest ta sama. Marco organizacją turkusową w stu procentach nie jest i prawdopodobnie nigdy nie będzie. Dlaczego? Ponieważ turkus jest swojego rodzaju ideałem, do którego zawsze będziemy dążyć, ale prawdopodobieństwo jego osiągnięcia jest niewielkie. Marco jest firmą, która obrała świadomą drogę do turkusu i – co bardzo istotne – jest to droga naturalna, ugruntowana na cechach charakteru osób, które firmę budowały, oraz kilkunastu latach doświadczenia w zarządzaniu. Tu turkusem nikt się nie zainspirował, czytając jedną czy drugą książkę lub słuchając wykładu. Tu turkus (choć nie nazwany) obecny był od samego początku. Obecnie przejawia się on na wielu płaszczyznach – począwszy od hierarchii, przez system zarządzania, na benefitach czy jawności danych skończywszy.

Mówi się, że organizacje turkusowe to społeczności, w których nie ma Zarządu, dyrektorów, kierowników, a ich struktura jest bardzo płaska. Takie podejście oczywiście do pewnego stopnia jest możliwie, ale w niektórych warunkach może okazać się nierealne, a w praktyce może rodzić sporo problemów. Marco jest spółką prawa handlowego, a ten fakt wymusza na firmie posiadanie Zarządu. Na tym jednak sztywna struktura hierarchiczna, jaką znamy z korporacji, się kończy. W Marco bardzo umiejętnie połączono zarządzanie turkusowe (partycypacyjne) z podejściem procesowym. Skąd taka ścieżka? Turkusowe podejście do zarządzania firmą jest w Marco efektem kilkunastu lat doświadczeń i budowania naturalnych autorytetów. Jednak chcącwspółpracować z największymi światowymi firmami, pewne kwestie trzeba było bardzo konkretnie uregulować. Zdecydowano się wprowadzić podejście procesowe we wszystkich działach – nie tylko tych bezpośrednio związanych z realizacją zamówień. I tak, na podstawie podejścia procesowego działa oczywiście Dział Obsługi Klienta, Dział Handlowy, Dział Produkcji czy Dział Zakupów i Logistyki, ale procesem jest także Utrzymanie Czystości, firmowa stołówka, proces Budowania Wizerunku czy działalność Fundacji MarcoPomaga. Każdy proces ma swojego właściciela, lidera, który działa w ścisłej współpracy ze swoim zespołem, wspólnie podejmując kluczowe decyzje i biorąc za nie odpowiedzialność. Nie ma procesów ważniejszych i mniej ważnych, choć oczywiście wyszczególniono procesy główne i procesy pomocnicze. 

Hierarchia jest tu ustalana tymczasowo – odpowiedzialność za konkretny projekt bierze osoba, której pomysł jest najlepszy dla firmy, a reszta zespołu z obranym kierunkiem się utożsamia. O tym, który pomysł jest najlepszy, decyduje grupa, która zajmuje się konkretnym zagadnieniem. Bardzo ważne jest, żeby każdy jej członek docelowo podpisał się pod tym rozwiązaniem.

Nawet jeśli część grupy nie do końca „czuje” kierunek działań, to zgadza się z nim, wiedząc, że większość zdecydowała o jego słuszności.  W tym miejscu może nasuwać się pytanie, czy Zarząd i właściciele procesów tak chętnie przyznają rację pracownikom mającym pomysły lepsze od nich? Tak – to kwestia odpowiedniej świadomości, która w Marco jest na wysokim poziomie. Ludzie o wysokiej świadomości mają też wyższe poczucie własnej wartości – wiedzą, że sensem ich obecności w firmie jest tworzenie najlepszych rozwiązań, a nie walka o przysłowiowe „stołki”. Oczywiście jest tak, że zaproponowane przez pracowników rozwiązania muszą być uzgodnione z Zarządem, ale nie dlatego, że Zarząd jest Zarządem, tylko dlatego, że ma największe doświadczenie i bierze największą odpowiedzialność za całą organizację.  Co bardzo istotne – w sytuacjach, kiedy ktoś nie zgadza się z podjętymi decyzjami, to ich zasadność i kierunek tłumaczy się tak długo, aż wszyscy je zrozumieją i będą się z nimi identyfikować. W kilkunastoletniej historii firmy nigdy nie zdarzyło się, by podjęto decyzję, z którą ludzie kompletnie się nie zgadzali. Zawsze jest tu miejsce na dyskusję i wyrażenie swojego zdania. To oczywiście nie jest łatwe, mając na pokładzie blisko setkę osób o różnych charakterach i poziomach świadomości, ale idea szerokiego konsultowania podejmowanych decyzji w Marco była zawsze bardzo istotna i historia pokazuje, że ma to głęboki sens. To buduje zaangażowanie i głęboką więź, co później przeradza się w poczucie, że ta firma po części należy do każdego z nas i to od nas zależy, w którym kierunku będzie się rozwijać. 

