Przeciwdziałanie mobbingowi w firmie – na co zwrócić uwagę? Case study Credit Agricole Bank Polska SA

Mobbing w Kodeksie pracy

Zgodnie z Kodeksem pracy: „Pracodawca jest zobowiązany przeciwdziałać mobbingowi” (art. 943 § 1 k.p.). W praktyce oznacza to, że każdy pracodawca powinien: 

• sam powstrzymywać się od mobbingu,
• przeciwdziałać powstaniu zjawiska mobbingu ze strony innych osób w organizacji (np. osób zarządzających, innych pracowników itd.),
• eliminować mobbing, gdy to zjawisko wystąpi.

W Kodeksie pracy nie jest sprecyzowane, na czym konkretnie powinno polegać przeciwdziałanie mobbingowi – pozwala to pracodawcom realizować ten obowiązek według zasad, które w największym stopniu będą odpowiadać specyfice biznesowej i kulturze organizacji. Aby kompleksowo podejść do tematu prewencji, warto szczegółowo zapoznać się z regulacjami prawnymi w tym zakresie.

Prawne aspekty mobbingu – czym jest mobbing?

Kodeks pracy definiuje w art. 943 § 2 mobbing jako: „działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników”.
W sensie prawnym, aby można było mówić o występowaniu zjawiska mobbingu, warunki definicyjne muszą być spełnione łącznie. Oznacza to, że:

• zachowania lub działania muszą być uzewnętrznione;
• muszą one być zarówno uporczywe, jak i długotrwałe, jednak definicja prawna nie wskazuje, jak długi okres i jaka częstotliwość będą uznawane przez sąd za mobbing;
• związane są z nękaniem lub zastraszaniem, czyli np. grożeniem, straszeniem, powodowaniem u kogoś lęku;
• wywołują zaniżoną ocenę przydatności zawodowej osoby poszkodowanej, co oceniane jest w trakcie postępowania sądowego – biegły identyfikuje m.in., czy na skutek doświadczenia mobbingu ofiara będzie w stanie powrócić do wcześniej wykonywanych obowiązków;
• celem lub skutkiem podejmowanych przez mobbera (sprawcę mobbingu) działań jest co najmniej jeden z wymienionych: poniżenie, ośmieszenie, izolowanie lub wyeliminowanie z zespołu.

Jeśli któreś kryterium definicyjne nie zostanie spełnione, nie można mówić o wystąpieniu zjawiska mobbingu w sensie prawnym. Z tego względu każdą sprawę sąd rozpatruje indywidualnie w oparciu o posiadane dowody, materiały, zeznania świadków, opinie biegłych itp. Ocenia, czy w danym kontekście przesłanki mobbingu zostały spełnione. 

Mobbing czy zwykłe działanie?

Niektórzy pracownicy mylnie odbierają działania przełożonych związane z rozliczaniem, egzekwowaniem czy kontrolą jako mobbing. O ile są one wykonywane z poszanowaniem dóbr osobistych pracownika, są obowiązkiem menedżerów i w takim wypadku nie mają znamion mobbingu. Niezmiernie ważna jest świadomość, że nawet te zachowania, które wiążą się z obowiązkami osób na stanowiskach menedżerskich (np. zlecanie zadań pracownikowi, kontrolowanie, rozliczanie i egzekwowanie ich wykonania), mogą się przejawiać w takiej formie, że w ocenie sądu na podstawie materiału dowodowego mogą już mieć charakter mobbingu.

Warto zwrócić uwagę, że definicja Kodeksu pracy nie wskazuje, jakie konkretnie działania lub zachowania uznaje się za mobbing. W praktyce oznacza to, że posługiwanie się różnymi listami zachowań mobbingowych (np. stworzoną przez Heinza Leymanna) może być tylko pewną wskazówką, jak to zjawisko wygląda w organizacjach, jednak ocena, czy w tej konkretnej sytuacji dane zachowania przybrały formę mobbingu, należy wyłącznie do sądu. Brak konkretnej listy zachowań nie powinien jednak zniechęcać do działania przeciw mobbingowi, a jedynie uwrażliwiać na to, że działania mające znamiona mobbingu mogą przybierać różną formę.

