Poza światem slajdów. Jak HRBP może uratować 70% skazanych na porażkę transformacji biznesowych?

70% transformacji biznesowych nie osiąga zakładanych celów.
McKinsey, BCG

Problem nie leży tam, gdzie go szukamy

Gdy transformacja technologiczna się sypie, pierwszym odruchem jest szukanie winnych w złej strategii, błędnej technologii albo za małym budżecie. Tymczasem McKinsey i BCG od lat pokazują to samo: 70% inicjatyw transformacyjnych nie osiąga celów. Nie dlatego, że plan był zły. Dlatego, że ludzie się nie zaangażowali, liderzy utracili zaufanie i nikt nie potrafił poprowadzić organizacji przez zmianę.
To jest dokładnie ten obszar, w którym HRBP powinien być wsparciem i faktycznym „rozgrywającym”. I tu leży paradoks: wiedza jest, ale rzadko trafia tam, gdzie powinna – na właściwy poziom, we właściwym momencie.

Sukces transformacji to 30% strategii i technologii. 70% – to ludzie.
McKinsey & Company

Utknęliśmy w operacyjnym błędnym kole

EY zmierzyło to dokładnie: tradycyjny HRBP spędza nawet 86% czasu na zadaniach operacyjno-administracyjnych. Osiemdziesiąt sześć procent. To nie jest partner strategiczny. To archiwista kadrowy w drogim garniturze.
BCG dodaje: nowoczesny HRBP powinien przekładać strategię na plany personalne, dostarczać twardych analiz, rozmawiać z biznesem językiem liczb. Może – tylko że najpierw ktoś musi uwolnić go od tych 86%. To nie jest pytanie o kompetencje HRBP. To pytanie o to, czy organizacja ma odwagę zmienić architekturę tej roli, architekturę pracy i odpowiedzialności.

86% czasu tradycyjnych HRBP zajmują zadania operacyjno-administracyjne.
analiza EY

Pięć pułapek, w których giną transformacje

Pułapka 1. Zmiana bez diagnozy – i mechanizm szklanej podłogi
Zarząd decyduje. Konsultanci projektują. Projekt startuje. Kilka miesięcy później okazuje się, że menedżerowie pierwszej linii nie rozumieją, po co cokolwiek ma się zmienić. Dodatkowo, jak pokazują badania, oni pierwsi się „wyłączają”. Zaczynają tłumaczyć: „To nie była moja decyzja”. Pracownicy grają na przeczekanie. A HRBP? Był zaproszony na trzecie spotkanie projektowe, nie na pierwsze. HRBP powinien być tym, kto jeszcze przed startem projektu zadaje niewygodne pytania: „Jakie jest realne nasta...