Podsumowując więc, w Marco hierarchia jest bardzo płaska, płynna i wynika przede wszystkim z doświadczenia i odpowiedzialności poszczególnych osób. 

Rola działu HR w turkusowej organizacji

W Marco nie ma Działu Human Resources – jest Dział Human Relations, bo wszyscy zdają sobie sprawę z tego, że to, jak będzie wyglądała firma, zależy w ogromnej mierze od relacji między ludźmi, którzy ją budują. Dział HR zajmował się rekrutacją, rozwijaniem, szkoleniem ludzi i rzecz jasna kwestiami kadrowymi. Pełnił także funkcję wspomagającą procesy, jednak kilka osób nie może w całości brać odpowiedzialności za relacje międzyludzkie panujące w firmie. Relacje przecież tworzymy my wszyscy i nikt tego za nas nie zrobi. Można więc powiedzieć, że w pewnym sensie każdy, bez względu na stanowisko, jest po części przedstawicielem Działu HR. W większości firm za zatrudnianie, rozwijanie i zwalnianie ludzi odpowiada Dział HR – w Marco robią to liderzy, a HR pełni funkcję doradczą i wspomagającą te procesy. Tak jest także podczas procesu rekrutacji – Dział HR ją koordynuje, ale w sam proces oprócz lidera zespołu zaangażowani są także jego członkowie. To oni przygotowują pytania, praktyczne zadania do wykonania itp. Lider w Marco nie jest tylko osobą, która z czyjegoś nadania zarządza zespołem – lider w Marco jest autorytetem w myśl idei przywództwa służebnego. Osobą, która przez cały zespół została wybrana do pełnienia tej funkcji z racji największego doświadczenia, darzenia największym zaufaniem i charyzmy, jaką lider posiadać powinien. W historii firmy nie zdarzyła się jeszcze sytuacja, by kogokolwiek zatrudniono na stanowisko kierownicze i raczej trudno to sobie tutaj wyobrazić. Wychodzi się bowiem z założenia, że żeby móc przewodzić zespołowi, trzeba go bardzo dobrze znać i przez lata zdobywać szacunek i zaufanie. Lider w definicji Marco, to nie jest osoba, która wydaje polecenia – to osoba, która wspólnie z zespołem ustala kierunek działań. Podsumowując więc – obecnie Dział HR w Marco liczy około 30 osób – cztery z nich przypisane są do działu na stałe i HR jest ich działem docelowym. Funkcjonuje także grupa zajmująca się organizacją spotkań integracyjnych – międzydziałowych kolacji, dorocznego pikniku, spotkania świątecznego, wspólnych wyjazdów w góry czy na koncert itp. Do integracji przywiązuje się tu bardzo dużo uwagi. 

 

W Marco nie spotkamy lepszych czy gorszych biurek w open space, lepszych lub gorszych miejsc parkingowych ani niczego, co zakrawa o podział ludzi na ważniejszych i mniej ważnych.  

 