Pracownicy HR powinni edukować oraz uświadamiać menedżerów i pracowników na sytuacje konfliktowe, ponieważ mogą one eskalować. Reagowanie na nieporozumienia i spory oraz dążenie do efektywnego ich rozwiązywania stanowią jedną z podstaw właściwego przeciwdziałania mobbingowi.

Praca zdalna a zachowania mobbingowe

Okres pandemii zmusił wiele firm do wdrożenia pracy zdalnej pracowników na skalę niespotykaną do tej pory. Mimo upływu czasu i ewolucji modelu pracy w kierunku hybrydowym, nadal część pracowników więcej pracuje z domu niż z biura. Zmiana ta również może oddziaływać na charakter negatywnych zachowań pojawiających się w danej organizacji.

Jednym z możliwych skutków mobbingu jest izolowanie pracownika, co w sytuacji pracy zdalnej bywa niestety łatwiejsze. Konkretna osoba może być pomijana w zaproszeniu na spotkanie online czy telekonferencję. Stosowane przez mobberów zachowania przeniosły się na telefony, firmowe komunikatory czy e-maile. Sprawca mobbingu może w sposób nieuzasadniony krytykować pracę czy życie prywatne w wiadomościach, nękać telefonami, kontrolować w miejscu zamieszkania, szykanować na forum spotkań zdalnych.

Korespondencja elektroniczna sprawia jednak, że ofiarom łatwiej jest zgromadzić dokumentację mogącą potwierdzić stosowanie wobec nich negatywnych praktyk. Może to mieć duże znaczenie z perspektywy wstąpienia na ewentualną drogę sądową, ponieważ ciężar dowodu leży po stronie osoby poszkodowanej. Oznacza to, że ofiara mobbingu musi udowodnić, jakich zachowań doświadczyła, jakie wywołały one skutki (w tym zdrowotne), oraz fakt, że pracodawca mobbingowi nie przeciwdziałał.

Polityka antymobbingowa jako dobry początek prewencji

Przeciwdziałanie mobbingowi warto rozpocząć od refleksji, jak powinien wyglądać proces zgłaszania takich podejrzeń i nieprawidłowości w danej firmie. Spisane zasady w formie polityki antymobbingowej będą ogólnodostępnym źródłem informacji dla pracowników, o tym: 

• czym jest mobbing, 
• co powinno zawierać zgłoszenie, 
• gdzie należy je wysłać, 
• co się dzieje po jego otrzymaniu przez pracodawcę, 
• kto będzie je rozpatrywał, 
• jakich etapów postępowania można się spodziewać. 

Polityka może być procedurą, z którą zapoznanie się będzie dla pracowników obowiązkowe lub potwierdzane pisemnym oświadczeniem. Taki formalny dokument zabezpiecza interesy pracodawcy i jest namacalnym dowodem na regulacje antymobbingowe w firmie. Jednak dopiero realne stosowanie jej zapisów i rzetelny sposób rozpatrywania zgłoszeń będą właściwą formą prewencji.

Komisja antymobbingowa

Na podstawie polityki organ stworzony do rozpatrywania zgłoszeń (np. komisja antymobbingowa) podejmuje działania zmierzające do oceny sytuacji pod kątem prawnej definicji mobbingu. Warto zastanowić się, czy w ramach przewidzianej ścieżki postępowania rozpatrywane będą wyłącznie zgłoszenia podpisane, czy również te anonimowe. Być może postępowanie w przypadku zgłoszeń anonimowych będzie wyglądało inaczej niż tych opatrzonych podpisem – warto te wszystkie aspekty przewidzieć w polityce. W Credit Agricole Bank Polska SA rozpatrujemy wszystkie zgłoszenia przesyłane przez pracowników, ponieważ każdy sygnał o jakichkolwiek nieprawidłowościach jest dla nas szansą na szybką reakcję – jeśli jakieś zarzuty zostaną potwierdzone nawet na podstawie anonimowej wiadomości, możemy podjąć działania, które wyeliminują niewłaściwe zachowania.

Powołanie komisji antymobbingowej

Liczba członków komisji antymobbingowej powinna być dostosowana do specyfiki konkretnej organizacji. Często można stanąć przed dylematem – do jakiego momentu rozbudowywać skład komisji o dodatkowe osoby, które wniosą swoją perspektywę do sprawy? A może jednak pozostawić liczbę osób bardziej ograniczoną, aby działania mogły być szybsze i bardziej efektywne? Z mojej perspektywy należy kierować się efektywnością i szybkością działania takiego organu.

Stworzenie 10-osobowej komisji składającej się z dyrektorów różnych jednostek organizacyjnych może sparaliżować jej pracę. Obłożenie kalendarza spotkaniami, urlopy, nieobecności mogą spowodować, że najbliższy termin zebrania pełnego składu na posiedzenie przypadnie za miesiąc. Warto w związku z tym ograniczyć skład do niezbędnego minimum osób, które swoimi kompetencjami będą najlepiej przyczyniać się do rozpatrywania takich zgłoszeń. Często są to pracownicy HR, compliance, prawnicy. W polityce antymobbingowej można pozostawić komisji możliwość zaangażowania do pracy ekspertów z wewnątrz lub spoza organizacji, o ile w danej sprawie będzie to konieczne. Dzięki temu w szczególnie skomplikowanych sytuacjach istnieje bufor bezpieczeństwa pozwalający skorzystać komisji z dodatkowego wsparcia.

Prowadzenie postępowań wyjaśniających

Postępowania prowadzone przez komisję antymobbingową nie należą do łatwych – rozpatrywanie takich spraw wymaga odpowiedniej dozy dystansu oraz umiejętności komunikacyjnych i mediacyjnych. Umożliwiają one koncentrowanie się na faktach w prowadzonych rozmowach, docieranie do potrzeb i oczekiwań stron względem siebie oraz udzielanie czasem wyjątkowo trudnej informacji zwrotnej. Warto, aby członkowie komisji byli osobami, które znają organizację i specyfikę jej działania, by mogły w sposób wiarygodny weryfikować pojawiające się zarzuty w różnych źródłach. 

Zadania komisji antymobbingowej

Podstawowym zadaniem komisji jest zdiagnozowanie zaistniałych problemów i przyczyn danej sytuacji. Kluczową kwestią jest uzyskanie dodatkowych wyjaśnień zarówno od osoby zgłaszającej, jak i od tej wskazanej jako sprawca. Każda ze stron prezentuje swoją perspektywę i interpretację różnych zdarzeń, zachowań i intencji. Przedstawione subiektywne informacje często zawierają wiele emocji, co sprawia, że członkowie komisji muszą dociekać, co jest faktem, a co tylko znaczeniem nadawanym przez osobę. 

W postępowaniu każda strona ma możliwość przedstawienia dowodów, które posiada, np. korespondencji czy zeznań świadków. Komisja ma obowiązek zapoznania się z nimi i zweryfikowania ich wiarygodności. Często sięga wtedy po dodatkowe źródła informacji, które mogą wskazać, jak wyglądały komunikacja czy relacje w konkretnym zespole. Cenne mogą okazać się wywiady z pracownikami dotyczące przyczyn odejść z firmy, ocena pracownicza kwartalna, roczna lub inne narzędzie do informacji zwrotnej, wyniki badań zaangażowania, atmosfery, kultury organizacyjnej itp. Te informacje nadają szerszy kontekst opisywanym w zgłoszeniu zdarzeniom. 

Może się okazać, że zgłoszenia, które będą wpływały kanałem zgłoszeń antymobbingowych, po głębszej analizie ze strony komisji nie będą opisywały zachowań mających znamiona mobbingu, a jedynie sytuacje konfliktowe. Misją działania komisji powinno być jak najbardziej obiektywne zidentyfikowanie przejawów zaistniałego konfliktu i jego przyczyn. Na tej podstawie komisja podejmuje decyzję o zasadności zgłoszenia z perspektywy definicji prawnej mobbingu. Może także przedstawić zidentyfikowane nieprawidłowości i rekomendacje adekwatnych rozwiązań.
W swojej praktyce komisja może spotkać się z różnymi naciskami, jednak tylko rzetelne i obiektywne rozpatrywanie wpływających zgłoszeń pozwoli zbudować zaufanie w organizacji do tego organu. Komisja musi kierować się poszanowaniem dóbr osobistych pracownika zarówno zgłaszającego, jak i wskazanego jako sprawca.

Działania prewencyjne w Credit Agricole Bank Polska SA

W Credit Agricole Bank Polska SA od wielu lat przywiązujemy dużą wagę do przeciwdziałania mobbingowi. Politykę antymobbingową wprowadziliśmy już w 2010 r. Reguluje ona ścieżkę zgłaszania i rozpatrywania sytuacji, które w ocenie pracownika mogą mieć znamiona mobbingu. Na jej podstawie powołany został również rzecznik antymobbingowy, który przyjmuje zgłoszenia oraz prowadzi postępowania wyjaśniające na potrzeby komisji. Taka rola w organizacji pozwala pracownikom na bezpośredni kontakt z osobą zaangażowaną w rozwiązywanie takich spraw, a także uzyskanie odpowiedzi na pojawiające się pytania czy wątpliwości.

Szkolenia antymobbingowe dla managerów

Kolejnym krokiem, który wprowadziliśmy w 2011 r., są szkolenia dla kadry menedżerskiej w zakresie polityki antymobbingowej, prawnych i psychologicznych aspektów mobbingu i zjawisk pokrewnych oraz metod przeciwdziałania mobbingowi. Spotkania o nazwie „Fair play w zarządzaniu” odbywają się do dnia dzisiejszego i są obowiązkowe dla wszystkich menedżerów dołączających do naszego Banku lub awansowanych wewnętrznie. W trakcie tych spotkań odpowiadamy na pytania przełożonych i uwrażliwiamy ich na kwestię szybkiego reagowania na niewłaściwe zachowania i konflikty w zespole.

HR Business Partner w przeciwdziałaniu mobbingowi

Szczególną rolę w identyfikacji sytuacji konfliktowych pojawiających się w Banku pełnią HR Business Partnerzy. Angażują się oni w rozwiązywanie nieporozumień, konfliktów i sytuacji trudnych w jednostkach organizacyjnych, z którymi współpracują. Wykorzystując umiejętności mediacyjne, rozmawiają z pracownikami, podchodzą do każdej sprawy w sposób zindywidualizowany i wspierają menedżerów w diagnozowaniu potrzeb i problemów. Dzięki takiemu podejściu działają prewencyjnie, nie dopuszczając do eskalacji nawet niewielkich konfliktów. Szybkie reagowanie ze strony HR BP pozwala odnaleźć najbardziej efektywne rozwiązania oraz ustalić np. nowe zasady komunikacji i współpracy w danym zespole.
 

Edukacja pracowników w zakresie mobbingu

Mając świadomość tego, jak ważne jest uwrażliwianie na identyfikowanie wczesnych przejawów konfliktów wśród nie tylko menedżerów, lecz także wszystkich pracowników Banku, zdecydowaliśmy się w 2020 r., aby kolejnym etapem naszych działań prewencyjnych było obowiązkowe szkolenie e-learningowe: „Przeciwdziałanie mobbingowi i dyskryminacji w miejscu pracy”. Szkolenie edukuje pracowników w zakresie tego, czym jest mobbing, a co nim nie jest, jakie są jego przyczyny i skutki oraz w jaki sposób przeciwdziałamy temu zjawisku w naszym Banku. W trakcie szkolenia pracownik zapoznaje się z różnymi przykładami które wyczulają go na kwestie reagowania i udzielania wsparcia.

Dbałość o well-being pracowników jest w naszym Banku priorytetem, dlatego kompleksowość wprowadzonych działań prewencyjnych ma na celu jak najpełniejsze zapobieganie tak negatywnemu zjawisku, jakim jest mobbing.

Sposobów przeciwdziałania mobbingowi może być wiele. Ważne, aby każda organizacja wybrała te, które będą dla jej pracowników najbardziej efektywne. 

Jedno jest pewne – działania prewencyjne powinien podjąć każdy pracodawca. Przeciwdziałanie mobbingowi to nie tylko przykry obowiązek wynikający z Kodeksu pracy, lecz także odpowiedzialność za dobrostan pracowników.