Dostęp do benefitów

W kwestii benefitów polityka firmy jest bardzo prosta. Zakłada się, że w Marco pracują ludzie, którzy pasują do organizacji – utożsamiają się z jej długofalowym celem, kierują się w życiu podobnymi wartościami, poprawnie się ze sobą komunikują i są mocni merytorycznie w tym, co robią. Nasuwa się pytanie o weryfikację tych wartości. Zacznijmy od tego, że w gliwickiej firmie nie szuka się ludzi do pracy – tu szuka się ludzi do zespołu i to docelowy zespół, po kolacji z kandydatem, który przeszedł całą ścieżkę rekrutacji, decyduje, czy chce rozpocząć z nim współpracę. Zarówno podczas procesu rekrutacyjnego, jak i podczas późniejszej współpracy, bardzo duży nacisk kładzie się na wartości i komunikację. Oczywiście merytoryka również jest niezwykle istotna. W Marco nie przeprowadza się żadnych testów psychologicznych, mających na celu wybranie najlepszych kandydatów. Za to sam proces rekrutacyjny jest długi – trwa około trzech miesięcy – wieloetapowy i stosunkowo skomplikowany. Warto tu podkreślić, że rekrutacja w Marco nie kończy się na samym zatrudnieniu – rekrutacja to tak naprawdę proces ciągły, który zaczyna się w momencie rozpoczęcia współpracy, a kończy przy ewentualnym rozstaniu z firmą. Zgodność z rdzennymi wartościami jest więc weryfikowana na bieżąco i jeśli w codziennej współpracy nie występują większe problemy, to firma za tę ciężką pracę i poświęcenie stara się dać tak dużo, jak tylko może. Benefity pozapłacowe są takie same dla wszystkich. Nie dzieli się ludzi na lepszych i gorszych z uwagi na zajmowane stanowisko. 

Zakłada się, że każdy – bez względu na stanowisko – rozwija firmę, a pracowników różnicuje jedynie zakres odpowiedzialności. Im wyższa odpowiedzialność, tym wyższe wynagrodzenie. Przyznawane są także nagrody roczne, w przypadku w 2017 roku przeprowadzono swojego rodzaju eksperyment. Do tej pory bowiem nagrody roczne przyznawał zarząd, ale w myśl coraz większej partycypacji w zarządzaniu, w ubiegłym roku tę odpowiedzialność scedowano na zespoły. To one we własnym gronie dyskutują i decydują, komu i w jakiej wysokość nagrodę chcą przyznać. Następnie liderzy procesów przedstawiają propozycje zespołów zarządowi, który się do nich ustosunkowuje. Takie rozwiązanie samo w sobie eliminuje spory i nieporozumienia na tle finansowym – wszystko bowiem jest jasne i transparentne. Te dwie kwestie, czyli wynagrodzenie i nagroda roczna, tak naprawdę są jedynymi, w których występuje zróżnicowanie. Cała reszta jest taka sama dla wszystkich pracowników, a mowa tu m.in. o Pakiecie Medycznym, Pakiecie „Kultura, Rozrywka, Sport”, prezentach świątecznych, prezentach urodzinowych, prezentach mikołajkowych dla dzieci i wielu innych. W Marco nie spotkamy lepszych lub gorszych biurek w open space, lepszych lub gorszych miejsc parkingowych ani niczego, co zakrawa o podział ludzi ludzi na ważniejszych i mniej ważnych. 

 

Proces rekrutacji w Marco wymaga dużego poświęcenia i zaangażowania od wszystkich, którzy biorą udział w procesie. Wiadomo bowiem, że jeśli zatrudni się ludzi, którzy nie rozumieją tej drogi, nie widzą w tym działaniu większego sensu i nie chcą podążać ustaloną przez organizację ścieżką, to docelowo wszyscy w takim układzie będą się męczyć.

 

Jawność danych i dostęp do informacji

Jedną z charakterystyk turkusowych organizacji jest jawność informacji o wynagrodzeniach. W polskich realiach  pojawia się kilka problemów natury prawnej. Z racji ochrony danych osobowych nie można całej firmie udostępnić danych wrażliwych związanych np. z wynagrodzeniem, ale nie zabrania się takich rozmów – jeśli jedna strona potrafi spytać o wysokość wynagrodzenia, a druga chce na nie odpowiedzieć, to firma jako organizacja nie ma nic przeciwko. Oczywiście sytuacją idealną byłaby taka, w której wszystkie dane byłyby jawne i transparentne, ale zabrania tego prawo, a te w Marco się szanuje. 
Nieco inaczej kształtuje się kwestia danych związanych z bieżącym funkcjonowaniem firmy. Jeśli chodzi o budżet, przychody, wydatki to są to dane zawarte w celach dotyczących jakości przygotowywanych przez Zarząd, do których swobodny dostęp mają w firmie wszyscy. Wydaje się więc, że poza danymi wrażliwymi, których publikować nie można ze względów prawnych, dostęp do danych związanych z bieżącą działalnoś...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 6 wydań magazynu "HR Business Partner"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • Możliwość pobrania materiałów dodatkowych
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy